如何激发团队内部的良性冲突
　　如何激发团队内部的良性冲突
　　当企业和其成员进入固化思维状态的时候，如果企业不对自身的发展进行一次梳理总结和注入活力，激发员工的创新意识和危机意识，企业将集体进入“平庸”而被市场淘汰。
　　文 | 北大纵横管理咨询集团合伙人 胡宁涛
　　小案例
　　在进入这个主题之前，先讲述一个真实的案例故事：这是美国一家面临倒闭的钢铁厂，在频繁更换几任总经理，花费了巨大的财力人力物力后，对于走向破产的钢铁厂大家已经黔驴技穷，一筹莫展，员工也都士气涣散，唯一能做的事情就是等着工厂宣布破产清算。新到任的总经理似乎也拿不出什么好的办法来，但他却在几次员工会议上发现了一个现象，公司的每次决策制度公布时，大家似乎都不愿意提出反对意见，管理者说什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，会议总是死气沉沉。因此这位总经理果断作出了一个决定，以后会议，不分层级，每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候为争论某个不同意见，争论者面红耳赤，甚至大打出手，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，不管是同意还是反对，都要按照达成的共识去做。过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境，起死回生，甚至在几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。
　　有关企业生命周期曲线
　　讲完这个故事，我们进入今天的议题，如何激发团队内部的良性冲突。在讨论这个话题之前我们先看看企业生命的周期曲线理论。对于很多企业来说，从初创期到快速发展，然后缓慢进入到一个平稳发展的时期，直到企业衰亡，据统计百分之八十的企业会在4年的时间履行完这个周期，生存下来并且基业长青的企业微乎其微。除掉企业发展的各种外部因素，很多企业的衰亡往往源于企业进入平稳发展期以后，而这个时期某种意义上就是企业生存发展的分水岭。原因在于，这是企业文化的沉淀阶段，也是企业成员形成固化思维的阶段，但我们知道，环境总是优胜劣汰的，成功源于不断的创新和变革以适应外部环境，当企业和其成员进入固化思维状态的时候，也意味着企业可能会面临逐渐被市场淘汰和边缘化的状况，如果企业不对自身的发展进行一次梳理总结和注入活力，激发员工的创新意识和危机意识，企业将集体进入“平庸”而被市场淘汰。
　　企业需要突破自己，
　　激发良性“冲突”
　　就像我们在开篇案例所描述的，这家濒临倒闭的美国钢铁厂能够起死回生，源于他对自己固有文化的一种突破，将死气沉沉的“一言堂”会议氛围激发为大家群策群力的脑力激荡，企业被注入了新的生命力和竞争力，企业的决策质量和水平都得到了极大的改善和提高，更加贴近市场，贴近一线，执行力更富有效率。
　　因此当企业文化沉积下来的时候，企业领导者应该不断提醒自己，现在这种工作文化氛围是否能够为企业带来持续性的竞争力和盈利水平，面对未来发展，企业是否已经做的足够好，能否还有上升的空间，员工是否有不断追求卓越的意识和动力……
　　因此从某种意义上说，我们所谓的企业生命周期线其实是企业文化周期线，文化的适应变革能力决定了企业的生命竞争力，而文化的变革关键点之一就是激发企业的内部活力，引发团队内部的良性冲突，强化员工不断追求高标准和高价值体现的动力。不少企业尤其是国企在发展进入到稳定阶段后，内部成员会因为个体利益倾向而形成错误的人际关系和谐意识，害怕冲突，避开冲突，错误的理解“和谐”的真正内涵，以至于形成老好人的心态，不去指正别人，不得罪别人，惟命是从，最终企业群体形成一个差不多就行，得过且过的文化氛围，企业进入了低效率和低质量决策的“平稳期”，这也是不少国企一进入市场竞争就弱不禁风的本质原因之一。
　　关于激发良性冲突的几个建议
　　综上所述，对于如何激发团队内的良性冲突，笔者有以下几点供读者参考：
　　1、定期审视自己企业的文化氛围和环境的适应性：很多企业在前期成功后往往会沉湎于以往的经验判断和惯性思维导致的惰性工作习惯，而漠视市场和环境的变化。美国王安电脑，爱立信等等，都是因为没有走出自己成功的“阴影”，不适合环境的发展而倒闭，因此定期对内外部环境的审视是企业避免“僵硬”发展的基本前提。
　　2、不断提醒企业成员，尤其是高层领导，消除小富即安，不思进取的安逸状态：在《谁动了我的奶酪》书中，一只没有居安思危的意识的老鼠最后会发现自己的奶酪不知不觉的吃光了，而很多企业也会发现自己赖以生存的市场会不知不觉的被竞争对手蚕食掉。危机意识是每个企业员工，尤其是领导人应该保持的基本状态，从来没有一成不变的成功，守住市场比打拼市场更困难，因此决策制定者应该贴近市场，贴近一线，不断研究竞争对手，从而获得领先一步的市场地位。
　　3、设计精益思想，追求卓越的文化制度：企业应该鼓励企业成员能够以不断突破自己为荣；通过绩效考核的手段去激发团队成员的创新氛围，比如引入平衡积分卡考核的思维，不仅仅关注于员工的短期绩效水平，更着眼于员工因为创新思维而带来的长期效益。而这种激励除了适度的物质激励以外，更多的应该体现在精神层面的荣耀上，包括一些公众场合的鼓励，活动的嘉奖等等。丰田公司的精益思想是通过组建精益小组来完成对产品质量的不断苛求，虽然前期丰田因大幅度扩张以及员工的大面积换血导致“质量门”事件，但其精益思维的闪光点依然值得我们学习和借鉴。
　　4、适度引入外部新鲜血液，刺激团队内部的竞争氛围：企业内部的晋升制度有良好的激发企业成员对企业的归属感和奋发向上的晋升斗志，但对于一些企业而言，这种“近亲繁殖”的方式可能会导致企业内部处于一种文化停滞状态，因此适时让一些空降兵进入企业有利于企业内部的活力激发。管理学有个“鲶鱼效应”，而团队中“鲶鱼”式人物的设定是很重要的，总是不断质疑，总是不断提出新思维，总是激发一种思维冲突和碰撞的人物既可以内部培养，也可以外部引进，关键是这个人的这些行为需要获得公司领导的认可和鼓励从而带来企业内部的良性冲突氛围。
　　5、在企业管理权限中，适度放权，扁平化管理，增加员工的自主意识和能力是企业保持活力的有效方式。让员工从被动管理到自我的主动管理能够有效的提高其满意度和创新精神。现代企业面领着越来越残酷的市场竞争，而传统的金字塔管理模式的弊端越来越凸显出市场竞争的不适应性，诸如管理层级过多导致的决策反馈缓慢，管理成本过高，员工的参与热情较低等等，而扁平化管理可以很好的解决上述弊端。但扁平化管理的最大缺陷是对员工的工作主动性和自我管理意识要求比较高，因此在企业进行扁平化管理时应强化对员工的自我管理能力培训，同时建立内部竞争机制，组成各个业务单元，激发内部的良性竞争氛围和适度的冲突机制，通过冲突来激发员工的工作斗志和激情。
　　必须把冲突控制在适度范围
　　当然，需要读者注意的是，内部的良性冲突是需要有一定的水平控制的，而不是简单的将内部员工形成对立冲突面，导致企业内的大团队意识受到影响。良性的冲突是基于工作解决方案的脑力大激荡和对工作质量孜孜不倦追求卓越的意识，而不是出于情绪对立的恶意干扰。因此企业内部既提倡合理有效的冲突机制，避免一潭死水，又要控制冲突的水平，导致恶性的冲突矛盾影响企业内部的工作配合和团队效果。因此建立良好的沟通机制，界定好沟通的方式方法，有助于事先预防这种可能的冲突偏激情况发生。
　　当企业通过机制、氛围、活动等等一系列手段和方法刺激企业内部的良性冲突，不断触发创新精神和危机意识，从而保持企业内部健康的活力氛围和高度敏感的市场反应水平。(责任编辑：思涵)
进口商品吸收国内“纯购买力”，恰恰有利于抑制通胀。
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关注一件事并尽力做好，这种心态是种创业心态
近期热点关注王璞:北大纵横管理咨询公司创始人、总裁
　　北大纵横管理咨询公司创始人、总裁。北京纵横联合投资公司董事长
　　兼职教授，北京大学首届工商管理硕士，中国第一个MBA正式社团组织——北京大学MBA联合会主要发起人，全国青联委员。
　　作为中国著名管理专家，凭借十年专注管理咨询业，为数百家优秀企业服务的深厚功底，当选中国人力资源专家库评委暨首批专家，被中国证监会和深交所培训中心聘为上市公司董事长培训班战略讲师。兼任《中国物流与采购》、《企业管理》、《世界经理人文摘》、《英才》等杂志常务编委、特约专栏撰稿人;著有《在中国做管理咨询》、《战略管理咨询实务》、《组织结构管理咨询实务》、《人力资源管理咨询实务》、《企业文化管理咨询实务》、《营销管理咨询实务》、《母子公司管理咨询实务》等管理专著。同时兼任多家大企业外部专家董事。
　　王璞先生担任着中国青年企业家协会副秘书长、北京企业联合会副会长、北京咨询业协会副理事长、北京高新技术企业协会副理事长等多家协会领导职务;
　　王璞先生曾被中国企业家、中国经营报、21世纪经济报道、中国改革报、中国高新技术产业导报、中央电视台、北京电视台、山东电视台、湖南电视台、湖北电视台、河北电视台、河南电视台、内蒙电视台等数十家媒体多次深度报道。
　　王璞曾荣获北京市首届优秀创业企业家、北京市首届优秀青年企业家、第五届科技之光优秀企业家和2002中国经济贡献年度封面人物 等多项荣誉称号。
　　作为北大纵横管理咨询公司创始人，目前领导着两百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队。为中国数百家企业提供过发展战略、组织结构、人力资源、金融财务、重组并购、市场营销等方面管理咨询服务，长期致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案。领导纵横管理咨询公司发展成为国内本土管理咨询业的先行者和领导者。
作为知识服务业的一面旗帜，北大纵横把为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案作为自己的使命,公司愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖等多项荣誉。
剽悍王璞：我是半个蒙古人
　　我特意把王璞的相片放在上面，很儒雅的一个人。其实王璞的血统里有一半蒙古血统。天苍苍野茫茫，在马背上讨生活的蒙古族人，剽悍坚韧，把承诺看得比性命还金贵。
　　王璞有一个名号，叫做“中国管理咨询界的教父”，因为中国第一个本土管理咨询公司——北大纵横，是王璞创立的。管理咨询公司是企业的智囊团，类似诸葛亮轻摇羽扇，眉头一皱计上心来。但是王璞却能够把管理咨询做到玩命的地步。
　　2003年，王璞答应了内蒙古一些企业，和副总陈江一起去做义诊，他们选择了自驾车出行，结果刚刚出北京，轻巧的小车就被一辆大卡迎头撞了。
　　小车成了一堆废铁。陈江在驾驶位当即人事不省，坐在副驾位子上的王璞奇迹般保持清醒，他把陈江扛回医院，送进病房做急救，自己去打绷带，缠成了木乃伊一样。
　　这时候内蒙古来电话了：你们还来不来?你们不来，企业恐怕就活不下去了。王璞说那好吧，你们等我，我这就买飞机票过去。然后打着绷带上飞机飞到内蒙古，借机的人看到吓了一跳。
　　这是王璞一次成功的危机管理。作为一个出色的企业咨询管理人，王璞对“北大纵横”品牌的维护与建设是敏感而坚定的。北大纵横已经是镀金品牌，王璞甚至有些病态地追求完美，硬要在镀金品牌上镶钻。正如杰克·韦尔奇说：唯有偏执狂才能生存。这是性格使然。
　　没有人会这样跑5千米：在学校的操场上绕圈，从第一个400米到第9600米，每次面临终点线都向跑百米一样冲刺。跑到最后，肺泡已经极度扩大，舌头麻木了，每一次呼吸都如同生与死的挣扎。
　　念大学时，王璞这样跑了三年，每天一次自我虐待式的5公里冲刺跑。而这样做只是为了聚集起当班长的号召力。最后他如愿以偿，带领了全班在校运会上大杀四方，总得分遥遥领先其他所有专业所有班级。
　　天父地母，人生其中，自然会得天地之气。王璞在内蒙长大，他说自己有一半的蒙古血统，蒙古人剽悍坚韧，重承诺轻性命，这也许是儒雅文质的王璞的另一面。
　　儒雅王璞：去北大闻闻味儿
　　王璞的文雅，也是一种天性。他是北大光华MBA的第一届学员。回忆当初去北大念书，王璞谦虚得有些过分：“每个人都有一个名校情结。我进北大，也就是向往。没想过太多，就是闻闻儿。就是闻闻味儿，也够一生受用了。”
　　“北大是我人生中非常重要的一个驿站。”王璞的事业起点，就是北大。饮水之恩，何其感忘，这就是王璞将企业取名为“北大纵横”的原因之一。
　　创业者谦恭而有仪。每个人都想建立自己的商业帝国，1997年，“摩天大楼定律”出现了：一个地区最高的摩天大楼建成的时候，往往是该地区商业发展停顿的预兆。商业领袖也用摩天大楼指数来反思自己的作风：当企业家开始骄傲和炫富的时候，往往是企业发展停滞、危机来领的开端。
　　王璞一直都保持着着一种谦逊，他特别崇敬王石，尊称为“王石先生”。王石作为中国第一个登上珠峰的企业家，不论是事业还是人生，都成为传奇。但是王璞说：不能盲目效仿王石先生，有的成功是不可复制的。王璞的谦逊中又有自负，绝不做谁谁谁第二，要做就做唯一的自己。
　　王璞高调地将北大纵横搬进寸土寸金的融科大厦后，又低调内敛地和同事们“平起平坐”，他不要自己的老板办公室，就在大办公厅的角落布置了一张桌子，和手下的MBA们头顶一个天花板办公。因为王璞看到联想董事长柳传志也是这样的，真是所谓“见贤思齐焉，见不贤而自内省”。
　　一般说来，做企业咨询管理的都自诩智商高于一切，讲排场讲气度，绝不踏足三星以下的酒店。总是弯下腰去学习，王璞的心态比一般人都放得开。他拿自己的名字来开涮自己,王璞的pu，第一个“璞”字是他的名字，其含义是未经雕琢的玉，要有终生学习的意识;第二个“普”字是的含义是外表普通;第三个“朴”字的含义是性格朴实、低调”
　　执着王璞：从倚靠北大到展翅高飞
　　创业艰难，因为热情和进度总是互相掣肘，而一个基业长青的企业，与一夜暴富这样的词语是绝缘的。美国管理大师蒂姆·科林斯说，一个从优秀到卓越企业，至少需要十五年时间的优异业绩。北大纵横名字起的很是豪迈壮阔，但是在成为一个优秀企业的路上，也注定是一步一步趟过来的，这个和王璞最初的企业发展速度是大大不符合的。
　　作为北大光华MBA的第一届毕业生，毕业之后，王璞学习哈佛商学院MBA毕业生，要么去管理咨询公司上班，要么开一家管理咨询公司上班。王璞是国内的MBA代表性人物，背后就是北大的超强智力资源，所以他决定倚靠北大，去工商局注册一家管理咨询公司。在当时的王璞想来，除了智力资源，母校所拥有的企业资源更是一笔巨大的、几乎唾手可得的未开发宝藏。
　　但是王璞没有想到第一步就被阻挡：工商局不批准注册企业管理咨询这一经营范围，因为国内还没有企业管理咨询公司注册的先例。王璞就去工商局申请，申请不成谈判，谈判不成公关，最后总算是拿下来，注册了中国第一家内地企业管理咨询公司，为今天多如过江之鲫的企业资讯管理、企业培训公司打通了道路。
　　接下来并不是如王璞想象的那样，客户源滚滚而来，步入黄金岁月。从教授们那里来的客户竟然是少得可怜!第一年为北京日化厂实施破产重组，获得了六位数的收入，但是接下来的三年里，每年也就接两三个单子……对此王璞没有任何办法，当时的企业界还没有将管理咨询外包的意识，管理咨询行业本身人少声音小。
　　整个公司每年也就几十万收入，饿不死撑不到但是憋得慌。作为先行者，王璞确实看不到这个行业和自己公司的突破点在哪里，前景朦胧不清。这时，有人开价50万挖王璞，请他去管理一个几千人的企业。当时的500万，相当于今日的500万。但他还是拒绝了。
　　王璞对自己说，创业初期心态一定要乐观。当初冲刺跑5千米，每一次冲刺都像是累的要倒了要死掉，但是每一轮跑下来之后，总会有新的意志和气力开始下一轮奔跑。
　　王璞就这样坚持到北大纵横的转机，迎来了1999年，管理咨询行业的井喷期，
　　是年，北大纵横先是在8月跟新加坡保得利控股(中国)有限公司合资成立了保得利投资顾问有限公司;而后成立了深圳北大纵横财务顾问有限公司，最后与北大青鸟集团成立了北大财富网。
　　后来王璞出任北大纵横总裁，他说北大纵横要施行 “三不靠”政策：不靠学校、不靠老师、不靠关系。他终于把北大纵横从海面下带到了海面上，开始了商海的自在遨游。
　　大气王璞：像敬仰北大一样敬仰北大纵横
　　进入两千年后，王璞与北大纵横都变得更加从容，更加大气。2008年，王璞被北川政府聘请为规划顾问，回来的路上又遇到了一次车祸。一辆当地车拦腰装上了王璞乘坐的公务车，是年汶川地震，王璞说自己和国家共患难，也同成长。大风大雨都走过来了，这一次事故是拦不住历史发展的大趋势的。
　　到如今，王璞已经将北大纵横带到了一个新的发展阶段，这也是中国管理咨询行业发展的新机遇。王璞已经成为中国企业界的智囊团的象征和历史见证人。在 年，王璞获得了全国劳动模范奖章，让他分外激动。一个国家队管理人才的重视，是可以振奋这个国家的经济大脑的，而管理咨询行业能够发展，最直接的受益者就是这个国家的企业了。
　　王璞说我们要学习麦肯锡，要做成世界知名的咨询企业，做到大家像敬仰北大一样敬仰北大纵横。到2016年，也就是成立北大纵横20周年的时候，就要实现这个目标。
　　为了达成这一目标，王璞主动放下了自己总经理、董事长等所有职业，推贤让能，提高公司的管理水平。也许，王璞要奋斗到自己的目标，需要付出和放弃的还有更多，对于他而言，还是路漫漫其修远兮，将上下而求索。而这样的探索之路，和一个国家的实业强大是同呼吸共命运的。
　　如今，跨国公司全球纵横，无往而不利。在晚清时郑观应就提出：“初则与外人习商战，继则与外人商战于国。”直到现在，这一豪言，在两乐打趴了国内整个碳酸饮料行业、铁矿石谈判中国没有定价权等等案例中，都不免成为壮士扼腕的叹息。每一次国际巨头进入中国市场，“狼来了”“洗牌”等词汇犹如一群惊恐的乌鸦四处飞舞，而在每一家国际巨头高大的身影背后，你总能看到麦肯锡、埃森哲、罗兰贝克等超级管理咨询公司深邃且让人胆寒的目光。
　　有经济学家说，到2020年中国经济总量将直追美国，或许下一步就是全球第一大经济体。那个时候，王璞的愿望实现的话，那时的中国“与外人商战”，就既有实力，又有智慧了。
　　王璞们在盼望着那一天的到来，我们也是。
责编：李关心
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