回复：沈阳家乐福各店收货组员工的素质太差了！_家乐福吧_百度贴吧
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现在供应商成什么样了？11月10日早上4点半广州康王店被杀一个收货员工，这个员工也许有很大的错误，但是大到用命去抵吗？半个月前沈阳金牛店收货助理因为扣货问题被自称黑社会的供货商威胁，现已辞职。收货组也是毛病多，收好处，卡人，但这里面可不光是收货组能做的吧，好像还有防损吧，收好处就办事，好处收完还不办事，就不讲究了吧。不要因为一部分人就否定全部人，很多的供应商只是打工的，不容易，还有好多年龄挺大的。收货组呢？差不多是家乐福里工作条件最差的部门了，工资在南方不清楚，在北方都不到1000元，工作就是为了生活，虽然没人逼着学坏，可是还在这个群体中，就不特立独行，就算是不愿意也只能是收要好处，但不能不要。不要只说家乐福怎么样，这个社会太多龌龊的事。
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不要说些没有意义的事情，收货组很辛苦，供应商也很辛苦，收货组冬天冷，夏天热，没个店销售部同收货的量也很大，平均一下一家店最少收30-40万的货量有的甚至过百万，，员工福利低，工作量大，换为思考一下，你来收货组干一整天时什么样，我要是供应商排队等一天是什么样，大家都彼此谅解一下这个事情很好解决。 &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
对于这方面，我不是很了解
路在脚下?&?顶在天上
春哥纯爷们，铁血真汉子
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不错，顶了，给你置顶。继续发此类帖子。
骗人的吧&如果是真的那太和谐了
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在逐行逐句地看完此帖后，我的心久
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好贴子哦，大家不顶说不过去
专业盖楼的人们呢????
我觉得天上飞机的回帖更牛
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沈阳家乐福北站店是最垃圾的地方 有个小个子瘦小的保安最黑 向供货商要赠品 谁给赠品谁可以优先送货 收货组散漫 收货笼8个 有次去送货12点到 晚上7点30才送完7箱货 一下午才开4次笼
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回复：50楼把你电话留给我吧，我和你联系！！！！希望能帮你解决问题！！！！
看来没有赶上首座，我的茶。不同的
一看就是内行！不错~
关于北站店收货组的一切&投诉&或者&建议，请发送邮件到&
并且留下您的联系方式，我会第一时间联系您，并为您保密。
欢迎供应商朋友和我交流。
Raymond&FANG
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说的对，沈阳塔湾家乐福，素质太差
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沈阳家乐福塔湾店，发生过收货员，一起打两个顾客的事件，事后，有个收货员，据说手机柜台的，叫，什么燕，故意碰瓷，起因，是因为顾客投诉，收货员不满，对顾客大大出手，其中顾客张某，已事六十花甲老人，事后，家乐福上级领导，利用警方关系，不但白白打了老人父女，还碰瓷，呃诈老人父女，一千元，不信的人可以去塔湾家乐福的淮河派出所核实，完全真实，本人亲眼所见，这种事真道德沦丧，欺负弱者，呃诈钱财，还黑吃黑的买同关系，这就是有钱优势的家乐福，
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家乐福真溅，欺负老人，谁家没有老人，大家试想，被殴打的是您的父亲，您是什么感想呢？有有血有肉的都踩死狗丈人势的家乐福！
楼上眼睛不好啊？&收货员工是&收货的，不是售货的，收货是不会面对顾客的！！！灌水都没水平&！&多学学52、53、54&楼的吧，那才叫吃饱了撑的灌水呢。
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家乐福2015年动作频频：集中采购权 自建配送中心
字号：| 日09:37&&&&&赢商网
家乐福中国是在“不转型可能就会死”的压迫下开始转型的。这个在1995年曾将大卖场业态率先带入中国的零售业巨头，最迟从2012年就感受到重重危机：市场份额在陆续被大润发、沃尔玛、华润万家超越后，持续不断下降;受电商冲击愈加严重，零售业态环境不佳;在一二线城市布局200多家超市和大卖场，竟然没有自己的采购和配送中心……另外，大卖场在中国是否还有发展潜力也受到质疑，甚至家乐福要退出中国市场的消息也一再传出。
家乐福中国是在&不转型可能就会死&的压迫下开始转型的。这个在1995年曾将大卖场业态率先带入中国的零售业巨头，最迟从2012年就感受到重重危机：市场份额在陆续被大润发、沃尔玛、华润万家超越后，持续不断下降;受电商冲击愈加严重，零售业态环境不佳;在一二线城市布局200多家超市和大卖场，竟然没有自己的采购和配送中心&&另外，大卖场在中国是否还有发展潜力也受到质疑，甚至家乐福要退出中国市场的消息也一再传出。
跟过去的&原地踏步&不同，家乐福中国在2015年改革动作频频，也颇为深入，简直比前20年的总和还要多，这一切都是为了企图让自己走上转型求变的&快车道&。
集中采购权，自建配送中心
家乐福在别的国家都有采购和配送中心，唯独在中国没有;并且进入中国的海外大型连锁超市品牌中，也只有家乐福一家没有。这跟最早家乐福进入中国的策略有关。1990年代，为实现在中国成功且快速的扩张，家乐福授予中国区&店长集权制&，即每家店店长拥有对门店的选址、采购、配送、调价和陈列的自主权，而其采购体系也较为粗放，是由供应商直接送货到门店。2006年才改为以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立城市商品采购中心。但这种模式远不能解决家乐福中国所产生的问题，必须集中采购权，自建配送中心。
2015年3月起，家乐福又开始着手将中国24个城市商品采购中心重组为6个大区采购中心，分别覆盖华东、华北、华南、华西、华中和东北区域，预计在2016年底之前全部建成。据品途网查询了解，目前建成并投入使用的配送中心有江苏昆山(华东)、四川成都(华西)、湖北鄂州(华中)、天津武清(华北)，而另外两个&&华南和东北大区的配送中心也会在2016年建成。如果覆盖全国的6大配送中心能在短短两年内建成并投入使用(竞争对手在中国用长达数年时间来建立物流配送体系)，则足可见家乐福中国的建设规模和速度，以及它改革转型的决心。因为据了解，每一个家乐福中国配送中心都有约4万平米，需要投入至少2亿元以上的资金，覆盖30&60家家乐福大卖场(和以后可能还会继续开设的家乐福easy便利店)。
家乐福这么做，自然是着眼于其在中国未来的长期发展，因为夯实采购和供应链是零售业必须要做的基本功课。并且，也是目前和未来家乐福中国逐步引入便利店和网上商城，开启O2O业务的基础。
在目前所启用的4个配送中心所覆盖的区域，给门店的配货便实现了次日达，订货满足率也获得了提升，改变了过去一些偏僻门店由于供货商送货不及时而产生的缺货现象。并且还配合家乐福网上商城，消费者若在网上下单，家乐福便从距离最近的门店直接发货，同样承诺商品次日达。
若可冲破各种阻力，最终能够改造采购配送体系取得成功，实现各区域采购和运营职责的分离，家乐福中国的运转就能比之前更高效，后续的转型之路才有基础支持，成功的几率也就会变大。
引入&家乐福easy&小业态
在中国一直坚持大卖场业态发展的家乐福也开始向便利店业态转型。家乐福中国区总裁兼CEO唐嘉年表示，他非常看好更小型的零售门店，他在今年年初曾说：&便利店有可能超过电商。电商有非常好的发展前途，但便利店对我们来说，增长幅度会更高，未来更好一些。&
其实从2014年11月，家乐福中国就在上海开了第一家具有&邻家性质&的&Carrefour Easy&便利店。在2015年，又在上海试水开设了第二、第三家便利店。
家乐福便利店选择温暖的橙色为主色调，从灯光亮度、到货架、再到购物车都是橙色的，这一点完全区别于大卖场。据说，选择橙色也是在对比了蓝色、棕色、巧克力色和绿色等多种颜色之后慎重决定的，他们认为橙色传递给人一种有活力、很温馨的家庭般的感觉。
其实，家乐福便利店与一般的社区便利店最大的不同是营业面积大、产品种类多、更注重体验。它的每家便利店约有400平米，4000个产品品类。从这个角度看，这其实已经不单纯是便利店了，而是社区小型、日常的采购中心。
以第一家便利店为例，其主要商品是日常生活必需品、厨房用品、食品饮料等，缺少社区居民刚需、高频的生鲜品类。
而到了第二、第三家店，商品则以食品和生鲜为主，占到了约85%。体验感也明显加强。一楼是商品销售区，二楼是休闲就餐区，还提供简餐、咖啡、Wi-Fi、充电插座等设备，并可以作为展示空间，举办画展、摄影展和活动之类。还有就是，每家便利店都设有多个智能终端，顾客可以实现在线下单支付浏览商品等功能。
重点说一下生鲜，这类商品对社区便利店来说关乎成败。唐嘉年也表示，家乐福便利店正在探索如何更好地售卖生鲜类商品。虽然对于这种损耗率极高而在小型店里不容易管理的品类，家乐福现在还没有很好的解决方案，比如店内生鲜应该放多少、怎么放，是蔬果还是鱼肉多一点等等，但他仍非常看好社区商业，认为很有前景。也就是说，未来我们会在更多的大城市看到越来越多的橙色Carrefour Easy。而目前据了解，预计在即将到来的春节前上海地区会将便利店数量增加到约10家，2016年还将会在北京社区落地。
涉足电商，尝试O2O模式
其实，家乐福中国在今年花巨资自建大型配送中心，尝试&小而美&的便利店业态，跟微信支付战略合作并陆续在全国各城市门店接入，以及未来在三四线城市增建大卖场(每年增加10&15家，未来两三年内将进驻城市由目前70多个拓展至100个)等策略，一个目的就是要推行它的O2O业务，或者说，在坚持开线下门店的同时，也为新的线上购物渠道&&家乐福网上商城提供支持。
今年6月，家乐福网上商城已在上海地区上线。据其官方表示，网上商城依托的是门店资源，所有货品在下单后自动派单到距离消费者最近的大卖场，由其配货并发出，实现商品次日达。除送货外，便利店也可作为线下自提点。
半年之后，即刚过去的12月28日，家乐福网上商城App也正式上线。并且，家乐福还获得了&上海自贸区外商投资经营增值电信业务&牌照，成为自贸区首批获得该资质的外资企业之一。这也意味着家乐福可在全国范围内开展电商业务，其网上商城也会从上海拓展到全国更多城市，并允许第三方商户入驻家乐福电商平台，有望引进更多进口品牌(如欧洲、中国台湾等地)的各类商品。
而目前，家乐福网上商城之所以推进如此慢，一个决定性原因就是它的供应链建设还正在进行中。中国有句古话，&兵马未动，粮草先行&，这件事急也急不来。
至于说到家乐福做电商的思路，跟京东、亚马逊完全不同。家乐福中国未来仍会将大卖场作为主营业务，而电商则是其大卖场业态(和未来的便利店业态)的延伸，为消费者提供更多远的购物选择。这一思路在一定程度上似又决定了电商业务不会成为家乐福中国未来主流。
自持物业的购物中心
家乐福2015年在中国还尝试了另一种零售业态，即&自持物业的购物中心&。
2015年11月底，家乐福购物中心在北京望京地区四元桥附近正式开业。这成为家乐福在中国自主购地、建造和管理的首家门店，也是目前亚洲最大的旗舰店。
与大卖场不同，四元桥店是一个综合性购物中心。商业零售区域分布于地下一层到地上三层，其中，家乐福大型超市占去两层，约11600平米，而租赁面积约为35000千米，集中了近100家服装、时尚、礼品、儿童、母婴和生活类门店，还有一个美食广场和二三十家餐馆。目前，法国体育用品超市迪卡侬也已入驻购物中心，据称占地约4500平米。品途网记者最近去实地探访时，发现其正在装修阶段，尚未开业。
说到入驻家乐福购物中心的商铺，除迪卡侬之外，还有优衣库、C&A、绫致集团、拉夏贝尔、星巴克、西贝莜面村、鹿港小镇、小吊梨汤、呷哺呷哺、百度未来商店等各类品牌，可以说集吃喝玩乐购于一体。
而购物中心里的家乐福大卖场也比中国其他家乐福卖场占地面积要大，总商品种类要更丰富(约40000种)，并且20%都是进口商品，即有5000种，甚至烘培区的大厨也来自法国本土。
另外，家乐福购物中心还引进了&百度未来商店&线下体验店，来展示和销售智能硬件产品。目前有超过100种商品供消费者体验和购买，包括平衡车、智能自行车、智能钢琴、路由器、充电等。据品途网了解，在此展示的智能硬件产品有百度自己开发和投资的产品，也有跟百度合作的第三方厂家产品。从百度方面来说，这是百度首家实体店，体现了互联网公司渗透线下的趋势;对家乐福购物中心来说，能提升其品牌影响力，增强购物时的体验感，探索转型自持物业模式的购物中心之后的零售业态具体该如何做好。
纵观家乐福中国在2015年的转型动作不可谓不激进。为何如此激进?这跟家乐福中国已错过或延迟了几年改革时间大有关系，又是它挣脱&历史遗留问题&的本能反抗。因此，醒了就要花大力气狂奔猛追。
沉疴需用猛药，重组采购和配送体系正是一剂猛药，因为如果不能控制供应链并提升效率，家乐福中国想要继续在三四线城市开大卖场、在一线城市尝试开便利店、开设网上商城，乃至建大型购物中心，都没有稳固的基础，虽绝不至于一击便溃，但也可能被慢慢拖死。而家乐福中国想要转型成功，首先要看它的供应链基础到底有多强，然后看它如何布局大卖场、便利店、购物中心、网上商城等诸多业态，并怎么协调多业态之间的关系了。 上传我的文档
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家乐福配送特点及不足分析
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家乐福物流配送中心 指导老师 ：王少君 学生：
0座机电话号码 目录 一：家乐福简介
二：家乐福中国成长之路
三、家乐福的全球采购
四、家乐福物流体系
五：家乐福的配送模式
六：家乐福在物流配送中存在的问题和解决方法 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。晚会被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。
一：家乐福的简介 家乐福自从1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其宣传口号为“开心购物家乐福”
二：家乐福在中国的成长之路 1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定 。
2012年4月，家乐福创意佳门店将再次送走一位家乐福中国区总裁罗国伟，他将升任家乐福集团执行董事。 日，沃尔玛中国区总裁陈耀昌辞职。进入中国15年，沃尔玛对其文化充满自信与坚持，但业绩压力又使“中国特色”与“沃尔玛本色”构成冲突。重庆“绿色猪肉事件”加速了陈耀昌式利润为导向改革的终结。 家乐福似乎更加适应“中国国情”
正在加载中，请稍后...　　　　物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。　　一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃尔顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。　　强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。　　门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。　　二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。　　相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。　　便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。　　三、根本区别在于地域不同沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。　　但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％-30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。　　二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。　　社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：正确的配送中心选址，可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。　　确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。　　进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。　　建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。　　综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。中国货架专家——海格里斯商超运营专家——海格里斯400-000-6641
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