鹬蚌相争——创业期间合伙人的分裂 - 经典案例 - 找同行
Lisa和老公Michael在北大读MBA两年了，马上就毕业了，两人回想起几年前那场创业风波，还是不由得感慨万千。
2008年的秋天，Michael的妈妈邀请好朋友华老师，参加儿子Michael的婚礼，在那个婚礼上，华老师把自己的儿子Tom和Tom的女朋友Amy介绍给Michael和Lisa。华老师是有着近30年美术教学经验的老师，专长于少儿美术教育，经过多年的经验积累，已经是当地赫赫有名的美术教育家，也出版过多本有关少儿美术教育的书籍，在业界有着良好的声誉。
华老师的儿子Tom受父亲熏陶，热爱美术和摄影，从北京某艺术学院油画专业毕业后，一心专职画画。Tom的女朋友Amy，和Tom同一所大学，专业艺术排版。大学毕业后曾在媒体公司担任策划，但工作半年后，决定投身自己热爱的事业——少儿美术教育。2007年夏Amy到华老师的少儿美术培训中心潜心学习了3个月，掌握了利用绘本故事启发型美术教育方法。2008年初，在东四环的100平米的公寓里，Amy和Tom合作开办了Candy少儿美术工作室（化名）。工作室面向3.5-8岁儿童招生，每次报名12次课，共720元。一周5天教学，每次课45分钟。工作室营业一年时间，由于教育方式新颖，积累了20个忠实的会员，但是由于规模小，缺乏管理，工作室处于小作坊状态，只能作为Amy和Tom的基本生活来源。
2008年秋天，Amy和Tom认识了Lisa和Michael，Amy和Tom认识到工作室的局限性，希望学财务出身的Lisa和市场营销出身的Michael，加入到工作室，一方面引入资本，另一方面为工作室战略定位和运营管理。
Lisa和Michael非常乐意地加入了工作室，双方协商，重新建立公司，Lisa和Michael占股51%，投资10万，Amy和Tom用之前的生源和技术出资，占股49%。Lisa负责财务管理，Michael负责市场营销和战略，Lisa和Michael兼职来工作室工作，Amy和Tom继续负责日常教学和研发。
经过1年的整合和战略执行，经营的成果十分喜人。工作室的生源从20多人增长到150多人，从原来的公寓搬到了人气商圈的新装修的教师，增加了少儿图书馆、主题写生会、家长月报的形式，除油画课以外，引入陶艺和国画课，员工也有了专职咨询销售和专职老师的区分和培养。由于工作室的整体定位的提升，课程价格和服务质量都有显著的增加，2009年就实现盈利20万，而且由于口口相传的效应现象，收入增长的势头很猛。2010年初，整个团队还为工作室过了1周年的生日，生日会上，大家士气很足，每个人都开心地畅想工作室的未来。
2010年3月，团队内部开始出现矛盾。Amy和Tom开始在每周例会时抱怨Lisa和Michael对工作投入不够，每周不能保证2天。Michael和Lisa都在外企工作，认为辞职后全部精力创业的时机尚未成熟。Michael在上海的朋友Leon对工作室非常感兴趣，提议工作室建立上海分公司，Leon控股上海分公司60%股份，原工作室控股分公司40%。Michael认为这是一个很好的机会，想借此把工作室做大。但是Amy和Tom对此事一直不表态。
2010年底，汇佳幼儿园国展园十分欣赏Candy工作室的教学方式，主动找来谈合作。汇佳愿意免费提供幼儿园的教室和本幼儿园的生源，Candy提供其他所有教学相关内容，包括教师、课程安排、课件和教具等。合作利润汇佳占7成，Candy占3成。汇佳幼儿园是著名的私立幼儿园，在北京，汇佳幼儿园已经有几十所，以其先进的教育理念广受孩子和家长的欢迎。如果Candy能和汇佳幼儿园谈成这次合作，对Candy来说将是里程碑式的发展。Michael看准这次机会，积极地与汇佳方谈合作细节，当汇佳方提出，必须由Amy亲自任教汇佳的课程时，Amy犹豫了，她以精力有限为由，搁置了这个合作的意向。Tom也站在Amy的一方。Michael也急于说服Amy和Tom，承诺如果合作顺利，Michael或Lisa有一人辞职然后全职加入工作室。
终于，2011年3月，就当Lisa和Michael忙于准备北大MBA录取面试的时候，Amy和Tom单方面提出，中止双方的合作，Lisa和Michael的资本金不予全额退还，Candy以后仅仅是Amy和Tom的。Lisa和Michael开始以为他们是在开玩笑，想让双方冷静一下再谈。可是Amy和Tom不再接电话，拒绝任何方式的沟通。2011年6月，Amy和Tom终于愿意谈了，可是态度是“没有任何可能合作，资本金可以全额退还。”Lisa和Michael想过用法律方式解决冲突，但是这样的方法无疑会使双方两败俱伤，工作室离开Amy和Tom很难再维持，离开Lisa和Michael也会退回到小作坊的运营方式。双方合作的可能几乎为零。Lisa和Michael决定接受对方的条件，退出了工作室。
2012年初，听Michael的妈妈说，Amy和Tom把工作室转让给了当时工作室的一个老师，他们用转让的收入移民去澳洲了。Candy少儿美术工作室现在还存在，现在北京有2家门店。Lisa和Michael和时常忍不住去网站上浏览工作室发展的最新情况，不仅苦笑道“鹬蚌相争，渔翁得利。”
Lisa和Michael一直不断地问：冲突的根源在哪里？当时的情况下是否有更好的解决方式？有没有可能双方继续愉快地合作？如何处理公司合伙人之间的战略性冲突？如果当时能够合作下去，哪怕出让股份，那到现在已经发展的很大了吧……
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创业几次，成功卖掉过自己的企业。擅长软件技术研发，软件产品设计，市场，销售等。现任软件行业某上市公司销售总监，找同行网发起人。">
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Guest from 222.128.16.x
看完Lisa和Michael的故事，我不仅捏了一把汗，MBA都要读完了，可是以前的这样的一个小生意的困惑依然没有解决掉，传业、授道、解惑，光华做的明显不够，然后再来稍微显摆一下，幸亏有我们找同行。这样，我来模拟一下Tom和Amy，也来想象一下他们的心路历程，也许能够给两位一些启发。
08年Tom和Amy去参加一场婚礼，在婚礼上认识了在外企工作的新郎新娘Michael和Lisa，Michael在外企是是负责市场营销和战略的，Lisa在做财务方面的工作。多年的外企经验，而且两个人都已经做到中层管理了，这使得他们俩的谈吐、举止、思路等等各个方面都让Tom和Amy这种常年在艺术圈里头追逐自我梦想的人仰慕不已，如果有机会能这样的高端人士合作的话，那一定对Amy一直想从事的少儿美术教育这个事业有极大地促进作用。况且两家都是世交，都是自己人，这种天然的信任肯定能让大家很好地合作下去啊，一定找机会好好和这俩人谈一下。
& & & &回家以后Amy和Tom就开始商议，工作室一直规模很小，小作坊式运营，Amy让Tom一定要找机会请Michael和Lisa参与进来。
& & & &Lisa和Michael答复说，他们可以投资进来，而且打算投资10万块，但是要占51%的股份。Tom和Amy也不清楚这所谓的51%意味着什么，找华老师商量，华老师说大家都是老朋友了，能一起赚钱挺好的，而且你们现在的业务也不成什么规模，啥股份不股份的说这个多伤大家的关系啊！于是，双方签署了一个协议，Lisa和Michael正式加入进来了。可是，Lisa和Michael已经有一个不错的职业位置了，如果让两个人辞职全心投入进来的话，无疑对公司的运营成本是一个巨大的挑战，而且公司刚刚开始发展，也并不需要全职的财务和战略负责人，所以经过协商以后，股东们达成一致意见，Lisa和Michael暂时不辞职，后续公司发展好的话，他们再辞职正式的加入进来。
经过大家一年的苦心经营，公司的业务迅猛发展，生意开始盈利了，而且发展势头非常的不错。这种情况让Tom和Amy的心理上逐渐开始不平衡。首先的一个问题是Lisa和Michael是否全职加入进来的问题，当时说好的是如果公司情况发展好的话，他们会辞职加入的，可是现在公司在飞速的发展，可是这两个人迟迟的没有实质性动作。而且，他们还是是大股东，这件事情也让对公司逐渐看到希望的Lisa和Michael不平衡，两个兼职不全心投入到公司来的人，居然是大股东，说白了，公司还是人家的，这不是等于把我们苦心经营的事业，轻而易举地就拿走了吗？凭什么？就是因为他们俩多认识几个人，比我们更能说会道，能折腾一些事情吗？这也太不公平了，当时我们怎么就那么轻易答应给51%的股份了呢，是他们俩觉得我们不懂欺负我们吧，真是傻啊！其三，Michael的一个朋友Leon要在上海开一家分公司，不过他要持60%的股份，工作室只有40%的股份，这件事情也很奇怪，这俩人自己不参与，现在什么意思放了自己的朋友进来，是想利用这个机会更多的监视和控制公司吗？简直是人品有问题啊，我们这次不能再上当了，一定顶住不能答应这个条件。另外，汇佳还要来谈合作，这可是一个大机会，可是Amy要亲自来上课，后面公司的运营谁来管啊，我们一定要利用这个机会说服他们俩必须有一个人全职投入进来，这次要坚持住。
和汇佳的合作逐渐要走上正途了，可是一个惊天霹雳让Tom和Amy彻底出离愤怒了，Lisa和Michael居然要去光华读MBA，而且是辞职后去读的Fulltime，这俩个人是怎么回事？曾经说了很多次让他们辞职，可是他们就是不肯，现在居然双双辞职去读一个什么MBA，那我们现在做的这个事业对于他们来说算什么，只是茶余饭后的一个小消遣吗？我们这里拼死拼活的，又算什么，这也太不公平了。不想干，干脆把他们赶出去算了。退出去都不能全额把股本退给他们，都从我们这里分了几次钱了，再全额退也太便宜他们了。
& & & &听说他们还打算走法律程序，这在“外企”做过的人就是不一样，我们还觉得和人家的世交关系，你看人家都打算走法律途径起诉我们了。起诉就起诉，谁怕谁啊，我们也找律师，谁不会啊？后来再想想这件事情的结果就是两败俱伤，Michael和Lisa离开以后，以后的运营确实会有麻烦，而且华老师也一再说合，说做这点小生意，还伤了世交的关系，一定不能闹到上法庭的地步，最后想想还是全额把股本退给他们，让他们退出去就算了。
Michael和Lisa退出去以后，Amy和Tom也感觉心灰意冷了，后来想想干脆把公司转让了，我们移民去国外算了，正好一个学校的老师也有这个想法，经过协商就把公司转让出去了。
在澳洲Tom和Amy一直在思考：为啥挺好的一个事情，Michael和Lisa就不上心做了，要是他们能全心投入进来，这应该是挺好的一个生意啊？要是大家都全心投入进来的话，公司一定应该做的挺大了吧？人家都说和朋友合伙做生意，最后的结果往往是连朋友都没得做了，这个在我们这里怎么也上演了，那以后要再做生意，怎么避免这种情况啊？事后想想Michael和Lisa也确实做了不少贡献，可是对于他们这种不能全心投入到公司的人，应该怎么样给股份呢？这事其实Tom和Amy一直也没有想清楚。隐隐的还有一丝挂牵：一起战斗过的朋友，你们两位现在光华读书，过的还好吗……
以上内容纯属想象与虚构，所以如果可以的话，我很想请师弟和师妹请另外的两位当事人来看一下，“江湖一笑泯恩仇”，时过境迁了，大家都翻过这篇吧，全当我们对当事做一次复盘，如果这次复盘能够沉淀下来一些东西，那对两位以后的商途而言，这一定是一个非常好的加油站；如果能够顺便化解你们之间的误会，我想更是善莫大焉了！
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Guest from 222.128.16.x&
&&&&&&&&反复看了本帖好几遍，希望楼主能再补充下下面的这些信息，这样有助于完善大家对股份分配合理性的一个判断。
1、Michael加入公司后利用兼职时间（相信每周不超过2天），主要做了哪些市场开拓工作？公司从微利（养活了Amy和Tom）到盈利20W，学员从20人到150人，Michael做了多大的贡献？
2、Lisa加入公司后又主要负责了哪些事情，财务的事对于小公司来说不会占用太多时间，那其他的时间主要用来做什么事情了，是内部管理流程的优化或者是其他？在为学员从20人到150人的过程中做了多大的贡献？
在以上信息缺失的情况下，仅从文章中的描述来看，说说我个人的一些感受吧。几个人的分工，Amy和Tom属于技术性人才，Lisa和Michael属于管理营销性人才。工作室之所以能成功，首先其教学质量肯定是得到了学员们的认可，即Amy和Tom的技术是得到了市场的认可的，有了口口传播，为后续学员的顺利招聘打下了很好的基础。 但公司光有好的产品还不行，还得需要被人知道，别人买了产品之后，还得做好售后服务，所以Lisa和Michael在让工作室从小作坊变成规模化运营的过程中起到了很大的作用。但Lisa和Michael出的力是否担得起那51%的绝对股份，这个看起来是没得到Amy和Tom的认同。
其实冯国云老师指出了问题的关键点，创始人分道扬镳的绝大部分原因是对股份分配不满意，都觉得自己活干多了，股份占少了，别人活干少了，钱却拿的不少。在公司不挣钱的时候，大家都能不在乎得失，但一旦开始挣钱了，大家都开始计算我年终能拿多少，然后就开始有计较，有比较，有矛盾就是很顺其自然的事情，所谓能共患难，不能同享福。
如果我是Amy和Tom的话（先不考虑这两人之间的股份分配，其实两人之间怎么分配也很有讲究），作为技术型人才，缺少市场运作经验的情况下，我在需要引进有市场销售能力的伙伴时，在他还没有做出成绩的情况下，我是不会考虑直接合伙，并且出让大部分股份给他的，这等于是把公司的控制权出让了，而且对方还是只能兼职的情况。不确定因素太多了。我更多的会考虑雇佣，高工资激励方式。说到底拿小公司的20%的年终分红也不见得比每月拿工资要拿得多，更何况是刚起步的公司，分红一般都是不分，直接投入到来年扩大再生产过程中去的。其实能这么轻易踢Lisa和Michael出局，也是Lisa和Michael比较善良的缘故，Amy和Tom比较幸运。
话说回来，换个位的话，如果我是Lisa和Michael，在自己只能兼职的情况下，还能找到Amy和Tom这样的合伙人，愿意让你当老板这种合作条件的人，真的是天上掉馅饼的事，但大家都知道这个世界上本就没有掉馅饼的事，所以合作不能长久也是很自然的事情。很少听说过兼职创业的老板能创业成功的事，因为需要你操心的事情太多，特别是起步的时候，大事小事都得你操心，但文章中表述的很明显，公司具体的事情还是Amy和Tom操心的多，在他们俩眼里，也许觉得你们做的事情就是动动嘴皮子，虽然这“动动嘴皮子”往往能影响到公司未来的发展，但在Amy和Tom的思维模式里，他们觉得你们付出的太少。
&&&&&&& 就我的感觉而言，Lisa和Michael作为老板比Amy和Tom把公司做大的可能性更高些，但Lisa和Michael需要找到自己的产品核心竞争力，这个核心竞争力必须是你自己能掌控的，可惜Amy和Tom是你们没法掌控的部分核心竞争力。如果你们在未来能找到心气小一些的技术人才，既能帮你们做出有市场，有竞争力的产品，又甘心为你们打工，如果能有一点公司股份便能心满意足的人，那长久合作的可能性便能大大提高。
又或者，如果Lisa和Michael的心气小一些，不一定非要做老板，找到合适的公司，在给公司带来巨大的业绩贡献后，做到高级管理层，自身收入有保障，又能有平台实现自己人生价值，会不会觉得，其实当不当老板都不太重要呢。
凡事都讲求一个平衡，我的感觉，合伙人之间如果想长久，股东之间除了需要做到技能互补以外，所有股东心中一定是只认定某个人是老板，自己更多的是骨干，是公司不可或缺的员工，更多的是打工心态，而不是老板心态。如果每个股东都是老板心态，都想做那个大王，那分道扬镳，自立山头就是迟早的事情了。
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1985年生于北京，北京航空航天大学虚拟现实国家重点实验室计算机硕士。曾获省程序设计竞赛金奖、全国嵌入式开发银奖、ACM国际程序设计亚洲区铜奖等多项荣誉。对互联网技术、移动技术以及产品设计狂热地着迷。2009年在校期间与朋友共同创办异动科技，以失败告终。后有幸加入找同行负责技术工作。现任找同行CEO，找同行网的创始人之一。">
找同行 CEO
非常感谢冯国云、陆晓燕两位老师的回复。冯国云老师将Amy和Tom的心路历程刻画的身临其境。陆晓燕老师则将事情阐述得很清楚。佩服佩服。
这个案例我也给了身边的两个创业好友看过，两个好友近乎异口同声：都是兼职惹的祸！关于“兼职”这点，我认为陆晓燕老师分析的很透彻——公司具体的事情还是Amy和Tom操心的多，在他们俩眼里，也许觉得Michael和Lisa做的事情就是动动嘴皮子，虽然这“动动嘴皮子”往往能影响到公司未来的发展，但在Amy和Tom的思维模式里，他们觉得你们付出的太少。——真是这样！正如陆晓燕老师所说，这是因为Amy和Tom都是技术人才。
这种心态很多时候我认为是技术人才的工作性质所导致的。做具体技术极其需要关注细节，这使得技术人才不善于看“大局”，也不善于从公司管理的角度看问题，更不善于规划公司的未来。这是技术人才的局限，但不是他们的错误。在案例描述的这近三年Candy工作室建设的过程中，我认为Michael和Lisa忽视了和Amy，Tom的沟通，或者说是教育。他们没有让Amy和Tom这两个占了公司49%股权的大股东学会从从公司角度看问题，没有让Amy和Tom学会当这个大股东。
至于Michael和Lisa的行为是否得当，我资历太浅，无权评说。冯国云老师和陆晓燕老师都提到了股权分配的问题，我正好有一段亲身经历，借此和大家分享一下。
我有一个好朋友，前几年在互联网领域创业。他本身不懂技术，但在商业方面了得，凭着一个idea获得了一份天使投资。有投资就有股权分配的问题。除了投资人的那一份，他主要面对的问题是如何和他的技术搭档分股权。在和他的技术搭档谈之前，这位创业老板先找到了我，问我的意见。
我阅历浅，不懂什么股权分配，凭直觉说：五五分。为什么？一来是因为这个项目还没赚钱，甚至连demo都没有。照我看谈股权有点儿早。现在的关键是做好产品，非要分股权就平分。这样大家都能把心思放在事情上。二来是因为我认为这位创业老板和这位技术伙伴各有擅长，互相补充，没有优劣。两个人做这件事情其实都冒了风险。正是共苦的时候，没必要分个谁高谁低。
这位创业老板很不同意我的说法。他预先设想的分配方案是四六或者三七，他占多。因为他觉得他是这个项目的主导，他拉来的投资，没有他就没有这个项目，自然应该他占多。他还说了一些别的理由，我不很懂了。但是我最后告诉他：其实五五分最关键的地方不再少了那百分之十或者二十的股权，而在于：你给予这个技术伙伴尊重了。在这个阶段，这份尊重比那点儿股权值钱。
不管怎样，这位创业老板第二天和他的技术伙伴谈股权去了。他回来告诉我：“你说对了，那位技术伙伴一张口就是五五分。”我跟他说：“我说错了，我查了查，发现很多投资人都认为五五分是最坏的结构。因为谁说了都不算，事情没法做！但是你一定要把这个道理给你的技术伙伴讲明白！”他说：“不用讲了，我们谈妥了，我占多。”我说：“那也好。”
这个故事的结尾是，整个项目以失败告终。创业老板和技术伙伴之间也出现了多次摩擦。其中很多细节神似这个案例。到底是不平均的股权分配导致，还是思维差异导致，我不敢确定。但是我的两位创业朋友看过案例，连同我，都一致认为，这个案例里的四位主人公也算是做成了这件事情，学到了东西，也赢回了投资，不枉这几年的折腾了。这实属不易，是属于四个人的胜利。
不知他们近况如何？只望Machael，Lisa和Tom，Amy之间互相还有联系。做不成生意，终是朋友，更何况互相有如此一段精彩的“&鹬蚌相争”的经历。
最后谢谢案例的提供者愿意在找同行分享这个案例，谢谢冯国云老师，陆晓燕老师的点评，令我获益匪浅！：）
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刘老师的发言，给人感觉，似乎这个案例讨论完了？！
我觉得这个案例，很有代表性。而且，案例写的这么认真。
很想说一下我的观点：这个公司是注定做不大的！
因为企业的DNA和老板的基因，已经决定了结局。
1、四个人都不是“老板胚子”。企业家的第一素质，是敢冒风险。
相对比，tom和amy还有点老板的潜质，刚毕业就敢开公司。但是，最后的结尾让我大吃一惊，两个人把公司转让移民澳洲了。说明他们对这份事业、这个公司，不是非常在乎。压根就没太想把这个公司做大。他们如果坚持下来，没有L和M，也是有做大的可能的，何况和LM合作，他们肯定有成长。但他们没坚持，而是转让移民。
而L和M根本就不适合做老板（没有贬义，老板并不高人一等）。因为他们一开始合作就是兼职，特别是在公司已经盈利，前景一片大好，合作伙伴明确、多次表达要求他们全职时，他们仍没有辞职加入。而且，在公司发展的2个非常好的机遇面前，两个人没有参加公司、而是去读全职MBA（对比比尔盖茨、扎克伯格连哈佛的学位都不要，辍学创业），说明他们心压根没在公司上面，压根不是做老板的人。——他们是非常适合做职业经理人，而且事实已经证明，他们在已有平台非常有能力，能把小平台做大。但是他们不是做老板的料。
2、决胜董事会，治理结构有严重缺陷。
公司股份开始分配就不合理，大家世交、而且L和M又是兼职，虽然他们出钱了10万元，但最初他们最多拿30%的股份就很不错了。但是他们谈判能力很强、工作经历丰富，所以，拿了51%。L和M拿了51%，就决定这个公司做不大。
因为公司是tom和amy创立的，他们对这个生意和专业才懂，才有感觉，而且公司没有L和M顶多做不大，但是公司没有tom和amy就没戏了。但是，他们竟然没有控股。
公司本质上是tom和amy的（四个人潜意识里都是这么认为的，否则L和M也不会轻易退出。是谁亲生的，大家都很明白），而且控制权也在他们手中。所以，可以“驱逐”L和M。但是他们又不控股。
联想的柳传志先生说过，一个公司要有主人。创始人离开、不控股或不掌权的公司，哪个发展的好？
“治理结构缺陷”这个炸弹早晚要炸的！致命！
3、对事业、事情不痴迷、不挚爱。
tom和amy虽然做的是本行，按说应该是很爱很爱这个事的，哪怕不赚钱都愿意做的。
但是最后没有说他们是因为公司亏损做不下去，才转让的。然后移民澳洲了。——谁会把自己亲生孩子卖了？如果卖了，那就是因为不爱。
说明他们也不是痴迷，没打算一辈子做美术教育。那怎么能做大？否则，tom和amy遇到的问题根本不致命，他们可以继续做下去。
L和M对这个生意就更没感觉了。他们对“MBA”就很有感觉，宁愿辞职全职读MBA，愿意冒风险。为什么愿意冒风险读MBA？因为他们对MBA有感觉。也或许，他们在大公司待惯了，压根没瞧得上这个小生意。
4、公司没有共同的愿景、使命和目标
通俗点说，就是四个人没有一致的梦想，同床异梦。四个人都是把公司当做玩玩而已。
所以都轻易放弃。
5、四个人都太好了。
tom和amy，轻易让出公司51%股份。L和M也轻易退出。tom和amy最后竟然把公司转让了。
四个人都不是很“在乎钱”。而成功的老板，都是很“在乎钱”的。当然不是吝啬的意思。
四个人不是因为“分赃不均”内讧的。
两家又是世交，生意里，参杂了非商业因素。
而且，四个人控制欲都不是很强，也都不强势。成功的领导人老板，都是强势的。这是铁律。
没有大家一致认可的“核心”。
这个公司对四个人都是可有可无的。那这个公司怎么会做大？
我说了上面5点，不知道您是否同意我的观点？这家公司注定做不大。
ps：原文的问题：
冲突的根源在哪里？当时的情况下是否有更好的解决方式？有没有可能双方继续愉快地合作？如何处理公司合伙人之间的战略性冲突？如果当时能够合作下去，哪怕出让股份，那到现在已经发展的很大了吧……
——就没有必要回答了。因为本质不在这些。
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杨中秋老师好：
感谢您的点评。我绝没有为该案例写大结局的意思！我个人非常喜欢这个案例，同样认为这个案例写得很认真，且反应的情况非常具有代表性。我很希望大家更多地讨论这个案例。（其实我是很希望大家更多地讨论找同行的所有案例：））
您写的五点我仔细阅读了，都非常同意！但是因为这五点，能不能就推导出“这家公司注定做不大”，我犹豫了。
我资历尚浅，勉强和您过招。
在一个公司能不能做大，一个老板能不能成功这个问题上，我首先相信“成王败寇”。简单地说，就是比如一个老板拥有一个非常突出的特质A，当他成功了，这个A就是帮他成功的重要原因；当他失败了，这个A就是使他失败的重要原因。
而从另一个角度，我也相信统计数据。简单地说，当我们统计这个世界所有老板的特质时，如果发现90%的成功老板都具有特质A，同时90%的失败老板都没有特质A时，我认为我们可以说，从统计意义上，特质A能够帮助老板更容易取得成功。想成功的老板应该更加关注这个A特质。您所说的“爱冒险、痴迷某个事业、强势、在乎钱”等，我认为都是这样的“特质A”。
但反之——拥有这些A就会成功；或者不拥有这些A就注定失败——我觉得不成立。但是很可惜，我们对这个问题几乎无法深入做研究，这是因为心理学还没有发展到那个阶段。对于大多数特质，或者是性格，我们无法创造，无法量化，无法定义，甚至无法观察。拿“强势”这个特质说，按照通常生活中大多数人所理解的方法定义，我认为所有人都是对一些事强势，对另一些事不强势的。心理学家无法定位大脑的哪部分和“强势”这一特质相关联，便无法激发这一特质，无法精确研究这一特质，更无法说明“强势”和“成功”的关系了。
我们在这里所讨论的主题似乎已经严重偏离这个案例了，我在表述我对“注定”这一主题的态度——我不相信注定。这其实是科学哲学（哲学的一个分支）所探讨的范畴了。对此我相信的一个命题是：人类永远无法研究清楚宇宙本身；也无法研究清楚人类自身。这是因为我们总认为一切是有规律的，因此一切是可研究的。但宇宙很有可能恰恰是一个完全没有规律的“东西”。量子力学的不断发展正在逐渐向人类展示出“上帝是一个爱扔骰子的老头”这一结论。1982年的EPR试验向我们首次揭示出了：在最基本的粒子层面，一切都是随机的（这个表述极不科学，但大意是对的）。
我是一个伪科幻迷（对科幻感兴趣，所以是科幻迷；但是其实对科幻一知半解，所以是“伪”），对于人类未来的历史，我经常有这样一个设想：14世纪从意大利开始的文艺复兴运动，其最重要的一个发现就是人类认清了地球不是宇宙的中心；而未来，或许是24世纪，人类或许还会有一场惊天动地的“文艺复兴”运动，向我们揭示出“宇宙是没有规律的”。然而，正如之前的文艺复兴所表现的那样，当我们认识了地球不是宇宙的中心时，我们没有绝望，反而摆脱了黑暗宗教的枷锁，展现出了人性的光辉；未来的那一场文艺复兴则会让我们摆脱“命运”的枷锁，展现出一种全新的人文精神——甚至可能是“平等”这一主题真正实现的时刻。
因为我们谁也不“注定”成功，我们谁都有机会成功，我们都有属于我们自己的特质A。
写完以后发现离题太远，完全是随想。回到这个案例：我认为杨老师的分析是对的。但因为我的设想：谁都不注定成功，所以也没有谁会注定失败，因此，我真诚地祝福文中的四位主人公，正分别走在属于自己的成功道路上。
有1人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
刘老师，您好！在找同行，受益匪浅。
包括这个案例，我也从中学到不少。
进一步反馈：
1、注定不是对四位主角否定之意，是从案例、我个人的经历、我接触和学习分析的角度。前面分析的原因，有的可以下次避免（如治理结构），有的只能在未来顺应（兴趣点、愿景目标），有的较难改变（风险偏好、价值观）。
2、做企业，更多是感性，特别是老板。很多时候讲的不是科学，有很大运气的成分，成王败寇。很多时候，靠理性根本做不下去，但是感性能支持走到阶段性成功。当然，特别成功的企业家，一定是非常感性（敢做、动力、梦想），又非常理性（客观、方法、务实），感性理性兼具，甚至第六感。
3、管理是实践的艺术。企业靠业绩说话，确实“成王败寇”，同时，成王们，是有共性的特质，有规律的。有这些特质不是一定成功，但有这些特质成功的概率高很多。而缺少核心特质，失败的概率大很多。
4、为什么说这个案例，这个企业注定做不大？因为大部分企业破产倒闭，是因为经营不善、销售不好、现金流断了、股东内讧。而这个企业，不存在这些问题。股东双方的冲突、矛盾和不愉快，也不是内讧（对他们“争权夺利”反而是好事情），而是特质和兴趣点决定的。所以，我说这个企业注定做不大。
至于说L和M不适合当老板，也是在这个企业这个事上。不是彻底否定他们，做别的创业就不会成功。
如果他们对一个事特别有感觉，象对mba一样，而且特别坚决（强势），他们就是拼命、绞尽脑汁、想方设法想把那个企业做成、做大，我觉得他们成功的概率极高。
这个企业注定做不大，不是说四位优秀的主角的人生注定失败。是两码事。
5、关于强势，就是顶住压力，为了达成结果，不惜得罪人，使别人不舒服，也要把事做成。另一个理解，强势，就是有一个最后做主、拍板、做决定的人，或机制（治理结构）。这家企业股东势均力敌，显然没有。
6、注定，说的太绝对，用词不当，如有冒犯，跟您和几位说声，对不起，请海涵！
7、我们不是用某个成功或失败，来推导、总结某个特质。而是我有限的视野里，大部分成功的都拥有某些特质，大部分失败的欠缺某些特质，特别是核心特质。
8、一个人，是打工、还是创业？区分的核心特质（甚至唯一特质），就是敢不敢冒风险！
9、我相信，每个人都可以发现自己的优势，但是创业优势不是每个人都有，某些“优势、特质”对创业超级重要。
10、创业不是唯一的精彩。不创业，一样可以有美丽人生。
愿所有人拥有自己的精彩！
愿找同行更精彩！
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1985年生于北京，北京航空航天大学虚拟现实国家重点实验室计算机硕士。曾获省程序设计竞赛金奖、全国嵌入式开发银奖、ACM国际程序设计亚洲区铜奖等多项荣誉。对互联网技术、移动技术以及产品设计狂热地着迷。2009年在校期间与朋友共同创办异动科技，以失败告终。后有幸加入找同行负责技术工作。现任找同行CEO，找同行网的创始人之一。">
找同行 CEO
杨老师好。您说得太对了。您说的“核心特质”，让我很受启发！
其实是我较真了。有失偏颇。抱歉，为您鼓掌！
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有机(健康)农副产品营销专家。70后，北京邮电大学通信工程学士，北大MBA。2000年创办通信方面的专业门户网站CTI论坛()以及一年一度的中国呼叫中心和企业通信大会。2008年始，他又投入到更有挑战性的领域——致力于让京城家家户户的餐桌都摆上他挑选过的有机、健康和特色农副产品，包括蔬菜、水果、生鲜和各地山珍特产，自建网络平台“天鲜配” ()。">
有机（健康）农副产品营销专家
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name="70后，北京邮电大学通信工程学士，北大MBA。2000年创办通信方面的专业门户网站CTI论坛（）、以及一年一度的中国呼叫中心和企业通信大会。2008年始，他又投入到更有挑战性的领域——致力于让京城家家户户的餐桌都摆上他挑选过的有机、健康和特色农副产品，包括蔬菜、水果、生鲜和各地山珍特产，自建网络平台“天鲜配”（ 。）找同行网有机（健康）农副产品营销专家，找同行网发起人。">
找同行 发起人
Guest from 222.128.16.x&
1月25日，黄老师给我留了这个作业，但年前和年中实在是太忙，所以没有能及时回复。今天认真看了楼上几位的回复，感觉受益匪浅。
基于我自己的经历和思考，我的几点意见是：
1、经营者一定要是大股东，或者说大股东必须全职参与经营。大股东或主要股东在外面“客串”，小股东或非主要股东负责公司经营，结局注定好不了。不是干不起来，就是干起来以后，由于在公司全职经营的小股东心理不平衡而导致出矛盾，最终散伙。
2、公司、特别是创业期的公司，为了获取一些资源，很容易会吸纳一些上下游的供货商资源或客户资源（或者是有这些资源人脉的人）成为股东，而这种类型的股东，无论是出于主观意愿（自己往往在原来的机构已经有不错的位置）、还是客观需要（如果他们离开了原来所在的机构，可能对这个创业型公司的价值就变得很小甚至没有），他们都不会全职来经营。先不说这些股东进来后能否真正把他们的资源落实到位；其实即便是落实到位，也往往给企业带来短期的好处和长期的问题。所以，如果必须有这样的股东，那他们一定不能成为大股东或主要的股东。
3、如果公司存在全职参与经营的股东和在外面的股东，在分红方面，可以采取如下的方式：以100元为例，其中70元做股东分红，按照各位股东所占的股份比例来分配；30元做经营分红，由参与经营的股东根据贡献予以分配，在外面的股东不参与分配，但可以对这30元如何在参与经营的股东中分配提供建议和意见。当然，是否73开，比例如何定，各公司根据自己情况再行调整。
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Guest from 222.128.16.x
问题的根源，在于当初四个人签署合作协议的时候，没有确认一个“退出机制”。
从本质上将，前期“共患难”的时候，四个人是一条心的，彼此之间也不抱怨。但生意变好了，两位全职的，肯定认为2位兼职的是坐享其成了。
分歧就在这里产生。
但如果当时协议中，“退出机制”里面有一条“如果因业务发展需要某方退出，可将公司价值重新评估，按照盈利后或亏本后的公司总资产，按比例进行退股核算”。这样才公平。
显然，Amy和Tom做了一件亏心事，剥夺了Lisa和Michael应有的投资回报。且最后又自己获利退出移民去了。
这让Lisa和Michael非常心有不甘。
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晋商智库（山西会馆网）创始人兼CEO，《社会与公益》杂志社 执行总编辑。 曾在多家媒体发表晋商管理文章及晋商管理专栏。 著有《忠义的资本：晋商是个好榜样》一书。 关注传统商业文明的现代化，社会管理、企业社会责任创新、NGO模式创新。">
找同行网 发起人
Guest from 222.128.16.x
一个好端端的事业就这么毁了，原因在哪里？
我们可以责怪兼职与否，我们可以责怪股份比例，我们可以责怪协议条款，等等。
但是，我们更要应该问责的是否是4位合伙人的脾气秉性？
都说投资是投人，其实，股东之间的合作也是建立在人与人的合作基础上的。
4位合伙人来自两个上一辈相熟的家庭，但是，显然，上一辈互相之间是朋友，这下一辈互相之间是利益。
真正的朋友才可以交心合伙做生意，纯粹利益的合作并不适用于个人与个人之间的合伙。
4位合伙人都不是能吃亏的主，这样的合伙注定是失败的。
就像夫妻，如果谁都不让谁，结果就是离婚，让婚姻失败；企业也是一样的，合伙人之间要互相体谅才可能走得长久。
如果说一定要说谁的错多一些的话，那可能是外企夫妇，因为在这一场合作中，创业夫妇是相对弱势的，但是，创业夫妇虽然弱势却又一种“宁愿玉碎不愿瓦全”的“精神”。
所谓和气生财，退一步海阔天空。
如果合伙人没有这种气度，那，还是不合伙也罢。
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2005年毕业于天津城建大学，先后服务于多家房地产相关企业，期间辗转从事过地产销售、设计、现场管理、房地产评估等多项工作，具有国家注册评估师和建造师两种执业资格，现就职于天津一级开发企业，主要负责房地产前期土地整理相关工作。擅长房地产策划、市场研究及价值评估。">
找同行网 发起人
Guest from 222.128.16.x
关于创业 我有一点自己的想法，比较肤浅还请各位老师指正。
1、先小人 后君子
创业初期或公司组建之前，一定要把现实情况和可预计情况全部说清楚。在商言商，不要因为人情因素不明确表态或不好意思争取。要把每个人能够承受的最大限度仔细考虑清楚。要给你的合伙人建立合理的预期，否则后期预期与实际不符的情况下容易产生矛盾。比如：Lisa和Michael一定阶段内只能兼职，不能专职这个情况一定要事先说清楚。告诉Tom和Amy这个未来即将面临的困难，可以通过提高股权比例等方式让他们接受公司未来真正日常运营基本全部依赖他们这种情况，最大限度的降低他们后期心理产生不平衡的可能性。
2、谋定而后动
尽可能由所有股东们提前规划好企业的发展策略和经营方向，基本目标达成一致（当然后期可以根据情况调整），最大程度的减少后期产生分歧的情况。提前形成一个共识，日常谁主要负责决策，谁主要负责执行。在出现意见不统一的时候，采取怎样的方式解决。一旦决定生效要求所有人坚决执行。防止日后出现分歧，互相不服，各自为政。
3、及时沟通，防微杜渐
在企业的后续经营中，股东们应该将针对决策中的分歧而做出的最终裁定，反复进行宣贯，让所有人合伙人能够统一认识，及时疏导执行中的抵触情绪，自觉服从，坚决执行。再者，虽然企业要按照制度和商业规则办事，但是创业阶段，不时的聚餐和人情往来在合伙人乃至员工中还是必要的。毕竟人都是感情动物，这样一些人情润滑剂对提高一个企业的凝聚力有很好的作用，甚至在解决分歧的时候可能会产生意想不到的效果。
4、亡羊补牢，把损失降到最小
不要等到出现严重分歧的时候才去想到解决问题，那时候事态的发展恐怕已经超出了你的掌控范围，即便最后问题得以解决恐怕付出的成本往往也太高了（前些年黄光裕和陈晓的国美掌舵人之争就是例子）。最后就算是事情无法挽回，大家也尽量还是朋友。古话说：买卖不成仁义在。如果最后分手时Lisa和Michael能够较好地处理和Tom和Amy的关系，那么最后也不至于Tom和Amy在出售企业的时候和他们连个招呼也不打，公司落入他人之手。企业的成长毕竟凝聚了Lisa和Michael的心血，如果他们能够接手，谁能说这不是坏结果中一个最好的结局呢。&&
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