呼叫中心如何提高客户体验—浅议效能和效率的关系
呼叫中心是企业与客户间联系的&桥梁&、企业收集客户感知的&眼睛&、企业营销的&重要手段&。随着众多呼叫中心在民航、银行、保险、通信、金融等&传统企业及B2C等新型互联网商业模式中高速发展、壮大。呼叫中心的运营管理也愈发规范化、精细化。越来越多的呼叫中心通过重视客户体验，提高客户对企业&的满意度和忠诚度，助力企业经营发展。
　　客户体验的感知如何，不仅和接听电话时座席人员的服务态度有关，在深层次上，和座席人员的工作效能、问题处理效果、座席得到的技术支撑、客户的&需求被满足程度等方面直接相关，是客户对呼叫中心提供的系列服务（接听情况、后续跟进情况、服务改良等）是否满足其需求而产生的感知。呼叫中心如何对这&些方面进行有效的管控、平衡处理，形成了客户体验管理的概念。客户体验管理被视为继现行大量KPI指标后，可量化的又评估呼叫中心运营管理水平的重要指&标。笔者认为，呼叫中心提供的服务质量和客户体验感知两者间，形成了个既有矛盾又相对和谐互促的关系。
　　为什么说两者是对立矛盾面呢？客户期望他的每通电话都受到呼叫中心面、及时、高质量的受理，这样客户会有VIP的良好体验感受；但呼叫中心&将为此产生大量成本&&众所周知，几乎每个呼叫中心都承担着大量繁重的客户受理工作，要求20秒内接听电话，座席在处理每通话时必须尽可能在几分钟时&间内了解客户需求、查询知识库相关内容、形成应答、再次接受客户反馈、形成工单等系列工作流程。但如果座席人员在与客户沟通时不能迅速掌握客户实际需求&而增加了解的时间，或为更加详细阐述知识库相关内容而增加解释内容也会延长受理时长，使得效能降低；而同时，客户因为在通话中感受到企业（呼叫中心）花比&较长的时间较面满足自己的需求，有被重视的感觉而得到较好的客户体验感受。这就是矛盾的产生。
　　那么，呼叫中心如何安排、使用合理的现有资源来获得良好的客户体验？比如，在很多呼叫中心会产生这样的问题争论：对重复投诉等疑难投诉工单，呼&叫中心有两种应对方案：包到底处理的工作流程和多环节转接处理的工作流程。包到底处理的工作流程即对客户需求实行&问负责制&，即个座席人员对&通客户电话的需求内容包到底的负责处理完结；多环节转接处理的工作流程即将个疑难投诉电话分为问、升级、支撑等多环节负责来完成对通客户电话的需&求内容多次流转处理的工作流程；哪种更能使客户获得良好的体验感知？这两种不同的思路直接决定了呼叫中心人员安排、岗位设置、质检效果等各方面资源的使&用方式不同。也涉及到管理学中效能、效率的概念。包到底的模式，会提高效能，但效率的考核会降低；多环节流转处理的模式在每个环节的考核上会得到很高效&率的指标，但效能可能会低。在实际工作中，从工单历时这指标可以看出，包到底的工作流程平均工单历时时长会比多次流转工作流程多出2倍左右；但从质检&效果和排班数量方面，反而会发现包到底的工作流程模式下重复投诉次数和后续跟进班组人员数量减少很多。我们理想的目标是：呼叫中心的效能、效率与客户体&验感受相对统互促，形成良性互动。
　　那么如何使呼叫中心的效能、效率与客户体验相对统互促，形成良性互动呢？先明确下呼叫中心效能、效率的概念。笔者理解效能为以座席人员为采&样对象，从头到尾被处理完毕受理的电话占所有受理电话的比率，在客户体验上表现为客户被深度关切的程度；而效率是为快捷处理客户电话内容而减少在某个处理&环节上的时间，即在单位时间内处理更多的客户电话，这样就造成很大比例客户需求的升级、转向后端等情况。就呼叫中心受理环节讲，效能与效率永远是需要平衡&掌握的关系，对这理念的理解，会影响到不同呼叫中心工作流程、排班制度、组织构架等很多方面的不同设置，影响到重复投诉率指标、越级投诉率指标等；同&时，也定会直接影响到客户体验感受的不同。效能与效率是呼叫中心需要处理好的对关系，它会直接影响到呼叫中心与客户体验间的关系。
　　效能与效率的关系，可以形象的体现为：极端情况下，若对每个客户都提供VIP级别的服务，则效能提高了，次呼叫解决率提高了，但呼叫中心的成&本会急剧增加；但如果单方面提高效率，则可能会发生呼叫专员快速查询知识库后，迅速判断应对客户或转向其它部门跟进处理。这样，极易产生客户反复问询、客&户体验感受降低、后端压力增加、延缓客户需求处理时间等情况。现引用业界比较经典的个比例图来表明效能、效率的关系：（统计数据来源于英国的汽车保险公&司）
　　我们知道，效能、效率会有个交叉点、平衡点，即在不同行业呼叫中心，如果找寻到个客户体验良好的、或者客户重点关切的点，即客户是否在乎通&话时长（接待时长）、是否对次问询内容的答复应对程度要求高、对后续跟进处理的耐心程度等因素综合判断，制定个适合的客户受理规范，保证客户体验满意&度、保证呼叫中心效能、效率的要求。在实践中，建议呼叫中心根据呼叫专员数量配置情况和重复投诉等疑难工单数量情况，分具体情况采用问责任人负责制或&问负责制与多层流转制相结合的方式，在不同范围灵活实施。
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如何提升呼叫中心客户满意度
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通过对呼叫中心各方面数据的分析和比对，对呼叫中心进行中长期的预测。基于这些预测信息可以对呼叫中心的人员进行配备，以及现场的管理和控制。最后再对实施规划的效果进行回顾，针对体现出来的问题进行不断改进。在的运营管理中要取得绩效的不断提升与改善，需要多方面的努力，但有一点不容置疑的是，如果没有一个良好的排班管理机制和不断提升排班管理水平，要想达成绩效的不断进步基本上是不可能的。希望就联想客户联络中心在排班管理上的一些具体做法与取得的成效与同行进行交流。可以明显看出，我们的客户感受很不均匀，客户有时觉得电话很容易接通，而有时又觉得非常难通， 30秒内接起率不到80%，再来看看同期的员工利用率：员工利用率只有不足50%，在业务的高峰期这个比例会高一些，但仍旧达不到高绩效目标的要求，那时候看来，要达成水平80/30（80%的电话在30S内接起），还要保障客户拨打热线所感受到的ASA一致，员工利用率还可提升到75%，这是一个大的挑战。如何提升？确保服务水平和员工效率的双达标，在不断的业务摸索中，我们从以下几方面来进行逐步改善。一、来电预测：来电有规律吗？要解释这样的问题，我们还是先看数据：&以某一业务为例，通过三年的数据积累并结合业务的特点我们看出来以下几点规律：每年春节的来电量是全年最低的；每年的七八九三个月的暑促高峰来电量较高；年底单位的集中购机带来12月份的咨询高峰等；从上图我们还可看出，每年业务量都有一定的增长，为究其原因，我们进一步分析：将历史咨询记录将咨询的内容进行分类，并将用户购机的时间与咨询时间进行了匹配性分析，结合客户的特点，热线的知晓度，我们找到影响业务时的关键因素：销量；季节；气候；热线知晓度；客户的应用习惯等；我们再来看另一个规律：可以看出，一周各天的来电规律也是不一样的。工作日高，周末低。每年春节、五一、十一长假期间前后的来电规律，七天长假期间来电量很小，但长假过后的第一天会出现来电高峰。对历史数据的使用与分析的方法有很多，关键是要找到最符合自己业务特点的方法。另外在使用历史数据时要确保你的数据是正确的，用错误的数据做分析只能得出错误的结论。得到相对全面的信息后，依此进行预测，预测分几个层次，中长期预测、招聘周期预测、排班周期预测。每个预测的数据有着不同的目的。中长期预测：中长期预测一般与公司/部门年度业务规划结合起来做，重点在于分析资源配备是否与业务的发展相匹配，对全年的来电形势有一个全局的了解，根据来电高低峰制定各阶段的重点工作，合理分配员工的工作时，在联想座席代表每个月上班的天数并不是完全按照工作日要求，在业务高峰期，员工每周的上班可能会超过五个工作日，而在业务低峰时，再安排员工的补休或集中休假，全年保持总法定工作时的弹性排班制，这样能有效地保障业务高峰的服务水平，而且能满足部分家在外地员工希望探亲时间增长的要求，还能平稳地过一个春节，假期比国家规定的还长，员工是很满意的。座席招聘周期预测：故名思意，招聘周期的预测与人力需求密切相关，如果从有招聘需求开始到人员招聘成功，完成岗前与在线指导，直到员工能够独立上线的周期为两个月，那么两个月前的预测是否准确就决定着该月是否有足够的人力来保障目标的达成。随着此预测值产生的是招聘计划，考核的是招聘及时性及培养合格率。排班周期的预测：不同企业、不同业务排班周期可能不一样，一般以周、两周、月等为周期。排班周期的预测是用于进行人员配备的基础，其参考的数据是年度预测值、招聘周期对该周期的预测值、前几周的实际来电值，而且更倾向于实际来电情况，排班周期的预测需要注意的是应按天和时段来进行，一周中的各天可能来电规律是不一样的，同样一天中的各时段来电规律也不一样。对于呼入的电话建议以每30分钟的间隔来研究用户来电的规律。排班周期预测的要点是：历史看趋势，近期看实际，结合最近周期的来电及可预见的影响业务的因素对&直接计算&出来的数值进行修正。如下例：&现在我们已经将预测层层分解到了最小单位，还有一点非常重要的，准确预测是基础，所以设定各预测周期的预测准确性，或预测离差率是很有必要的，预测离差率管理到每半小时，才能进行最准确的人员配备，长时间的准确数据及信息的积累与沉淀以不断提升预测准确性。&二、人员配备确定座席排班周期目标虽然各项KPI指标都设定有目标，但所设定的目标可能是最终要达成的目标，所以不能完全基于最终目标值来排，而是需要根据实际发生值及本次排班希望达成的值来排，如AHT，业务最终的目标是360秒，但目前的实际达成值可能是380秒，那么我们在进行人员配备时就不能以360秒的平均处理时间来安排人员，而需要以实际的380秒来安排人员，这样才能确保服务水平等关键KPI的达成。在特殊的时间里，有可能针对服务水平和员工利用率等各项KPI的目标会有所调整，这些都需要在排班开始之前来确定，即确定周期排班目标。根据时段预测进行座席人员配备人员配备的基本原则是要尽可能减少业务量走势与员工配备之间的不一致情况，即来电高的时段，安排的人员就多，来电量低的时段，安排的人员少。在这里介绍一个计算人员需求数量的工具&&Erlang C运用这个工具，我们需要输入一些参数：即可得出人员配备数量：同时，我们还可预知到按此人员数配备所能达成的服务水平：根据此工具可科学计算出每半小时要达成目标服务水平所需要配备的人员数量。如下图：人员配备的走势与预测来电的走势基本一致。到目前为止，我们还只是根据预测的业务量进行了每个时段的实际应在线人员数量计算，据此我们还需要考虑班制设置、就餐、培训、小休等情况，最终的安排实际应在线人数是综合安排了就餐、培训等各项人数以后的数量，这些因素都需要事先进行说明，即人员配备原则，最终的排班表就是综合考虑各项因素以后的人员配备需求，如下：细心的同行可能看出来了，在早上9：00到10：00的这一个小时里实际安排的上班人数比需求人数要少，明显看出来这一个小时的来电量是全天最高的，安排员工上一小时班是不现实的，所以这里要说到一个话题，就是多技能人员的运用和主管的弹性，这一个小时可安排多技能人员或由在排班表中明确主管上线，就能解决这一个问题了。另外，对于话量分流也是一个很重要的话题，我们在中对用户进行了引导：&9：00-10：00热线一般比较繁忙，建议您一小时后再与我们联系，您也可以持机等候&，在这里我们的是一小时后，而不是10：00后，如果用户9：30拨打热线听到这段留言，一般会在10：30以后再拨入了。其后的结果是，这一个小时的高峰期得到了有效平抑，与随后的一个小时保持了一个平衡，早高峰的现象得到了有效缓解，在适当时候就可以撤消该提示了。三、现场管控遵守排班表：排班表一旦确定并通过审核，一线人员就必须严格遵守排班表，为了保障排班表的执行，中心应出台相应的管理规范，对考勤、现场制度的遵守有明确的规定，如员工对系统支持的各个时间点（谈话、案面、就绪、培训、休息）的正确设置。按排班表的要求时间进行系统登录和退出等。现场管控：一方面要求严格执行排班，另一方面一旦出现突发的事件，现场主管又要能灵活进行现场调控，主管在的工作担任着很重要的职责，员工指导、监听、疑难问题的处理，及现场管理与调控。为了保障主管现场管理与调控的能力，中心一方面要给予相应的培训，另一方面出台相应的管理与调控手册也是必不可少的。手册的内容一般包括：主管的职责、主管应关注的与现场相关的重要项目，规定主管的监控点及应急措施，主管应做的哪些记录等。为了提高现场管控的效率，可借助业界一些先进的&班长管理系统&软件，它能实时看到用户正在听导航的数量、看到用户等待人工接起的数量，甚至能看到等待的用户信息及时长，能看到中心整体资源的使用率，也能看到以业务为单位、以小组为单位，以至到个体员工的各种状态。对于个体员工的状态，主管要关注那些在某种状态上持续时间比较长的员工，如：通话时长很长的员工是不是遇到比较复杂的情况，是不是需要主管的支持，主管可借助远程监控系统或走到员工身边了解情况，及时提供支持。危机响应机制：在呼叫中心的运营往往会遇到很多不可遇见的特殊事件，外界因素（如2003年的非典）、新病毒的爆发，系统的故障等这些事件直接对来电造成极大影响，一个运作良好的应对各种危机事件具备相应的处理能力，并提前制定各种危机情况的应对措施，以将损失降到最小。危机响应机制一般包括：危机报警、危机应对、危机解除、后续措施等多方面内容。以系统故障为例，在呼叫中心的运营中，系统的正常是最基本的保障，所以一般对系统的正常运营会有相应的服务水平协议来制约，但系统的故障也是不可100%避免的，系统故障危机的处理往往包含两个方面的内容，一方面是系统本身如何在最短的时间内解决故障，恢复正常，另一方面是业务在系统出现故障时间如何配合，在故障解除之后又如何保障和提升绩效，以降低损失。四、排班回顾排班回顾是排班工作的最后一个环节，也是非常重要的环节，通过排班回顾可以及时了解排班中存在的问题，并对问题进行有效的分析，制定改进措施，这样可以有力的保障运营指标的达成。回顾要及时，并且要坚持，每天、每周、每排班周期、招聘周期、年度都要进行回顾，针对每次回顾反应出来的问题都应该制定及时有效的措施来不断改进。最后我们再来看看改进效果：服务水平控制Sigma能力从03年的0.8提升到05年的4.2（目标带：80%-86%）。&员工利用率Sigma能力从03年的0.7提升到05年的3.9（目标带：75%-80%）。&&
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开心签到天数: 89 天连续签到: 1 天[LV.6]常住居民II
总人数有21人，实现中心7*24小时运营，每周工时不超过40小时，话务高峰期9:00-12:00,15:00-16:30，上午话务量较高，应如何设置合理的班次使人员满意，降低人员流动性（减少工作时长并尽量减少跳班弹性）？
班次工作时间　早A班8:00-11:40 12：10-15：30 <font color="#个小时早B班<font color="#:30-12:00 13:00-17:30<font color="#个小时九六班<font color="#:00-12:30 13:30-18:00<font color="#个小时下午12:30-17:00&&17:30-20:30<font color="#个半小时跳班<font color="#:30-13：00&&17：30-20：30<font color="#个小时晚1<font color="#:30-次日8:30<font color="#个小时
以上班表工作时长有点长，而且跳班大部分都不喜欢，希望哪位好心的大侠能给点意见，感激不尽哈。。。
呼叫中心的排班是否合理，关系到很多因素：如接起率、卡位利用率、人员利用率等，具体排班时我会考虑以下几点：
1、数据分析：排什么样的班？排几个班次？班次的时间应该如何定？决定因素是数据分析：通过分析对应月份和*月的呼入、接起、放弃情况、人员出勤情况、各时段的接起和放弃情况，特别是呼入量较大时段的接起和放弃量分析，从而确定需排几个班次，每个班次应该排什么时间段，目的是提高接起，保持呼叫中心服务质量。
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透过数据看本质
呼叫中心的排班是否合理，关系到很多因素：如接起率、卡位利用率、人员利用率等，具体排班时我会考虑以下几点：
1、数据分析：排什么样的班？排几个班次？班次的时间应该如何定？决定因素是数据分析：通过分析对应月份和*月的呼入、接起、放弃情况、人员出勤情况、各时段的接起和放弃情况，特别是呼入量较大时段的接起和放弃量分析，从而确定需排几个班次，每个班次应该排什么时间段，目的是提高接起，保持呼叫中心服务质量。
2、确定好所需安排的班次及时间段，然后就确认需排多少个休息日，这里我遇到的有两种情况：
1）、淡季时电话量较少，月休息天数可以按国家规定当月应休几天就安排多少个休息日；
2）、旺季因电话量较高，出勤的天数相对需增加，目的是保证接起，因此按当月国家规定出勤总小时数安排出勤天数，保证当月出勤总小时数与国家规定相等，再确定当月可安排的总休息日。
3、座席特殊安排申请：确定好当月可安排的休息天数后，通知座席上报特殊时间需求，如座席当月的某天有特殊事情，想休息的，那么座席需将此要求上报直属主管进行申请，方便排班时优先安排，确保排班合理性、可行性。
4、排班具体操作：
1）、设置每月排班表格式：设置涵数公式，方便计算各班次出勤的次数、总休息天数等，保证出勤总小时数是正确的，保证出勤班次是平均分配的；
2）、优先安排特殊申请的休息时间：总休息天数是统一的，分两步走：
A、无特殊需求的座席，正常排休，保证排休总天数是对的即可；
B、有特殊需求的座席，需优先安排座席要求的日期进行休息。
注意：排班时需注意座席连续出勤的总天数最好不要超过7天或更长，如果连续出勤天数过长，会导致座席极度疲劳，会影响到工作效率和工作质量；
3）、出勤班次的合理性：每个座席当月出勤什么类型的班次，可分两种：大型呼叫中心人员足够的情况下可以安排一个月上一个班次，但是对于小型呼叫中心的座席来说，一个月可能会涉及好几个班次，对于一个月内需上几个类型班次的时候，排班时需合理安排出勤班次及次数，目的是保证接起。
4）、注意同组人员出勤班次和休息情况：如果一个组有四个人，有三个班次，有一个人休息的时候，需保证各个班次都有人在上班，避免某个班次无人，导致某时段无人出勤上班，影响整体工作。
5）、特殊时段需注意：如呼入量较高或放弃量较高的时段，排班时需优先考虑此时段的出勤人数，确保最大可能性的接起。
6）、特殊日期需注意：如周六日电话量较高或是活动宣传日导致电话量增高的日期，需尽可能多安排出勤人数，确保接起；反之，电话量较低的日期，安排的人数可相对少些，保证人员出勤率和卡位利用率是合理、可行的。
以上几点内容都能考虑到位的话，排班也就基本没问题了。
补充条件，公司食堂就餐时间为11:40-13:00，下午就餐时间17:00-18:00，若下班回家可不考虑吃饭时间。。。
透过数据看本质
呼叫中心排班三步走之人力安排篇
――排班员，从体力工作者向脑力工作者的转变杨彦阳 　　前一篇我们谈了如何进行话务量的准确预测。预测完成后，排班员最具复杂性的工作才刚刚开始。人力安排一方面要达到设定的服务水平，另外，还要考虑呼叫中心运营成本，平衡座席期望；同时，在安排过程中还要考虑工时要求，环境要求、座席本身技能等因素。随着呼叫中心环境的日益复杂，手工排班越来越难以平衡服务水平与运营管理的矛盾。为什么会产生这样的状况，让我们先来看一下影响人力安排的因素。
影响人力安排的关键因素
　　座席数＝Agents（服务目标％，服务目标基准时长，呼叫量，平均服务时长）
　　根据Erlang公式，座席数与呼叫量，平均服务时长相关，同时与设定的服务目标有关。由于我们已经对话务量进行了预测，因此，按照上式就可以计算出各时段的座席需求量，进而安排人力。但是，实际情况比这复杂的多。排班过程受到环境、座席员等多种因素的限制。
　　首先，环境因素决定了班次设置的灵活性。假如呼叫中心台席设在市中心，交通比较方便，则可以不考虑交通的影响，根据话务曲线特性来设置班次；但假如呼叫中心地点比较偏僻，座席人员上下班需要乘坐班车，则班次设置就必须与班车时刻表结合起来，人员安排、加班的安排都要考虑班车的影响，人员安排的灵活性就受到一定的限制。再举一个例子，如果餐厅固定中午12：00－13：00开放，所有座席人员都要在此时段内就餐，假如就餐时间为半小时，则最多只能分成两组就餐，50％的座席不可用将可能对服务水平造成致命的影响；假如就餐时间相对灵活，分成4组人员就餐，显而易见，对服务水平的影响要小的多。此外，台席数目、工时要求等都可以看作是环境因素，在人力安排过程中都要充分的考虑。
　　其次，座席技能影响排班的准确性。考虑在呼叫量，服务目标完全一样的情形下，安排老员工可以达到服务目标，但是，安排同等数量的新人就可能达不到服务目标。为什么呢？因为他们的熟练度不同。
　　服务水平=SL（座席数，服务目标基准时长，通话量，服务时长）
　　虽然拥有同样的技能，但新人熟练度显然要差一些，也就是说，同样的电话，新人的服务时长要更长，从而影响服务水平。因此，要做到精细化排班，不仅要考虑技能，技能的熟练度也是很重要的因素。显然，如果想安排新人，适当的多排几个人是明智的选择。
　　此外，座席缩减也会对服务水平造成影响。缩减指的是座席实际未提供服务时间与座席付费时间的比值。
　　缩减（Shrinkage）=（座席付费时间 - 座席提供服务时间）/座席付费时间*100%
　　缩减可以分为两类，一类是可预见的缩减，包括法定假日、休假、午餐、小息、培训等，这类缩减在排班之前就可以确定；还一类是不可预见的缩减，如班长进行一对一指导、座席接到临时任务、座席莫明其妙消失等所有现场突发的导致座席不能接电话的情形。座席缩减同样会对服务水平造成损害，因此，在排班之前就需要对可预见、不可预见缩减进行预估，适当多排一些座席，以消除缩减造成的影响。缩减与座席数关系如下：
　　排定人员数量=基准人员数量 /（1-缩减）
　　（其中，基准人员数量是按照服务目标、呼叫量计算的座席数目）
　　人力安排过程中，座席喜好也是必须要考虑的因素。呼叫中心是一个人员流失率较高的行业，提高座席满意度、减少座席流失对提高客户满意度、降低运营成本都会产生积极的影响。
手工排班，排班员的梦魇
　　目前，绝大多数的呼叫中心还是在手工或利用Excel等计算工具来进行排班，让我们先来看一个典型的手工排班流程：班次及规则：根据历史话务曲线特性，并结合呼叫中心环境限制，确定班次；设定排班规则（如工时，休假等）；
人力需求确定：根据前一阶段的预测结果，利用Erlang公式，计算出各时段的人力需求；
人力安排：按照人力需求，结合班次规则制作班表，在这一阶段，往往采用组排班的方式，班次活动，如午餐等，也一般按组来统一组织；
规则校验：检查班表是否违反工时、休息等班次规则，并进行微调；
班表发布：班表发布到班组、座席。
　　由于目前呼叫中心的规模越来越大，这个过程显示出越来越多的问题：
　　首先，手工排班工作量很大，排班员的精力大部分消耗在规则、人员、话务曲线的匹配、校验中。以移动公司1个月的班表为例，几个排班员要耗费少则2-3天，多则1-2周的时间进行排班，反复的校核班表是否符合规则，是否存在工时过少、过多的情况，是否有连续两头班、夜班过多的情况……拷贝、粘贴、复制、填充、计算，繁琐又容易出错的频繁操作让排班员不胜其烦。如果考虑多技能座席，更是给排班员摆了一个天大的难题。
如果仅仅是工作量大，我想排班员还能够忍受，更要命的是，排出的班表不能做到精确。要么人员太多，导致运营成本上升；要么人员不够，无法达到预期的服务目标。以呼叫中心典型的双峰曲线为例（如右图），排班所追求的是人力安排和话务曲线的尽可能吻合（也就是图中蓝色的最佳排班线），达到在满足服务水平的基础上尽可能少的安排座席资源。而在手工排班中，由于大量的采用组排班，组中成员同时上下班、同时午餐，导致人力安排的灵活性降低，不能尽可能的去拟合话务曲线。此外，参考前面谈到的影响人力安排的因素，手工排班中考虑了环境的影响，部分考虑了缩减，但座席技能因素考虑很少，基本认为所有人员的技能熟练度一致，不可预见性缩减也没有考虑进去，导致最终会对服务水平造成负面影响。因此，手工排班是一种粗放型的排班方式，随着运营要求的提高，表现出一定的不适应性。
　　座席期望在这个过程中也很难得到满足。排班员首先关注的是服务水平，其次是运营成本，至于座席的喜好，只能在班表排定的基础上作些微调。这种家长式的管理对座席的归属感，积极性都是一种打击，由此造成员工满意度的下降将间接影响座席的工作效率，造成服务水平降低，用户满意度降低。因此，如何在排班过程中满足座席期望是非常值得关注的一个课题。
班次排好后，是好是坏？是否能有更为合理的安排方式？能否排出多个班表进行选择？由于庞大的工作量，手工排班一般难以实现这样的比较。排一个班表就够头疼的了，排多个班表？还让不让人活了。
　　总之，手工排班下，排班员就是一个体力劳动者，不停的重复拷贝、粘贴、修改等繁琐的动作，根本没有时间去思考班次是否合理、如何从排班模式上进行改进。这是一个无奈的现实，随着呼叫中心规模的扩大，这种现象将更为严峻，亟需提高排班员工作效率，将他们从繁琐的计算中解脱出来。
排班软件，引领排班员走出迷局
　　目前，国内市场上涌现出了众多的排班软件，象Verint公司的Impact 360运营管理套件（原来的BluePumpkin）、Aspect公司的eWFM系统、Genesys的排班软件、IEX等，这些都是国际上比较知名的品牌，国内也有远传等厂家开发了自己的排班系统。这些软件，从功能、设计理念上各有特点，也有专门的文章阐述各自间的优劣、特点。在本文中，我们主要站在使用者的角度，看看排班软件究竟能给我们带来什么样的改进，选择排班软件又该从那里下手。
降低劳动强度，实现自动化排班
　　自动化处理是引入排班软件最迫切也是最基本的需求。排班员的工作绝不应该是拷贝、粘贴，他们应该更加注重如何改善运营效果，如在什么时间增加人力会提高整体服务水平？班次设置是否合理，能否通过更改班次来提升服务水平等。通过引入排班软件，排班员可以专注于规则的设置、班次的设置，在服务水平等参数设定完成后，软件能自动排定班表，最大限度的减少排班员的手工干预，提高排班工作效率。因此，自动化程度的高低是选择排班软件的一个基础指标。
提高排班准确性，实现最优化排班
　　前面参经提到影响人力安排的若干指标，对这些指标的合理处理是生成最优班表的关键。
　　服务目标的设定：目前，大多数的呼叫中心都是多业务呼叫中心，各业务对服务目标的要求也不尽相同。比如：移动公司的VIP、全球通业务具有比神州行、动感地带业务更高的服务目标；银行VIP客户业务具有比普通客户业务更高的服务目标。此外，针对不同时段，应该可以设置不同的服务目标。比如，在话务忙时设置较高的服务目标，对于提高整体服务目标具有显著的意义。
　　缩减率的设定：不考虑缩减率，很可能造成对服务水平的打击，在手工排班模式下，也几乎不可能考虑缩减率，因为这将带来排班员工作量成倍的上升。借助排班软件，可以对缩减率，甚至是不同时段的缩减率进行设置。这样做的意义非常明确，提前预估座席缩减，适当多排几个座席，即使在座席缩减的情形下也不会对服务目标造成大的损害。
　　技能的设定：技能设定首先是考虑多技能的设定，处理多技能是排班软件相对手工排班的一个强项。更进一步，为实现精细化排班，还需要对座席的技能熟练度进行设定。前面已经讲过，熟练度低的座席将会占用更长的处理时间，单位时间内处理的电话较少。因此，设置熟练度能更好的反映座席技能状况，避免对服务水平的损害。
　　班次、班次事件的设定：在传统手工排班模式下，为拟合话务曲线，常常设置大量的班次，如早班，可能会分成7:00，7:30，8:00，8:30…等不同开始时间的若干班次，显然，这加剧了排班员的超强工作负荷。对于班次事件，如午餐、小息等的处理也同样如此。在排班软件中，为了消除类似的影响，要能够对班次、班次事件针对绝对时间、相对时间进行设置，以满足现场环境、运营管理对排班的要求。
　　组排班的灵活设定：手工模式下，组排班被大量应用，但组排班与最优排班是一对矛盾。为了实现最优排班，排班软件不仅要支持组排班，更要支持基于单个座席的排班。
提高班表合理性，实现复杂排班规则
　　在手工排班中，能够处理的规则主要包括班次规则和工时规则，即控制座席上相应的班次，控制座席每周、每月的工时等。借助软件的帮助，可以实现更为复杂、合理的处理规则：班次规则：如设定座席可以上那些班次，某些班次最长连续几天等；
休假规则：座席可以在那些天休息，在那些班次后必须休息等；
工时规则：座席的周最大、最小工时，月最大、最小工时；
公平性规则：如某组座席夜班数目必须保持相等；
组规则：设定那些人员必须同组工作，同组是否同时开始工作等；
轮班规则：设定不同班次之间的轮换规则。
　　通过设置复杂的处理规则，班表更能符合运营管理的要求。
平衡座席喜好，提高座席满意度
　　由于工作量的原因，在手工排班中很少考虑座席期望。引入排班软件后，由于计算机的超强处理能力，可以允许座席设定各自的排班喜好，比如说某些座席更喜欢上8;00开始的早班，某些座席更喜欢上夜班等等。在排班过程中，系统可以自动在座席喜好与服务目标间进行平衡，尽可能的满足座席期望，从而达到提高座席满意度的目的。
输入假想条件，预估整体影响
　　生成班表是不是最优，有没有更好的替代方案呢？引入排班软件后，这个问题将有望得到解决。
　　几乎所有排班软件都具有“what-if”（假想）特性。即输入假想条件，评估对呼叫中心的影响，解决诅如此类的问题：如果话务量增长10％会怎样？平均处理时长缩短10s会产生什么后果？这些能够使排班员对呼叫中心整体有一清晰的预判。
　　部分排班软件则更进一步，能够生成假想班表，为呼叫中心的运营提供参考。在假想环境中修改部分参数，生成假想班表，然后进行班表对比，看在符合SL要求的基础上那个班表工时最少，更合理。举例来说，如果排班员想是否能通过Part-Time座席节省运营成本，则他可以在假想环境中添加‘虚拟座席’，设定这些座席的班次、工时规则，替换部分正式座席进行排班，完成后对比两个班表的SL，工时，看那一个更好，从而判断是否应该引入Part-Time座席。
　　随着呼叫中心规模的扩大，业务环境日益复杂，运营要求也逐步提高，在这种形势下，传统的手工排班不再适合。借助排班软件，将排班员从繁琐的体力劳动中解脱出来，进而关注运营管理层面的问题，完成从体力劳动者到脑力劳动者的转变，将是今后几年呼叫中心建设、运营中的核心议题。
江湖依旧 发表于
呼叫中心的排班是否合理，关系到很多因素：如接起率、卡位利用率、人员利用率等，具体排班时我会考虑以下几 ...谢谢您哈，学到蛮多的
透过数据看本质
肖小阳 发表于
谢谢您哈，学到蛮多的客气了，我也是在网上搜索的。
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