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　　　　德鲁克人才管理三大中心思想
在德鲁克奠定现代管理的思想中，对人力资源管理的贡献也是具有开创性的。对于人力资源的重要性，德鲁克认为：企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项，就是人力资源。企业都是通过使人力资源更有活力来执行其工作，通过生产性的工作来取得成绩。管理者应该根据企业自身的条件来设计工作，并不断增加工作的内容。要想让职工取得成就，就要把人看成是一种特别的生理和心理上的特点、能力以及不同行动模式的有机体。
对此，他提出经典的人才管理理论也较为繁多，究其核心，可以总结出以下三大中心思想：
一、谨慎做出人事决策
在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为他们决定了组织的绩效状况。因此，管理者应当尽量做好这些决策。
在做人事决策时，管理者需遵循以下五大原则：&
1、&对决策周详的考虑&
2、&考虑几个备选的候选人&
3、&要对候选人进行考察&
4、&同一些与候选人合作过的人交谈&
5、&要保证被任命者能够把握自己的工作
&&&&二、找人之所在，挥人之所长
德鲁克认为，在企业里，管理者应当思考员工的长处，设置合适的职位，确保工作能使员工的长处得到充分的发挥。
德鲁克提出，在确保员工同职位基本合适的情况下，保证每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。有较高的要求，是为了能让工作具有挑战性，他们能充分发挥和拓展自己的优势及长处；有较宽的范围是为了能让员工不受到束缚，能够有更大、更广的发展空间。
三、建立正确的员工关系
有正确人际关系的管理者，工作都富有成效。正确的人际关系能让大家对管理者的决策信服，管理者的决策效率自然变高。但是，人际关系并不那么简单。要想跟员工建立正确良好的人际关系，管理者应做到以下两点：
1、&尊重员工：要求管理者发自内心的对员工尊重和认同；要求管理者在同员工交流的时候，要时刻注意自己在每个行为细节上都显示出对员工的尊重。
2、&与员工保持距离：由于领导者具有人事决策，为了能让管理者在人事决策中维持公正的形象，他必须同员工保持定的距离。
“90后”，推动员工关系价值急速升温
众达朴信研究院研究员&张震
如今，&90后&的年轻一辈已经开始在职场中活跃起来了，毫无疑问，在未来几年或者十几年之后，这部分人将会成为各个企业的中坚力量。而如今企业需要面对的课题是，&80后&的管理者与&90后&的新生力量如何共同的为企业的发展做贡献。
&人的价值在企业中体现的越来越突出，拥有鲜明个性和独特思维习惯的&90后&职场人正在挑战企业的人力资源管理能力，尤其是员工关系的处理能力。可以肯定的是，如果企业无法适应&90后&的挑战，那么当&00后&踏入职场，企业又将如何在新生力量进入后有效的进行管理活动呢？&众达朴信咨询程一冉这样说道，&如果不能吸引新兴职场人士，企业又谈何吸引新兴的消费者呢？&
一、人才的聚集地
就像好的产品会在消费者中形成良好的口碑，进而吸引更多的消费者一样，好的雇主一样会在雇员中形成良好的口碑。但凡国内外优秀的企业，没有因为招揽不到人才而面临困境的。优秀的人才之所以选择这些企业，不仅仅因为其发展前景光明，更是因为这些企业让人相信，自己会成为企业荣辱与共的一份子。
很多企业将招聘的难题归于薪资待遇太低，解决办法往往是简单的提高薪资。且不论这样的做法是不是真的可以为企业招揽到足够优秀的员工，也暂不考虑这样的做法会给企业带来多大的成本压力，企业是否应该思考这样的问题：如果企业与员工之间只是单纯的利益关系，那么这样的关系又能有多坚固呢？而对更多的企业来说，人力成本的增加的主因甚至不是员工工资的提高，而是频繁的员工离职。更何况，和谐的员工关系是足以让企业名声在外的。
笔者认为，一家优秀企业的内涵已经不仅仅是生产优秀的产品了或者将更多的产品销售出去了，当今企业在对三方负责，即消费者、投资者和劳动者。尽管企业人为的将人的身份划分成三种，但事实上三种身份又何尝不能是一个人呢？
二、利益的话题
让我们从更实际的角度即利益的角度审视员工关系对当今企业的影响。正如前文所述，至少企业可以不需要将岗位工资定的虚高来吸引优秀的员工。众达朴信在对企业的调研过程中发现，尽管薪酬依然是员工最重视的因素之一，但是年轻的求职者对员工关系、企业文化和工作氛围等软性需求的要求越来越看重。大多数人希望在当下所在的企业中呆更长的时间，薪酬只能让自己在不长的时间内过得比较舒服，而这些软性条件意味着占据未来将近一半时间的工作状态。
对于90后工作者来说，工资不再是工作的唯一目的了，而跳槽也不再是那么难以抉择的事。可以想象，更高的工资换来的却是更短的工作时间，这会对人力资源工作者带来多大的困扰。构建和谐的员工关系则不失为企业节约成本的好办法之一。
笔者认为，正如消费者对商品价格没有概念一样，其实员工对于工资也没有什么概念，人对相对结果的敏感程度要比绝对结果强得多。优秀的企业在提升商品价值或者企业价值方面驾轻就熟，拼价格只是下下之策。人才的竞争与商品竞争在某种程度上并没有区别。&
三、潜在的资本
其实从&人事&到&人力资源&、再到&人力资本&，这样的名称变迁已经说明了很多问题。人，被认为是企业的一种资源、一种资本已经不是新鲜的事。但是要真正的将这项资本运作起来，或者真正认识到这项资本的作用，国内的企业还有很长的一段路要走。
雇员即消费者，无论企业生产的产品是否是日常用品，都无法否认雇员有可能现在或者未来成为企业的消费群体中的一员的事实。因为雇员现在已经是企业所处行业中的一份子了，或者到其它企业工作，或者自己创业，都有可能成为企业的消费者，甚至是合作者和投资者。
企业的员工关系所传递的是一种相处的方式。麦肯锡在新人面试的时候就已经传达出自己特立独行的一面，宝洁则会以一场盛大的欢迎酒会在新人内心留下深刻的印象，华为大方的将企业的收益与员工共享&&离职面谈和离职金更是这些名企惯用的伎俩，以至于员工离职后仍对老雇主念念不忘。谁又能说这其中不会蕴藏着巨大的机会呢？
2012年上市电力公司薪酬效益分析
一、60%以上的上市电力公司人均薪酬超过10万
根据众达朴信数据研究中心对2012年上市电力公司年报统计数据显示，2012年上市电力公司的人均营业收入中位值为157.84万元，有19家上市电力公司人均营业收入超过200万元，比2011年增加了1家，申能股份和广东电力等上市公司均超过1000万元。2012年上市电力公司人均薪酬中位值为10.93万元，60%以上的上市电力公司人均薪酬超过10万，企业数量比2011年增加了10%。其中，有8家公司人均薪酬超过20万元。
二、超半数上市电力公司单位薪酬效益超过12元
从单位薪酬效益的角度来讲，2012年上市电力公司单位薪酬效益中位值为12.64元，即公司每付出1元的薪酬就会给公司带来近12.7元的营业收入。半数以上的上市电力公司单位薪酬效益超过12元。宝新能源、豫能控股单位薪酬效益超过30元，申能股份和赣能股份的单位薪酬效益超过了40元。从薪酬占营业收入比例的角度来讲，上市电力公司的薪酬占比中位值为7.91%，比2011年有所下降，从2012年的统计数据来看，乐山电力和东方热电公司薪酬占比较高，均超过17%。
&&&注：薪酬经济性指标是指公司在人力资源管理，尤其是薪酬管理方面对公司目标的贡献份额和人工薪酬成本所消耗资源两者之间的比例关系，即薪酬效益。薪酬效益最大化就是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。众达朴信数据研究中心通过对上市公司薪酬效益的分析，帮助公司了解行业相关数据以调整和完善公司内部的薪酬管理策略和办法。
2013年中国（江苏o昆山）人力资源管理论坛成功举行
2013年10月23日，由昆山人力资源协会主办，众达朴信协办的昆山人力资源管理论坛在昆山人力资源大厦报告厅隆重举行。艾利中国、好孩子儿童用品、仁宝电脑工业、意达加、鲜活果汁、康斐尔、白佳机电、捷安特等近百家制造行业人力资源管理者参与本次沙龙。
上午会议的第一部分首先由众达朴信高级合伙人王伯岩老师分享了企业战略解码、战略落地实施难点、进入营销时代后如何对企业人力资源管理产生影响等相关话题。其次，王伯岩老师把人力资源战略规划的必要性和企业人力资源战略规划的具体实施方式，与与会者进行了分享。分享的过程中，结合华东地区众达朴信客户案例和项目咨询经验对行业，尤其是制造行业的人力资源管理进行了点评和分析。
第二部分内容是由众达朴信高级咨询顾问雷永老师分享2013年华东地区主要城市和行业的薪酬水平，雷老师向与会者重点介绍了昆山地区制造业的薪酬水平和人力资源管理现状，让与会者可以从宏观的角度上认识自己公司的薪酬所处的位置。在会上，雷永老师发布了备受关注的2013年华东地区的薪酬地图，并对2014年昆山地区包括地区薪酬涨幅、毕业生起薪、离职率和人力资源效益指标在内的相关人力资源话题作了预测分析。
如果说人力资源战略规划是顶层设计，那么下午分享的企业人力资源核心体系建立的案例和工具就是基础建设了。王伯岩老师在分析企业人力资源管理现状和构想未来人力资源的四大核心职能后，对如何展开人力资源的各大模块的工作进行了详细的介绍。王伯岩老师还分享了众多人力资源管理工作中实用的工具，使与会者受益颇多。
沙龙的最后四十分钟，参会企业与王伯岩老师做了现场互动。其中意达加的人力资源总监问到了年底调薪和年终奖配置问题、玫瑰塑胶的人力资源主任问到了昆山外来务工人员逐年减少，企业频繁遭遇用工荒应该如何解决的问题、戴铂新材料人力资源部经理提出了关于人力成本增加的问题等等。王伯岩老师针对与会者提出的问题一一做出了解答并提供了具体详实的实施路径和解决方案。
本次沙龙反响热烈，与会者纷纷表示感谢昆山人力资源经理协会和众达朴信为昆山的人力资源管理者提供了一个学习和交流的平台。与会者称会议内容结合了大量的真实案例，符合企业实际情况，并期待下次人力资源管理大型论坛的召开！
2012年上市地产公司薪酬效益分析
一、超半数的上市地产企业人均薪酬超过10万
根据2012年上市地产公司年报的统计数据来看，2012年上市地产公司的人均营业收入中位值为188.34万元，与2011年相比有所减少，但是上市地产企业人均营业收入超过200万的还是有接近70家，这与2011年相差无几，与其他行业相比也是遥遥领先的。从人均薪酬的角度来看，2012年上市地产公司人均薪酬中位值为10.21万元，有近70家上市地产公司人均薪酬超过10万，比2011年有所增加，其中人均薪酬超过20万的企业数量不到20家，这个数据与2011年相比却是有所下滑的。高收入主要集中在北上广深一类城市的地产企业，二类城市中天津地区的薪酬水平较有竞争力。
二、超过百家上市地产公司单位薪酬效益超过10元
从单位薪酬效益的角度来讲，2012年上市地产公司单位薪酬效益中位值为19.04元，即企业每付出1元的薪酬就会给企业带来超过19元的营业收入。根据上市公司年报数据统计，超过20家的地产企业单位薪酬效益超过40元，超过20元和10元的企业分别超过了60家和100家，这两类企业与2011年相比数量都有一定的增加。员工人数多的企业，薪酬成本也多，相对而言人数较少发展较好的企业单位薪酬效益就很可观，比如西藏城投和合肥城建就分别为56.96和81.94元。相对应的数值是薪酬成本占营业收入的比例，上市地产公司该数值的中位值为5.23%，远远低于全行业的平均水平，有近75家上市地产企业该数值低于6%。
注：薪酬经济性指标是指企业在人力资源管理，尤其是薪酬管理方面对企业目标的贡献份额和人工薪酬成本所消耗资源两者之间的比例关系，即薪酬效益。薪酬效益最大化就是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。众达朴信数据研究中心通过对上市公司薪酬效益的分析，帮助企业了解行业相关数据以调整和完善企业内部的薪酬管理策略和办法。&
上海自贸区的建立对企业人力资源管理的影响
&&&&& 中国政府一个新的开发试点&&上海自贸区的建立，无疑是今年9月甚至是全年最为重要的财经新闻了。自贸区将成为中国经济新的引擎，担负着推动中国经济实现转型升级的使命。
国际需求疲软、劳动力成本升高和国内市场经济效率低迷都给中国企业带来了不小的冲击，中国政府需要改革来寻找出路，无疑，上海自贸区就是充当着先锋官的角色。上海自贸区的建立仅仅是个开始，后续会有更多的自贸区获得审批建设，将提供更加开发化、国际化和专业化的就业、消费、贸易和服务环境。自贸区的建立不仅仅影响到区内企业的融资和经营环境，它对人力资源管理的各个方面也有一定的冲击。记者近日采访了众达朴信研究院院长白睿，他和我们分享了未来自贸区人力资源管理的一些设想。
一、国际化人才引领人才素质结构大幅提升
上海自贸区将成为中国更加开发的对外交流平台，会同全球国家及企业开展金融、贸易、航运和服务等全方位的合作，国际化的人才基础是其经营目标落地的有力保障。白睿接受采访时说道，&随着大量国内外知名公司的落户，自贸区人才需求量将大幅增长，虽然近几年企业招聘量逐渐下降，但自贸区的建立和企业的入驻，上海的人才市场将会回暖，尤其是中高级技术和管理人员，将再次成为企业关注的重点。与此同时，独资和合资的人才中介机构也将入驻自贸区，其在境外拥有着大量的资源，这将为区内企业海外招聘提供了有效的渠道。&
此外，员工专业性的培训将大大提高人才整体素质的提升，白睿补充道，&除了海外人才中介机构，自贸区也将引进一些专业的，有影响力的教育培训和职业技能培训机构，它将在中短期内提高企业员工的职业化程度和专业水平，这是其他地区不可比拟的特殊资源优势。区内企业将从人才选拔和人才培养两个方面储备自己的人才梯队，人才素质将得到大幅度的提升，真正的国际化接轨不是硬件的接轨，而是技术、制度和文化等软性的层面，而这些的基础就是人才，人才的国际化，是未来中国实现腾飞的基础保障。&
二、薪酬将快速增长，接轨&国际工资&
一方面，自贸区的建立，使得物流、进出口和服务等行业的岗位招聘需求增加；另外一方面，大批国际化企业落户，高端人才需求上涨，区内企业的薪酬涨幅将大于平均市场的薪酬增长幅度。据众达朴信数据中心预计，随着自贸区企业入驻并开展业务，相关行业的薪酬涨幅将超过15%，部分岗位的薪酬水平将直追港澳，接轨&国际工资&的水平。
白睿向记者预测，&在2014年年中，区内企业将进行规模不小的人才招聘和储备，金融、物流、进出口、外语和IT等相关岗位薪酬水平将高于平均水平的15%；此外，区内企业的年度薪酬涨幅将不会低于市场的平均涨幅，国际化的工资水平也许不是一个遥远的梦想，上海自贸区也许会成为国内大学生的梦想就业场所，优秀的人才将源源不断地为区内企业提供理想的用人环境。&
三、福利选择更加贴心，雇主形象大幅提升
薪酬自然是企业吸引和保留人才的最为有效的因素之一，但非经济薪酬的作用越来越不能小觑，尤其是福利项目，80-90后员工会更加在意所在企业提供福利的贴心程度，除了薪酬，他们更愿意和家人朋友分享，所在企业在福利和员工关系管理上的优势。自贸区的建立，使得区内企业可以享受到很多理想的福利产品。如价格优惠的出境旅游项目，在众达朴信发布的《2013年企业福利调研报告》中显示，出境旅游是最有激励性、员工最为满意的福利项目；另外，企业可以为员工选择更为增值的金融产品，帮助员工理财、可以为员工购买外资商业健康医疗保险、可以使用区内外商设立的娱乐场所、可以购买性价比高的商品作为员工奖励等等。
白睿在谈到福利时有自己的体会，&雇主满意度的提升无疑是拥有良好的办公环境和企业形象，为员工提供更好、更贴心的薪酬福利，这两点区内企业都有其自身的优势。自贸区的企业不仅在政策和经营环境上享受了一些好的条件，其实在人才吸引和保留上也有着一些天然的优势，企业应该提前布局，抓住机遇，在人才战中占有先机。&
四、税收政策凸显人才吸引竞争力
虽然上海自贸区短期内不会有特殊的税收待遇，不能像香港最高仅16%的所得税，深圳前海15%的所得税一样，吸引和保留住国内外的关键人才及企业总部，但自贸区仍然有其独特的税收优惠政策。目前来看，有两个政策值得注意，一个是资产评估增值分期缴纳所得税，另一个是股权激励分期缴纳所得税政策，这将降低相关企业的现金流负担，而这些也将转化为区内企业人力资本的投入。从国外的相关经验来看，税收政策是企业选择入驻地点，人才选择就业企业的关键因素之一，上海自贸区未来也将有相关的优惠政策出台，吸引国内外知名企业的入驻，这无疑将提高人才吸引的竞争力。
未来，中国的人力资源管理将变得更为复杂，人力资源管理将向更高端和更专业的道路前进，从人力资源规划、招聘、人才评价，到薪酬、绩效、能力素质等各个模块，将会给企业带来更大的管理挑战。白睿在最后说道，&上海自贸区的建立使得企业的人力资源管理有了更为广阔的平台和服务选择，金融、贸易等的开发试点是一方面，国际化人才的培养和储备是另外一个方面，这里没有孰轻孰重之分，也许在不久的将来，我们会看到国内人力资源管理变革的发生，也会看到中国企业走出一条符合自身情况和文化的人才管理和发展之道。&
中国制造业高离职率之困惑
&&&&& 改革开放之后，中国制造业取得了令人瞩目的成绩。其快速的生产能力、低廉的劳动力价格等优势使得中国成为了世界工厂，我们获得的经济成果离不开快速发展的制造业。但我们现在可以看到，处于产业链下游的中国制造业面临的问题越来越多，挑战越来越大。随着近年欧美金融危机的爆发，国外需求下降，国内需求低迷，加上原材料和劳动力成本上涨，使得中国制造型企业的日子开始不再好过，很多企业面临着尴尬的局面。
从一个指标中，我们就可以看出制造业暗波涌动的局面，那就是高离职率。虽然近年大部分制造型企业年度薪酬涨幅都在8%以上，但离职率却没有与之成反比规律，随着90后员工进入职场，制造型企业的离职率逐年上升。到底是什么原因使得制造型企业的离职率居高不下呢？
一、产业下游特点成为高离职率的病根
中国制造业一直处于产业链的下游，依靠大量的劳动力获得微薄的利润。改革开放之初，为了全面布局自有经济，提高我国科技生产的能力，世界工厂无疑是阶段性的目标定位。进入二十一世纪，目前处于产业下游的制造型企业已不再是我国政府鼓励的重点行业，面临着升级转型的挑战。以IC产业为例，中国是全球IC封装基地之一，封装处在IC产业链的下游，但即使这样封装的核心技术也很少掌握在我们自己的手里。与下游封装相比利润率巨大的产业链上游的IC设计和制造仍然分别掌握在欧美和台湾、新加坡等地厂商手中。
好在，我们已经意识到了这个问题的严重性，国内优秀的IC企业也逐渐往产业链上游去靠拢并取得不错的成绩，如IC设计的大唐电信、同方股份、综艺股份等；IC制造的张江高科、上海贝岭和士兰微等。虽然有部分企业掌握了核心的技术，但大部分IC企业仍然处于产业的下游，这些企业就不免遭到市场规律的洗刷。近年来，IC设计与制造业所占比重呈逐年上升的趋势，与之相反，封装测试业的比重逐年下降，未来几年，其所占比重会落后于设计和制造产业。IC制造业只是制造型企业的一个缩影，由此可见，如果下游企业不主动的转型升级，仅靠低利润维持生计，就只是游戏规则的执行者，而不会获得更好的市场资源。
根据众达朴信近日发布的《2013年行业离职率调研报告》中显示，制造业整体主动离职率在18%以上，机械制造、服装纺织、快速消费品等制造业主动离职率高于20%。从调研报告中我们还看到，基层工人的离职率在企业中最高，其中位值已经超过35%。众达朴信高级咨询顾问雷永表示，&中国大部分制造型企业的经营者很不情愿把资本投入企业及产品的升级转型中，其见效慢、风险大的问题，让老板们更愿意选择短期效益明显的行业，大量游资被投放到地产、金融、移动互联网等产业，这也许是我国大多数处于产业链下游的制造型企业最大的病因。&&
二、人力资源管理意愿缺失成为高离职率的助推器
利润率低使企业投入到人力资源方面的资金捉襟见肘，此外，劳动密集型企业对管理风险的重视远远高于管理技巧和人文关怀的重视。目前还有一些制造型企业在人力资源的理念和管理意愿上的不专业和不成熟，已经远远落后于全行业的平均水平。制造类企业，尤其是处于产业链下游的企业，薪资水平很难与资源型、科技型企业相媲美，整体薪酬水平在吸引和保留人才方面缺乏竞争力。另外，地区间薪酬差距正在缩小，使得在一二类城市的打工者有回流的倾向。苏州和昆山最近制造型企业离职率加大，部分原因就是一些安徽籍、江西籍等周边地区的基层员工选择回到家乡工作。
除了薪酬福利水平，目前年轻的打工者，更关心自己的发展和学习空间，在制造型企业中，员工尤其是基层员工职业生涯通道几乎没有，这只会给员工一种感觉，那就是创造产品的一个零部件而已，毫无归属感可言。在员工关怀和工作环境方面，制造型企业也有其自身的弱势，这最终导致了制造型企业雇主满意度普遍不高的事实，成为企业高离职率的助推器。众达朴信研究院研究员周彬表示，&制造型企业薪酬水平的快速提升显然是不切实际的，依靠薪酬留人也不是所有企业都行之有效的办法，制造型企业除了要尽快转型升级以外，对80、90后为代表的基层员工的关怀的必要性越来越凸显了，有些员工关怀、津贴福利项目都是可以花小钱办大事的。当然，储备可以支撑企业经营目标落地的人才队伍才是一劳永逸的长远考虑。&
企业人才计划布局校园，职校重要性提升
校园在企业人才计划中一直是兵家必争之地，不仅仅因为高校毕业生具有一定的学习能力和知识储备，更因为其初入社会工作和学习积极性更高，往往更容易与企业精神契合。如今商业竞争的节奏正在日益加快，优秀的毕业生更加受到企业的追捧和尊重。与此同时，教育质量更新缓慢与市场经济的快节奏形成了鲜明的对比，企业认为合适的毕业生比例也在逐年降低。以下是众达朴信近日推出的《2013年企业毕业生招聘分析报告》的部分章节，从中我们可以看一下企业校园招聘的一些实践情况。
校园受到企业的普遍关注
从企业校招的调研情况来看，超过8成的企业拥有自己的校招计划，表明企业对毕业生招聘给予了极大重视，而各大高校作为传统意义上的人才汇集地成为各大企业人才竞争的主战场之一。对于没有校招的企业来说，主要出于三点考量：首先是迫于成本压力，高校毕业生尤其是名校毕业生对薪资的要求较高，而且大范围的进行校招也需要大量的人力物力投入；其次是企业自身人才评价体系不健全，无法正确评估毕业生的能力，在人才竞争中处于劣势；最后，很多没有校招的企业认为毕业生缺少经验和社会阅历，企业不愿充当&黄埔军校&的角色，投入大量培训成本的同时还需要应对可能的&跳槽&损失。&
从校招的频率上看，每年一次校招的企业和校招频率不固定的企业在进行校招的企业中占比均超过1/3。1次/年的校招频率之所以在企业中较为流行主要是出于成本和成本利用率的考虑，和毕业生的产出频率一致。当然，对人才的迫切需求也会促使企业一定程度上忽略成本因素安排2次&3次校招，以期在人才竞争中获得领先优势。
校园媒体是校园招聘最重要的资源
校园媒体渠道诸如校园电视、广播、校报、论坛和公告栏等，是大部分企业选择的招聘渠道，但是大多数时候并非作为主要招聘手段，而仅仅是起到辅助招聘的作用。网络渠道现在主要分布在各大招聘网站，尤其是针对大学生的招聘网站，而随着网络层次逐渐鲜明，一些学生使用频率较高的网站也会成为企业的选择。
职校技校重要性凸显
行业领先企业往往为了体现雇主形象和品牌价值，往往只雇佣重点大学的毕业生，一些&高薪&行业，如金融、地产等也大多愿意在重点大学毕业生上有更多的投入。而更多的企业表示，一般本科毕业生往往性价比更高，甚至有企业宣称只招聘二类本科毕业生。而随着职类专业化的提升，职业技术学院的毕业生将获得更多的青睐。
学习能力是企业最看重的能力
对企业而言，毕业生的核心竞争力在于其学习能力，一方面由毕业生的学校和学历进行评价，另一方面则看重毕业生所获得的实习经验和成果。道德品质、团队意识等内在修养也是企业评价毕业生的重要指标。相应的，本就是应届生短板的经验阅历并不是企业考察的重点。众多企业表示更希望接受经验阅历浅的毕业生，因为他们可塑性更强，未来能最大程度适应企业文化。
2013年众达朴信整车制造产业研究分析
&众达朴信研究院
区域布局：东部纵向分布，地区格局导致资源分散
根据众达朴信整车制造产业地图来看，珠三角、长三角、环渤海地区以及东北地区集中了我国汽车工业一半以上的整车生产能力。其中，东北地区占整体的份额最大。而在中部，形成了以十堰&武汉为中心的汽车工业产业群。在西部，形成了以重庆为中心的汽车工业产业群。轿车生产已形成&三大三小&的生产基地格局，即二汽、一汽、上海、北京、广州、天津。轻型车的生产已大体形成东北、北京、西南和南京四大基地。而济南的快速发展，跻身进入中国整车制造的前十强区域。近日，甘肃、安徽、四川等省份规划中，发展整车制造成为重点，会使产业的区域布局更加零散，不易于产业集中规划。
产业布局：&四大四小&的布局远未形成，面临市场打破风险
2009年初颁布的《汽车产业调整振兴规划细则》明确指出，通过兼并重组，产销规模占市场份额90％以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组，支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。国家政策意欲将中国车企资源整合，使其形成集中化、规模化。通过全国性与区域性两种兼并重组的形式，一个被称为中国汽车行业的&四大四小&的产业格局概念便脱颖而出。而仅仅过了四年，2013年3月，吉利便18亿美元收购沃尔沃全部股权，成为打破&四大四小&格局的一个标志。国内汽车企业最近几年接连收购国外品牌和资产，早已跨出了区域性的结构兼并重组。&四大四小&的国家政策布局还未形成，就被民营企业市场打破。&
汽车产业&四大&车企格局图
产业结构：欠缺规模化，不如丰田一个工厂
国内的汽车企业数量有100多家，大多数年产量低于10万辆，难以实现规模经济。当年被列为&四大&的上汽、一汽和长安在世界500强中排名皆在350名之外，销售收入也在百亿美元级别。而单单一个丰田，销售收入就已经达到几千亿美元以上。而且中国汽车产业还没有一个世界量级的品牌，多数是自产自销，国际份额微乎其微。&调结构&的呼声也是越来越大，国家&十二五规划&中，对汽车产业结构要求是，调整步伐加快，大企业集团将初步形成整车企业重组整合。未来整车制造市场，将形成3-4家年产400万辆以上的大型企业（集团），同时也不断推进传统汽车燃油经济性指标的提升。可见，未来结构调整趋势的关键词汇是整合和环保。
产业产销量：逐步回暖
在经历了连续两年的&个位增长&之后，中国汽车市场上半年又重新回到了两位数增长的时代。中国汽车工业协会2013年7月10日发布统计数据显示，今年上半年，汽车行业呈稳定增长态势，产销量分别达到1075.17万辆和1078.22万辆，同比分别增长12.8%和12.3%。上半年两位数增长，首先得益于对私人轿车旺盛的消费需求；其次，历来有中国经济发展&晴雨表&和&风向标&之称的商用车，摆脱了长期低迷，从第二季度开始恢复正增长。
产业未来发展趋势
一、价值链向服务延伸
任何一个国家汽车市场从它的发展历程来说，如美国、欧洲和日本，都是经历过首先以销售为主，然后向服务延伸，最后发展成全价值链，包括水平业务这样一个完整的业务结构。中国整车制造业仍然主要集中在生产和销售环节。而现在市场竞争中，一个企业能够根据市场的需要，提供居民所需要的商品，能够提供更好的服务，那么这个企业就能够获得发展的商机，就能够占领市场，提高市场占有率。客户导向的服务市场，被越来越多的车企所看重。中国作为汽车产销第一大国，汽车服务价值链开发严重滞后，汽车后市场服务业未来配套和适应性，将会引领汽车销售市场的快速发展。
二、研发投入增加，提高自主创新能力
现在整车制造企业大多数仿照国外产品，缺乏原创性成果和具有自主知识产权的品牌与产品。而研发工作主要集中在企业内部与小范围的协作企业之间，成果难以形成产业化。国外汽车产业的技术优势和品牌优势正是未来的发展方向。从汽车大国走向汽车强国，需要以创新技术为核心，把握核心创造力，就是把握未来。
三、新能源汽车将成为未来产品竞争的关键点
2013年9月7日，中共中央党校引进10辆崭新的上汽荣威E50纯电动车。中央党校作为电动汽车服务车队&试验基地&，这一新能源汽车服务车队的表率作用起到了很大的反响。集中战略资源支持新能源汽车发展，不仅仅是企业层面的事情，政府其实在三年前就已经开始布局新能源汽车的推广和应用。根据国家新能源发展战略规划，政府公务用车未来将优先向新能源车倾斜，私人购新能源车后续国家补贴也将有政策出台。新能源汽车的优待政策，将刺激产业链整体复苏，而增强技术创新能力，也明显增强了新能源汽车市场的竞争力。
众达朴信人力资源咨询案例系列之河南某制造企业绩效设计咨询案例
一、项目背景及现状分析
河南省GD有限公司正式成立于60年代，是因战备而迁入河南的军工制造企业。GD公司历史悠久，从90年代组建有限公司，进行国企改制，到十年前进行合资，逐步将规模增长到80个亿以上，进入国家大型工业企业的行列。
新时期的HD公司肩负着股东赋予的以市场化运作机制、迅速做大主营业务的使命。所以在管理方面，HD公司亟需快速完成市场为导向的组织架构设计、建立科学的绩效体系等工作。为了引进市场化人才、引导市场化运作、利用高绩效体系引导战略落地需要夯实的管理基础。
项目难点主要聚焦于公司历史发展较长，且每一次变革皆残留了一定的问题，组织较混乱，同时存在当年国企时的遗留处室分工，又存有现在股份企业的各部门责任制。而绩效管理的难点在于基层，生产车间大多实现自动化和半自动化，员工的工作份额衡量难度较大，界定较难。同时，HD公司还保留着德、能、勤、绩、廉的无量化的考核风格。
二、众达朴信解决方案
项目前期：
1.访谈和调研：众达朴信在入驻后，进行全面访谈，包括在职员工、退休员工；发放问卷2000余份；参与GD公司月度总结会，绩效评比会等；生产现场走访调研，众达朴信的顾问甚至实际操作其流水线，全面了解GD公司组织与企业人力资源管理现状。
2.岗位梳理和岗位说明书编写培训：岗位是人力资源体系的基础，而岗位说明书是人力资源管理的基石，其蕴含着公司战略的最终分解，执行细节。同时确保完成的要求，反映了绩效的指引作用。
3.建立绩效管理委员会：此次绩效得到了公司总经理孙总的高度重视，孙总同各处室各分厂领导成立绩效管理委员会，制定初步的章程，明确各自职责与义务。
4.人事处首先接收变革：人事处是第一个率先变革的部门。从现有的工资核算科员、福利科员、社保科员等进行岗位调整。通过众达朴信对市场的调研，根据GD公司未来人力资源职能定位，合理配置为薪酬专员、员工关系专员、培训专员和绩效主管。其中培训专员和绩效主管岗位人员空缺，经过内部选拔与竞聘，成功从制造一厂和制造二厂中选出两位合格的员工，同时，绩效主管加入本次项目的优化小组。人事处随之更名为人力资源部。处长和副处长同时更名为经理、副经理。
5.厘清处室的服务定位、制造分厂的生产定位，将二者有效的对接到流程里，用系统加以固化。节省沟通成本与时间、提高运营效率。
以上为绩效设计提供了组织与制度的保障。众达朴信认为：很多人力资源的问题，来源于组织的问题。清晰的人力资源架构是人力资源有效运营的保障。
项目中期：
6.尊重历史，将现有考核弱化成行为规范：GD公司的现行&德、能、勤、绩、廉&对战略的支持作用较弱，但是很多老员工却认为，公司的传统是公司的财富。基于变革尊重历史的原则，众达朴信将现行&德、能、勤、绩、廉&考核弱化，形成公司层面的行为规范，并印制成册，发送各制造分厂。
7.应用战略地图，层层分解战略：众达朴信绘制GD公司的战略地图，将战略通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，落实为可操作的衡量指标和目标值。
8.建立各层级的平衡计分卡系统：有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及岗位计分卡、指标卡、行动方案和绩效考核量表等。
平衡计分卡的导入不仅是实际落实战略管理，更是管理思维上的重大转变。众达朴信认为：一个受困于老思维体系下的公司，需要在先进的管理框架下焕发新鲜血液。变革成本固然是有，但是先固化，再僵化，最后优化的变革管理必然是每个公司管理变革所不得不经历的阵痛。而且在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了&&行之有效的方法更能缓解变革的阻力。
项目后期：
9.制度制定及绩效应用：绩效设计与薪酬、培训、福利等挂钩，完善GD公司的奖惩机制。奖励项比惩罚项设置更多一些，从而加强正激励导向，诱发员工的内部原始动力。
10.绩效计划和沟通反馈机制：绩效管理是一个循环PDCA的过程。前期的计划和后期的沟通反馈更是尤为重要的一环。绩效主管直接与绩效管理委员会对接，绩效的计划与沟通遵循从上至下，再由下至上的机制运营。使之上下一致，协力同心。
11.培训与落地：对《绩效管理方案》及相关制度进行培训和宣贯，分为员工层面和管理层面，有效地让GD公司整体统一思想，使绩效管理工作有效的实施和落地。
项目后期更是关键。是细节的把控，方案付之行动的体现。众达朴信认为：绩效管理本身就是交流式的管理行为。而在设定共同认可的目标、履行绩效合同时的不断勘误，是使现代化绩效管理思想深入人心，考核结构令人信服的核心所在。
三、成果文件：
《2013年河南GD公司人力资源全景式诊断报告》
《2013年河南GD公司人力资源部组织设计方案》
《2013年河南GD公司基准岗位列表》
《2013年河南GD公司岗位说明书汇编》
《2013年河南GD公司岗位职级图》
《2013年河南地区制造行业绩效管理调研报告》
《2013年河南GD公司战略地图》
《2013年河南GD公司战略行动方案》
《2013年河南GD公司各部门分厂绩效考核合同》
《2013年河南GD公司岗位计分卡》
《2013年河南GD公司岗位指标卡》
《2013年河南GD公司绩效设计方案》
《2013年河南GD公司绩效管理制度》
《相关人力资源方案或制度》3份
《培训及宣贯PPT》3份
《人力资源基础表单》10份
四、客户评价
&众达朴信顾问团队是一个理论丰富、实操经验充足的团队。最让我受益的是他们的调研入微，并且细分工作细分人群，针对不同问题，能够做到全局分析，宏观和微观都能考虑的很周全。这是我们中层经理人们最值得学习的地方。现在体系运转良好，通过此次的绩效设计，公司已然是一个整体，奖励分享机制比较科学，员工干劲很足。我相信未来我们公司会建立起正能量的绩效文化。
现在我一直看众达朴信的《绩效管理调研报告》，对我们时刻了解外部市场，知晓管理动态起了很大的作用。在此，感谢众达朴信的每一位顾问！&
&&&河南GD公司& 人力资源部经理&& 李经理
人力成本上升，企业薪酬策略何去何从
一、廉价劳动力能走多远
我国作为世界制造业的巨头，事实上长期依靠低工资、高强度、长时间的用工模式推动企业利润增长。现在，这样的增长模式已经走到了&穷途末路&，不仅仅是物价上涨的压力，还有来自跨国企业和税收的压力，这些都迫使国内企业开始提高员工的工资水平，人力资源正在向高成本时代转型。
根据众达朴信最新发布的企业人力成本报告显示，咨询和教育培训行业仍然盘踞人力成本占比（占营业收入）的前两位，咨询行业的占比为38.6%，而教育培训行业则为34.4%。在其它行业中，金融、、软件、互联网和广告等九个行业的人力成本占比也达到了20%以上。在这样高昂的人工成本下，维持利润率变得极为艰难，企业也将为研发新产品承担更多的风险。人工成本占比超过20%的行业，大多集中在智力工作团队效能影响企业发展的行业，如咨询、会计师事务所、律师事务所，往往一个王牌咨询师、会计师或律师会有效的提高企业品牌。而劳动密集型行业人工成本占比一般会低于15%，根据众达朴信调研报告显示，能源矿产、快速消费品、汽配机械等行业的人工成本占比均低于15%。
二、&高薪&和&低薪&需量体裁衣
无论如何，人力成本的压力并不是那么容易承受的，相比而言，行业中的高端产品企业表现得较为轻松，高端产品的高溢价率为提高人力成本提供了足够的空间。尽管如此，那些高端品牌也没有为所有岗位都实行高薪策略，事实上，能这样做的企业说是凤毛麟角也不过分，就算可以这样做的企业，这样做的结果也只能是成本的浪费。
高位的薪酬策略不外乎两个优点，一是可以吸引到足够优秀的人才，二是可以增加员工的稳定性，不容易跳槽。当然，高薪策略的缺陷也十分明显，就是人力成本压力会增大，这样的条件下想减薪不是一件容易的事，并且人力成本的增加很容易体现在产品的价格上从而影响到销售额。而在高薪策略下，业绩下降的危险度会变得很高。
为了节约人力成本而采取低薪策略也不失为另一种选择，但是这种策略无论是对企业的招聘或者是留人都带来了不小的难度。由于招来的员工往往不够优秀，企业需要花费大量的资金用在新员工培训上，最终的人力成本并不是真的令人满意。再考虑到员工激励性的问题，低薪策略如今往往只是作为高薪策略的一种补充。
众达朴信咨询顾问张雨辰表示，&混合型的薪酬策略才是真正具备实用价值的，针对职位序列和岗位重要性有针对性的进行薪酬设计才可以最大限度地发挥人力成本的作用。高昂的人力价格也在推动企业往精细化管理转型，高附加值和高技术含量的产业也会更令人瞩目。&
三、谨慎对待资深人才
虽然前文中一直强调优秀人才的重要性，但在招聘自身人才的时候企业需要谨慎地对待。对于那些希望加快公司发展进程的经理人来说，招聘资深人士是一条捷径，然而没有一条捷径是没有副作用的，在招聘资深人士之前，权衡必不可少。
企业无时无刻不在与时间赛跑，更快的推出新产品、第一时间接触消费者，最快的速度推出广告、赶紧上市&&或许晚一天做到这些事就会多出数十乃至数百个竞争者或者失去几十亿的市场。资深人士就好像赛场上的兴奋剂一般，其存在的价值就在于争取时间，但却可能把企业带入歧途。
在大企业中高管离职并不鲜见，这些高管在离职的时候通常会得到一大笔的补偿金，很多人对此并不理解。其实，高管离职的原因与其说是因为其管理水平不够，倒不如说是这些高管和所在企业有些八字不合，换个企业一样可以得到很好的业绩。为了让不合适的高管尽快离开，董事会愿意为其准备一副&金降落伞&，这比让错误的政策多跑几天的损失要小得多。说句题外话，光是高管更替带来的股票上涨就足以使股东们稳赚不赔。言归正传，资深人士和高管在某种程度上是一致的。其固有的行业知识和工作特质很可能与企业格格不入，同时在管理上很难和其他同时等闲而视。如果发现资深人士和企业&八字不合&，企业是否可以准备一副银的甚至是铁的&降落伞&呢？
四、外包化解成本压力
企业对人力成本上升的另一条策略是外包，尤其是在《新合同法》出台以后，同工同酬的规定对企业影响很大，合同工虽然干的是和劳务派遣工一样的活，但是在报酬方面则要高得多。
劳动派遣的岗位需要满足&三性&的条件，即临时性、辅助性和可替代性。目前的劳动派遣主要集中在各企业的生产线上。笔者认为，&劳务派遣对于人力成本的节约不仅仅只是与合同工表面上的工资差距，还包括了招聘成本、培训成本和离职成本在内的诸多内容，也使得企业更愿意将岗位外包给劳动派遣公司。当今的社会化大分工主要是围绕产业链进行的，在未来或许会出现更多的不同角度的分工，人力资源无疑是其中一种，除了劳务派遣公司，咨询公司和事务所也是提供专门人才服务的企业。&
上海某化工企业人力资源战略规划咨询案例
项目背景及现状分析
上海A公司成立于1992年，是一家上市公司，前身是国有大型企业，是我国化工百强企业。公司在硬件设施、生产线基础、厂房环境方面等都处于全国领先水平，近年通过技术和资金的引进，公司已经确定了3-5年的业务战略发展目标，领导班子对于公司经营思路和目标也做到了统一思想。但是人力资源管理问题的凸显使得公司阶段性业务目标的实现出现了障碍。如核心人才的流失率逐年增加、组织架构没有根据业务战略规划进行重新梳理和设计，部门定岗定编不合理、薪酬绩效体系激励性不强、培训对于公司业绩和业务提升没有显著帮助、员工职业生涯发展考虑不足等问题已经严重影响企业健康持续有效的运营。企业经营班子充分意识到，稳定高效的人才团队才是保障企业战略有效落地的基础保障，但以往&头痛医头，脚痛医脚&的管理变革方式已经无法满足快速发展的需要，所有有必要进行全面系统的梳理和规划。基于此，A公司聘请众达朴信为人力资源管理咨询服务商，为其系统梳理和诊断人力资源管理体系，并为公司制定3-5年的人力资源战略规划，并在后续落地实施中给予实际帮助。
众达朴信解决方案
项目前期：
1.公司战略解码梳理：A公司已经有了明确的业务发展战略，但还没有分解到各中心和部门，员工工作内容与战略发展要求的契合度很低，所以有必要全面梳理业务战略，形成行动计划表。
2.核心岗位梳理：利用成功关键界定法，梳理A公司核心岗位，并对现阶段岗位人员进行能力初期测评。
3.企业内外部环境分析：包括社会、政治、经济和法律环境分析等。
4.内部访谈和调研：包括内部访谈超过50人次，有效调研问卷超过200份，参加企业经营计划会议、分子公司走访调研等，全面了解A公司组织与企业人力资源管理现状。
项目中期：
5.人力资源基础信息收集：包括数量分析、结构分析、素质分析、职称分析、离职率分析、人均劳效分析、相关数据外部竞争型分析等。
6.人力资源供需求分析：利用德尔菲法、马尔柯夫模型等工具方法对中心、分子公司、各部门进行3-5年的人才供需预测分析。
7.人力资源各模块业务梳理与计划：根据前期测算和分析，制定A公司人力资源发展战略与策略，结合实际情况，确定岗位、薪酬、绩效、培训与发展等模块的业务目标和计划。
项目后期：
8.方案执行和监控制度确定：实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。
9.培训与落地：设定人力资源规划主管岗位，实施系统和全面的总部及分子公司方案宣贯和培训，演练实践操作，达到融会贯通的程度。
《年上海A公司战略梳理及解析报告》
《2013年上海A公司人力资源全景诊断报告》
《2013年上海A公司战略及经营环境分析报告》
《2013年上海A公司现有人力资源现状分析报告》
《2013年上海A公司现有人力资源需求与供给预测报告》
《年上海A公司人力资源战略规划报告》
《年上海A公司人力资源战略行动计划表》
《年上海A公司人力资源开发总计划及业务计划实施细则》
《人力资源基础统计表单》12份
《人力资源月度监测报告》5份
&众达朴信顾问团队为我司提出的《年人力资源战略规划方案》，不仅具有前瞻性，而且从业务战略的实施层面也非常的接地气。从前期调研、访谈，到中期人才供需测算、核心人才梳理，再到后期的人力资源各个模块的3-5年的实施方案，众达朴信顾问团队都能踏踏实实地、非常专业地提供咨询服务和培训，并帮助我们落地。在跟他们合作的这几个月中，我们的人力资源团队得到了专业和实践方面的提高，他们很有耐心地给我们做了各种各样的培训和工具操作，使得我们今下来做集团人力资源的战略规划方案的完善和动态调整工作更加的游刃有余。&
&&&上海某化工集团公司& 人力资源总监&& 陈总
2013年中国（浙江﹒宁波）人力资源管理论坛成功举行
2013年8月22日，由宁波市人力资源经理协会主办，浙江省商务人力资源交流服务中心宁波分部、北京众达朴信管理咨询有限公司承办的中国（宁波）人力资源管理论坛在宁波人力资源大厦报告厅隆重举行，近300家企业人力资源管理者参与本次论坛。
宁波市人才服务中心副主任、宁波市人力资源经理协会副秘书长张云健为本次论坛致开幕词，对各位人力资源管理者的到来表示欢迎，希望通过这次论坛促进宁波人力资源管理者的沟通、交流，促进自我价值的提升。
会议的上半场第一部分首先由众达朴信高级合伙人王伯岩老师与参会人员分享了人力资源战略规划的要点解析。王伯岩老师在战略的高度上分析了目前企业战略落地实施难点，人力资源战略规划的必要性和企业人力资源战略规划的具体实施方式，对参会者今后进行人力资源战略的规划提供了专业性帮助。同时王老师还和大家分享了如何梳理企业核心人才，并提供了三个主要的HR工具，结合案例深入细致地进行了讲解。
第二部分内容由众达朴信高级咨询顾问雷永老师和与会者分享了2013年华东地区主要城市和行业的薪酬水平，其中重点介绍了宁波地区的薪酬水平和人力资源管理现状，使与会者从宏观的角度上认识到本公司的薪酬水平在宁波地区所处的位置。同时，雷永老师还对2013年宁波地区包括区域经济发展趋势、开发区产业分布、地区薪酬涨幅、毕业生起薪、离职率和人力资源效益指标在内的相关人力资源话题作了预测分析，并发布了2012年华东地区的薪酬地图。
论坛的下半场继续由众达朴信高级合伙人王伯岩老师与参会人员分享了企业人力资源核心体系建立的案例和工具。王伯岩老师在分析了现在企业人力资源管理情况并构想未来人力资源的四大核心职能后，对如何展开人力资源的各大模块的工作进行了详细的介绍，并分享了众多人力资源管理工作中实用的工具，使参会者受益颇多。
本次论坛反响热烈，参会者纷纷表示感谢宁波市人力资源经理协会，浙江省商务人力资源交流服务中心宁波分部和众达朴信为宁波的人力资源管理者提供了一个学习交流的平台，内容结合了宁波当地企业的真实案例和实际情况，使与会者觉得内容很接地气，并期待下次人力资源管理论坛的召开！
中药产业“以我为主”面临挑战
近几年，从产业产值和年用量的角度来看，我国中药产业进步比较明显，年平均增长超过20%，已经高于医药行业的平均水平。但是一些阻碍行业健康发展的问题仍然存在，这些问题如果得不到有效的解决，仍然不可避免的会发生&四大发明源于我，却不被我所用&的尴尬局面。
从2013年第二季度以来，中药材的价格又出现滞涨的现象，部分药材的市场价格不足高峰时期的两成。2009年之后，资本和资源的持续投入使得我国中药材价格在2011年年中达到了历史高值，原材料的&繁荣景象&掩盖不住下游中成药企业的利润率持续降低，研发投入难度加大、业务重点转向原材料种植等现象。非理想的炒作导致产能过剩，使得中药材的价格像过山车一样暴涨暴跌，损害的是我国中药产业的健康发展和持续竞争力的形成。笔者认为，目前的中药材价格滞胀也许不是坏事，也许是行业内的自我代谢，但是如果继续缺乏市场监管机制，那么价格过山车现象仍然不会消失。
除了缺乏市场监管机制以外，行业结构矛盾突出，创新能力薄弱也是中药行业面临的主要挑战。除了几十家上市企业有一定规模和品牌认知度以外，百分之九十以上的中药企业仍然是规模小，研发能力薄弱，不能形成有效的规模经济效益。在这样的情况下，企业往往会跟风，同品种产品聚集，重复生产严重，结构矛盾突出。新药研发投入多、周期长、风险大，中小制药企业没有能力开展研发工作是一方面；另一方面，政府和相关机构的政策引导和专项支持也很重要。虽然国家和政府对中药产业一直抱有积极的态度和支持力度，但如何转化这些支持力量为积极因素，提高各部门或机构的工作效率和流程运转率是问题的关键点。
一、做强做大是中药产业突破困局的重要手段
& 虽然面临着这样的问题，但一些市场动作也许会为我们提供一些解决问题的思路。近几年，伴随着我国产业政策及对中医药支持力度的增强，产业的联合、重组，企业做大做强的步伐加快，产业的集中度和规模化进程日益明显。这种趋势是一种积极的因素，一方面，产业集中度，做强做大的企业可以利用其资本优势进行研发投入、运营效率提升和园区建设等。从研发能力来讲，大企业更具备研发投入能力，更有效地利用中药的效用，生产出竞争优势更强的中药品牌。如三七是药效比较明显的中药材之一，但中小药企并没有利用它开发出得到市场认可的药品，而如云南白药、天士力和中恒集团为代表的上市药企却利用其强大的研发能力开发出了优秀药品，如天士力的复方丹参滴丸、中恒集团的血栓通都已经得到了市场的认可；现代制造企业的竞争，是内部运作效率的竞争，从这个角度来讲，大企业更能花精力和成本去做到产业链整合，运营效率大幅提升的工作，神威药业无疑在内部运营机制建设上面走在了前面，未来三年，神威将持续推进业务运营、现代中药质量控制追溯、物流、及管理决策支持等与信息化的深度融合，实现各系统之间的数据与流程的深度集成，实现统一的操作平台，未来神威药业将建设成为国内第一个现代化、自动化、集成化的数字化中药产业示范园区。
说到产业园区，大企业更有实力和资本联合政府建立产业集中园区，2011年武汉中联药业重组进入中国医药集团以后，马上就开始着手打造&国药中联中医药产业园&，它将成国药集团在华中地区最大的中医药产业园区，也将成其在华中地区最大的生产运营基地；同样，保定市、安国市与天士力控股集团共同签署协议，共建数字化中药都商贸仓储物流园区，园区内将形成一套全产业链标准，涵盖种植、生产到物流等各个环节；甘肃省也在计划与国药集团、奇正藏药等企业建设标准化示范基地。
积极因素的另外一个方面是产业集中化、规模化发展可以使企业进入更多的多元化领域，一些中药制造企业逐渐涉足到新的领域，如保健品、饮品、日化、化妆品等，&大健康、大中药&产业已成为部分企业的战略选择。笔者认为，未来中药企业的大健康平台构建具有广阔的发展空间。目前为止，已成为中药企业走大健康之路的领导者，提出了&新白药&大健康&的战略。另外，也在从传统补血品牌向大健康发展。根据其发展设想，东阿阿胶上游通过&以肉谋皮&的策略拓展驴产业链条，补偿原料短板；下游则向健康服务业延伸，构建医院产品、非处方药、食品保健品三足鼎立的产品结构，构建三产协调发展的产业结构。
可以说，大健康、大中药产业已成为越来越多的中药企业的业务战略选择。在此趋势下，业内认为，我国中药产业事业已进入新的历史阶段，中药产业新局面正在形成。
二、标准化是冲出国际市场壁垒的重要方式
做大做强的中国中药企业让我们看到希望，但整个产业的发展如何做到&自我为主&呢，如何体现出我们的自主品牌优势呢？目前国际上申请的中药及其他植物药专利数量在急剧上升，一些世界制药巨头已把中药作为产品战略重点，化学药商葛兰素史克、辉瑞、默克等跨国巨头在我国投入巨资研究中药，&洋中药&占我国中成药市场的份额也越来越高。我们的短板究竟在哪里呢？正如董事长萧伟所言，标准化是中药创新的关键点，是提升中药产品的安全性、有效性最为有效的手段。笔者认为，标准化是冲出国际市场壁垒的重要方式之一。
目前，仅有天士力公司生产的复方丹参滴丸成为我国第一例通过美国食品药品管理局(FD A )Ⅱ期临床实验，进入FD AⅢ期临床实验。国际市场一直在质疑我们的中药产品和药效，没有标准的行业进入市场会面临着壁垒。而日本、韩国、美国等国利用我国原材料进行研发，占据了国际市场。如日本生产的救心丹，主要配方就是我国六神丸，在科技创新的基础上开发出了救心丹，这不仅让我们感到遗憾。
目前，国家已经在中药产业链的不同环节设置了一些标准，如GAP(种植)、GMP(加工)、GSP(流通)和GLP(临床)等。相信随着行业的不断规范，会让企业更好地发展，使行业集中度不断提高，企业竞争力不断强化，真正地能做到&以我为主&，不要再让&四大发明&的遗憾和悔恨再度发生。
互联网叫板，银行业需要认清定位
一、经营风险的行业
尽管银行一直以来都以高利润著称，但在过去的很长一段时间内，我国银行利润的很大一部分主要依靠垄断保护来支撑，也就是通过限制存贷利率保障银行收益。自今年7月份央行放开了对贷款利率0.7倍的下限限制，银行的贷款利率也终于迎来了全面市场化（贷款利率上限已于04年取消管制），这也意味着单纯的依靠存贷利差获取巨额利润已经行不通了，存款利率的市场化或许在若干年后也将实现，银行业也终将回归其经营风险的本质。
货币作为银行经营的对象，其本身是不存在任何差异化，也就是说，银行之间的竞争，需要在其他方面展现优势。在存贷利率市场化的条件下，可以预见银行将在以下三个方面展开竞争。
首先是价格，利率管制放开使价格战成为可能，更高的存款利率以吸引存款以及更低的贷款以吸引贷款是存贷利差降低的主要原因，而好处就是银行可以暂时大幅提高存款利率吸引大量流动资金以度过一时的难关。
其次是服务，毫无技术含量的价格战无疑会将银行带往死路，不负责任地提高存款利率而本身利润却在降低，也会令存款者承担过多的风险。银行要在同样的价格上与竞争对手保持竞争优势，提升服务质量将是不二之选，对不同的客户群体设计针对性的服务是银行之间划分市场的主要手段。
最后是风险评估能力，与前两者不同的是，风险评估能力是不可复制的，也是体现银行竞争力的核心因素。根据风险差异设计差异化的利率的能力将是未来银行盈利的主要保证。
让银行感受到生存的压力不是一件容易的事，失去了利差保护的银行或许会很认真的对待中小企业的贷款需求，即使对中小企业的风险评估是件麻烦事。同样值得注意的是，银行的&饥不择食&究竟会给我国的影子银行带来多大的冲击。
二、来自阿里的号角声
资产端业务和负债端业务是银行的两大核心业务，通俗的来说就是贷款和存款。在过去的数十年里，互联网影响了千千万万人的生活，同样也对银行造成了巨大影响。最突出的就是银行自助服务端，我们甚至不需要见任何一个银行的工作人员就可以完成日常的存取款业务。另一方面，互联网却并没有对银行的资产端业务有所作为。
阿里巴巴等互联网企业首先对这一领域发起了挑战。正如前文所述，银行对于中小企业一直持爱理不理的态度，主要是因为这些企业的风险难以评估，而阿里则通过互联网找到了一条解决这个问题的思路：通过电子商务平台积累的海量数据搭建对个人以及企业的信用评价体系。
可以看出，银行并不适合用这套思路解决中小企业的风险评估难题，没有足够的积累也难以依靠大数据实现相应的效果。而真正的难题在于，没有负债端吸收存款的帮助，企业对风险的承担力究竟有多大。
众达朴信咨询顾问程一冉说道，&从现在情况来看，阿里得到银行牌照的机会似乎不大，我们无法想象一旦阿里获得吸收存款的能力将会对现有银行造成多大的冲击。不可否认，互联网金融在风险评估的层面上有自己独特的优势，但是说到对银行产生巨大的影响还为时过早，至少一个阿里做不到。银行也要准备好未来应对十个阿里一百个阿里的准备。最坏的打算是银行放弃大部分资金端的业务成为一种储蓄机构。&
三、草根难登神坛
阿里的号角声已经响起，未来或许有越来越多的互联网企业会登上金融这座神坛展开角逐，对此，金融大佬们的表现却很淡定：互联网要迎娶金融这位千金大小姐，没房没车可不行。
阿里虽然经过5年的积累，但是在进军金融的过程中却也麻烦不断。最大的问题在于互联网金融在贷款之余没有相应的杠杆业务作为支撑，仅仅依靠有限的数据究竟可以承担多大的风险还是一个未知数。没有有效的集资手段，互联网金融似乎只能停留在小打小闹的阶段。无论怎么说，阿里余额宝自推出以来已经吸进200多亿，即使最终没能和银行系统分庭抗礼，成功实现阿里的金融脱媒也是一个不小的收获。
就金融业内的反应来看，互联网金融这样的草根模式似乎没有掀起太多的波澜。尽管这一金融模式来势汹汹，但就规模上来说还不值得过多的关注。互联网金融的&小&主要体现在两个方面：一个是业务小，一个是总额小。互联网金融目前的贷款额度多集中在几十至几百万的区间内，即使做了5年准备的阿里，其贷款业务也没有做到上千万的量级。就总额来说，央行的数据显示，全国小贷余额到今年6月底仅勉强到达7000亿元，而银行则为144.25万亿元，其中差距不可以道里计。
笔者认为，由于受银行牌照限制，企业几乎不可能吸收存款平衡贷款带来的风险，现在互联网企业在金融方面的努力与其说是希望在金融行业打出一块立足之地，倒不如看作是这些企业在实现金融脱媒的愿望。依靠大数据打破银行的先天优势还是略显不足。&
四、银行需要远期定位
互联网的大动作尽管最终没有对银行造成太大的影响，但多多少少也算是一剂不大不小的预防针。我们必须思考，银行的基本功能究竟是什么，银行的不可替代性究竟体现在哪里，以及从长远来看银行的定位最终要落在何处。
银行区别于其他商业机构的最大不同在于，银行可以以负债的形式吸收存款。也就是说，银行最大的优势在于其对风险的承担能力。或许我们也可以考虑银行成为仓储企业的可能性。事实上，美国的商业银行正在朝这个方向发展。美国商业银行的信贷只占社会融资的不到20%，投行、基金等金融机构满足了大部分的社会资金需求。这需要足够发达的影子银行系统，或者同样需要关心的是银行是否舍得放弃以往的暴利桂冠。
传统的观念认为银行是联接资金所有人和企业之间的纽带，也就是说银行的作用在于将资金转化为资本。老实说，这并不是对银行成为仓储企业的褒奖。&当我们真正去评价银行管理者的时候，所谓杰出的银行家并不多见。抛开银行的仓储功能不谈，银行家们将资金转化为资本的效率是衡量银行家作为企业家的核心精神，也即是发现最具投资价值的企业并对投资风险进行恰当的评估。&众达朴信高级顾问梁熙文这样说道，&后者产生的信息对于协调社会资金流向无疑是有巨大帮助的。离开这两点，银行最终也只能作为仓储机构而存在。&
儒法道墨看中国企业管理思想—法家思想
众达朴信人力资源管理专家& 杨少杰
前几年对中国企业中的一些管理现象感到迷茫，这种迷茫来自于实践和理论的一种矛盾，后来随着接触企业逐渐增多慢慢开始理解，因为本土企业发展就处在对立与协调环境中，主要表现在三方面：一是在传统管理思想中本身就有儒法思想的对立与协调，二是西方管理理念和中国企业环境也存在对立与协调。三是我们正好处于一个从封闭走向开放的环境，这三点方面决定了中国的管理必然会出现明显的矛盾。
由此作者想重点阐述传统管理思想体系，便于理解传统管理思想对目前中国式企业管理的产生的影响。下面推出的系列将详细介绍儒、法、道、墨四种管理思想，由于其逻辑严谨有助于理解传统管理思想的核心理念，同时也能够看出这些思想在如今的管理中留下的痕迹。这一篇，我们重点介绍法家思想。
安份守法的法家思想
这是效率最高管理思想。
法家之所以被称为法家，乃是其强调治国之道是以&法&治国，而这点正是与儒家所强调之以&礼&治国的最大不同之处。到了战国时期，由于传统儒家所提倡的&礼&欠缺约束力，也就无法实现公平客观的社会秩序，导致社会贫富差距的扩大而加速封建制度的瓦解，集权专制的萌芽顺势产生，而这时法家的目标放在&富国强兵&之上，这种理念和当时各国生死存亡的形势一致。因此法家思想是顺应时代发展的规律而产生的管理之道，其中依&法&治国的思想对社会进步起到了巨大的作用，这也是法家作为一种思想系统的优秀方面的体现。
管理思想一：组织愿景&&天下大治
法家思想走向成熟的过程也是社会环境更加恶化的过程，肯定是孔子想不到，因此法家的管理思想中提出的组织愿景是&大治&，法家代表人物商鞅就曾说过：&夫利天下之民者，莫大于治；而治莫康于立君，立君之道莫广于胜法。&天下大治&是针对&天下大乱&而言，法家认为&仁政&无法实现国家治理目标，因为人性本恶，即便&先王兼爱天下&，但是人们仍然相互残杀，社会仍然无法安定，内部管理仍然非常混乱，可见&仁政&根本解决不了社会问题，在《韩非子&显学》中就明确说到&威势之可以禁暴，而德厚之不足以止乱&。因此法家提出了&君臣上下贵贱皆从法，此谓为大治&。法家的&天下大治&也可以用四个字来形容就是&国泰民安&，泰是太平之意，也就是国家太平，人民安定的意思。在国家建立法治，把国家变成一个高效运作的机器，所谓&利出一孔者，其国无敌&，从君主到平民都是这个机器上的部件，最终实现社会的有效管理。
法家实现天下大治的政治路径是建立强大的诸侯国，并使之并诸夏、灭封地、擅其号，最终天下一统而大治。法家思想在秦国进行了实践，并由秦始皇发挥到了极致，终于在中国建立了一个统一的国家&&秦国，但&大治&就相去甚远，始皇一死，&大治&导致了&大乱&，可见单纯的依&法&治国并不能解决问题。
管理思想二：管理模式&&集权控制
在管理模式上，法家提出了建立中央集权的思想，对中国历史的发展产生了巨大的影响，这是封闭型组织管理模式最典型的特点。中国管理者从此牢牢的被这种思想主导，虽然法家先哲人生归宿多不尽如人意，但是其思想的光芒始终无法掩盖，也许这就是思想家的历史价值。由于这一点引领中华民族走向过辉煌，也正是由于这一点曾经与世界格局相去甚远。
秦朝虽然建立中央集权，但法家思想实践却以失败告终后，从汉朝开始使儒家的等级管理思想与法家的集权控制思想相结合，终于确立了中国封闭型组织的雏形，后经历代专制统治者苦心经营，其中又吸收了一些其他管理思想的元素，终于形成了较为成熟的管理模式。
管理思想三：管理体系&&&法治&
要想实现&天下大治&的目标，建立&六亲相保，终无寇贼&的社会秩序，国家就需要&不务德而务法&，建立一套完善的&法治体系&。
法家提出了在法的基础上提出了一系列的策略，首先有法可依，二是有法必依，所有人必须守法，三执法必严，不守法必然受到的严厉惩罚，四是违法必究，强调公平性，无论是谁都要都到惩罚。法家的理论构想也是颇具合理性，在整个社会中建议一套法治体系，保证社会的稳定，达到国富兵强。可惜的是在整个管理体系中唯独把&法&的制定者如何守法的问题没有解决，&法&由君主制定，要求所有人都遵守，如果君有不&法&行为怎么办？法家思想建立在人性恶的基础上，但是却认为统治者人性善，在这一点上和儒家走到了一起。这个致命伤韩非比谁都清楚：&法之不行，自上犯之&，但是没有找到解决方法，如果做不到&君臣上下贵贱皆从法&，其结果也就可想而知了，这就是法家思想在秦国实践的失败原因。
后人批判法家思想也是因为这点，最后就成了法家的&法治&不是为社会服务，而是彻头彻尾的为君主专制服务。
管理思想四：管理基础&&&法&
构建&法治&管理体系的&法&为何物？
法家认为&法&是由君主或官府制定执行的以刑为核心的、所有民众都必须遵守的成文行为规范，&法者，天下之程式也，万事之仪表也&。管子曾经对法这样描述过：&尺寸也、绳墨也、规矩也、衡石也、斗斛也、角量也、谓之法&，意思是&法&具有公平正直性，如同量长短的尺寸，正曲直的绳墨，称重量的衡石等，如同度量衡一样，作为衡量人们行为是非的客观准则。法家强调法的客观性、平等性，试图据此为社会建立客观、公正的行为规范，要求法&不别亲疏，不殊贵贱，一断于法&。法家认为&法&是约束人们行为而且是公平的；商鞅也说：&法者，国之权衡也&。这与儒家的基础&礼&就构成了鲜明的对比，&礼&与&法&一个是来自传统、一个是来自政府，但是约束力量明显不同，法家是通过国家权力保障&法&在组织系统中的运行。
在文明程度落后的战国时代，提出以&法&为管理基础的管理理念，无疑是社会生产力的推动，否则不会有秦国的统一六国的事实。
管理思想五：管理方式Ⅰ&&二柄
法家明确了天下大治的组织愿景，建立了以&法&基础的管理体系之后，就是管理了？
法家的管理方式之一就是二柄，在《韩非子&二柄》中明确提到&明主之所道制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。杀戮之谓刑，庆赏谓之德&。即英明的君主靠什么来引导和控制臣下？无非是两种手段，一个叫&刑&，一个叫&德&，也即是通过奖与惩，通过赏与罚这两种手段进行管理。由政府制定法，由君主掌握二柄，从而对组织成员进行有效的管理。法家深深的抓住了人类的畏威趋利的心理：&为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣&，可以说管理效果非常显著。
在二柄中，给我们深刻的印象是徙木立信的的情节，却忽视法家还主张轻罪重刑的另一面。法家刑重，并不是因为受刑者罪行恶劣，而在于重刑下的观众效果&&重在威慑，设连坐，增加肉刑、大辟，有凿顶、抽肋、镬烹之刑。商鞅曾言&重刑连其罪则民不敢试，民不敢试则无刑也&。由于法家主张轻罪重罚，所以法前提必须是&明王峻其法而严其刑&，立法必须缜密，执法要严峻，做到&刑罚必于民心&，体现&法&的公平性。通过严刑峻法，重奖重罚的管理手段，实现管理目的，司马迁在《史记&商君列传》中描写到&行之十年，秦民大悦，道不拾遗，山无盗贼，家给人足&。&山无盗贼&之说应该没有问题，至于&秦民大悦&估计是史迁受刑后，伤了大脑的判断。法家思想这些管理手段必然是人性本恶的基础上，这也是当时的社会背景所决定。
管理思想五：管理方式Ⅱ&&法、术、势
法家管理思想除手握&二柄&外，还强调了法、术、势三式合一的综合管理方式。因为法家内部分了三派，商鞅重法，申不害重术，慎到重势，而韩非则是集三派之大成者。&法&就是法律，更偏重于刑罚，由于&法&由君主决定，因此君主要善于用&法&实行有效的管理；&势&是依附于权力存在的地位、权势，是君主独有的气场，没有气场就体现不出来君主的威严，也更无法驭人治国；&术&是指君主掌握政权、驾驭群臣，进行管理的权谋和策略，经过韩非的总结就是不相信任何人、不露声色、不择手段、不惜代价这四种术。最终，法家管理思想中提倡法、势、术相结合的手段，成为&帝王三宝&，虽然说&二柄&&三宝&起初是帝王的专利，但是后期普及到了专制统治阶层。这是历代权谋思想的源泉，可谓影响深远。
法家的管理方式可以用&安份守法&四个字来来概括，&安分&是做好份内之事，要无条件服从国家的管理政策，所有不稳定因素都应该消灭，&守法&就是遵守国家统一制定的&法&。
管理思想六：行为准则&&&霸道&
在法家眼中，既然仁义行为根本不起作用，甚至有可能亡国，只有把自己变得最强，消灭一切不稳定因素，这就是法家富国强兵的&霸道&思想。因此一系列的管理政策都要组织及个体行为体现出这种思想。无论是在奖励军功、重农抑商、轻罪重罚，还是废井田，开阡陌、建立郡县、迁都咸阳等这些政策目的只有一个，使国家权力高度集中，成为一个具有攻击力的机器，这些政策都将以法的形式出现，因此所有人的行为必须服从。
对于君主，法家主张效法当代圣明君王的言行﹑制度，与时俱进、因时制宜。在《韩非子&十遇》中告诫君主不要贪图小利、傲慢无礼、耽于女乐、荒废国政、刚愎自用、不纳忠谏等，在《韩非子&八经》中提到君主要兼听，广纳贤才，集思广益，其目标只有一个就是做个遵守&法&的君主。而对于绝大多数的庶民，法家的观点比较丰富，在《商君书&说民》中有大量详实且生动的描述，目标就是要求行为上绝对服从国家政策的要求。
法家的管理思想中也能够体现&稳&，法家的&稳&来自于强大自己，消灭内忧外患，法家强调管理要效率、效果，认为国家最好只有农民和战士两种人，其他人的存在对国家不利，提倡扁平化、机械化的管理，使国家成为一台有序运作的机器，这样国家就能稳定并且高效运行。但是，这种&稳&会也导致组织严重缺乏创造力，把人的思想牢牢的禁锢起来，如何能提高生产力水平？
法家管理思想体系逻辑比较严谨，但都是建立在一个假设条件下&&人性本恶，这个假设一旦成立，整个管理体系运作起来的效果立竿见影，在管理实践中马上就可以验证理论的正确性。
《2013上半年华东地区薪酬管理白皮书》发布 沪杭薪酬水平领跑江浙
2013年6月18日，由北京众达朴信管理咨询有限公司主办，浙江省商务人力资源交流服务中心协办的中国（杭州）人力资源管理论坛在杭州梅地亚宾馆隆重举行，近300家企业人力资源管理者参与本次论坛。本次论坛发布了《2013年上半年度华东地区薪酬管理白皮书》，报告中公布了2013年华东地区金融、房地产、高科技和医药行业等12大行业的等级薪酬区间，也分享了华东地区主要城市，如上海、苏州、杭州、南京、宁波、无锡等主要城市的整体薪酬水平，根据报告显示，上海和杭州地区专业经理层级的年薪范围分别为17.6-26.5万和16.4-24.7万元，整体薪酬水平领跑江浙。
从毕业生起薪的角度来看，杭州地区的毕业生起薪也居高不下。报告显示， 2013年预计本科毕业生起薪为3450元，硕士毕业生的起薪超过4600元。众达朴信华东地区负责人雷永老师表示，&一方面社会上存在着大量的待业毕业生，另一方面，企业找到合适的毕业生也很不容易，这个矛盾短期内还是无法解决。企业需要在招聘和人才评价上花更多的精力，而毕业生也要在大学期间知道企业需要什么样的人才，掌握一技之能和沟通能力较强的人相对会受到企业的喜欢&
2011年上市景点旅游公司薪酬效益分析
一、近80%的上市景点旅游企业人均薪酬超过5万
&&& 根据众达朴信数据研究中心对2011年上市景点旅游公司年报统计数据显示，2011年上市景点旅游公司的人均营业收入中位值为42.16万元，有7家上市景点旅游企业人均营业收入超过50万元。中国国旅、中青旅和上海九龙山股份人均营业收入均超过百万元。2011年上市景点旅游公司人均薪酬中位值为5.43万元，有近80%的上市景点旅游公司人均薪酬超过5万，其中，有7家的企业人均薪酬超过6万。&
二、近半数上市景点旅游公司单位薪酬效益超过10元
&&& 从单位薪酬效益的角度来讲，2011年上市景点旅游公司单位薪酬效益中位值为7.99元，即企业每付出1元的薪酬就会给企业带来近8元的营业收入。近半数的上市景点旅游企业单位薪酬效益超过10元。中青旅单位薪酬效益最高，超过20元。从薪酬占营业收入比例的角度来讲，上市景点旅游公司的薪酬占比中位值为10.1%，从2011年的统计数据来看，国旅联合、京西风光、桂林旅游薪酬占比较高，均超过29%。&&
注：薪酬经济性指标是指企业在人力资源管理，尤其是薪酬管理方面对企业目标的贡献份额和人工薪酬成本所消耗资源两者之间的比例关系，即薪酬效益。薪酬效益最大化就是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。众达朴信数据研究中心通过对上市公司薪酬效益的分析，帮助企业了解行业相关数据以调整和完善企业内部的薪酬管理策略和办法。
众达朴信组织管理视点—一个字概括中国企业组织特征
&&& 随着社会经济的发展，西方管理学发展史上出现了多位管理学大家，被人们津津乐道的&科学管理之父&、&行政管理理论之父&、&组织管理理论之父&、&管理学之母&&大师中的大师&等汇聚一堂。我不禁感叹为什么我们的历史有众多的思想家，但却始终没有对后世有着深远影响的管理学家。这个感慨直到2012年终于结束，因为我发现在中华民族的悠久历史里凝聚着非凡的智慧，以汉字为例，我们的汉字起源于象形文字，虽然还保留象形文字的特征，但经过数千年的演变，已跟原来的形象相去甚远，所以不属于完全意义上的象形文字，而属于表意文字。中国文明通过汉字传递了丰富的信息，这是西方文明所不具有的特点。其中有一个字让我对中国古代文明肃然起敬，这个高度概括中国管理思想的字，每当看到它的时候，我的民族自豪感油然而生。一、&官&字&& 非常感谢历史上第一位正确使用汉字&官&的人，这个字繁简形式是一致的。东汉古文字学家许慎的《说文解字》一书中收录的9353个汉字中没有把&官&字收进去，这样也就给后人留下了解释权，我相信不同时代的人都有权解析我们的文化遗产，作为这个时代的人，我也希望通过这个字表达一下个人对这个字的理解。&官&字要给我们表达什么意思呢？可以说这个&官&字把中国典型的组织形态都描述出来了，从这个字诞生到现在历经了几千年，我们企业组织形态一直没有改变，而这个字正是生动的传递了对组织形态的深刻理解，而这种理解也可以通过德国的社会学家马克思&韦伯的理论进行验证。&官&字描述出了中国绝大多数组织的形态&&官僚型组织形态，也是我们所说的科层制组织形态。层级管理和职能划分是其两大特征，而&官僚&两字是代表中性意义，后来由于强调了其职能分工，也就称之为功能型组织形态。这种组织形态一直伴随着中华社会的组织发展。既然在说文解字中没有&官&字，就由作者来解析一下。&二、点的含义&& &丶&代表了官僚型组织中的管理权威。一般情况下，一个组织中至少会有一个管理权威，管理权威具有组织的最高决策权，因此这&丶&高高在上，需要仰视，&丶&的出现是群体性社会发展的一个必然阶段，群居类动物也必须有&丶&才能保证一个群体的生存与发展。究竟什么时候这种模式成为我们的主流管理模式，如果非要给出时间概念的话，我们可以追溯到秦始皇统一六国，结束封建分封体制，在中国建立秦制以后就正式运作这种国家管理模式了，一直到专制社会结束。从这种管理形态不难发现，&丶&决定了组织是否正常的运作，如果&丶&出了错误，必然会给整个组织带来危害。在本土企业中，&丶&可能是董事长、也可能是总经理，可以是老板、也可以是老板娘，总之，谁在组织中具有绝对的决策权，谁就是&丶&。企业的最高决策权从哪里来？这是由企业所有者的财产权所决定，谁拥有企业所有权，谁就应该具有最高决策权，当一个企业的所有权和最高决策权分离时，企业的核心问题也就随之而来。解决官僚型组织的问题必须从&丶&开始着手。&三、秃宝盖&&& &冖&代表管理范围，也可以是代表一个组织，&冖&和&丶&密不可分就构成了固定的组合成&宀&，任何&丶&都必须在一定的范围内才能称之为管理权威，&冖&保证了&丶&的地位和作用，每个组织都有一个管理权威，在官僚型组织内部从上到下就划分了不同的管理范围，而每个管理范围内都有一个管理权威存在，保证了从上到下指令的连续，只不过不同的&丶&根据其&冖&的不同，其管理决策权也体现出了不同。如果对&冖&进行细分的话，还可以把&冖&分为&「&和&﹁&，这两个可以代表组织中的不同职能，在官僚型组织中内部划分出不同的职能，承担不同的功能。我国古代三省六部制就是典型的职能官僚组织管理模式，这种管理形态一直有效的支撑专制体制有效运行了两千多年，可谓功不可没。在本土企业中，每个公司就是一个管理范围，每个部门也是一个管理范围，老板、高管、部门负责人就是这些不同管理范围内的管理权威，对于集团公司这种&冖&概念会更加明显。在一个独立法人企业中，最大的&冖&是公司本身，最小的&冖&应该就是职位，即员工的自我管理。&四、两个层级&&& &宀&下面是两个连接的&口&，这两个&口&是一大一小，用&︱&连接，很多人都戏称这是两张嘴，其实这两个口应该代表层级，用两个&口&代表了众多的层级，层级越低人数越多，相反层级越高人数越少，不难看出官僚型组织是一个金字塔形状，这就是官僚型组织中典型特征&&层级（等级）管理，也就是为什么官僚型组织也叫科层制组织。在一个官僚型组织中，通过划分层级对组织中的所有个体进行分级、分类管理。如果这样就能把中国组织特点描述出来似乎低估了古人的智慧，还达不到让我们敬仰的地步。让人惊讶的是用来连接两个&口&的这一&︱&，就是这一&︱&改变了古代底层民众的命运，这是官僚型组织中不同层级之间的通道，正是有了通道才使层级之间矛盾得到了缓解。在我们的企业中，职位等级、职务等级也是层级概念，划分等级就是明确差异，根据差异采取不同的管理策略，这是在功能型组织中寻找公平性的起点，同时员工晋升通道意义重大，这是功能型企业稳定运营的前提。
2011年上市食品饮料公司薪酬效益分析
一、近半数的上市食品饮料企业人均薪酬超过5万
&&& 根据众达朴信数据研究中心对2011年上市食品饮料公司年报统计数据显示，2011年上市食品饮料公司的人均营业收入中位值为61.85万元，有13家上市食品饮料企业人均营业收入超过100万元。从细分行业来看，上市食品制造企业人均营业收入较高，平均值超过88万，其次是饮料制造企业，平均值超过86万。2011年上市食品饮料公司人均薪酬中位值为5.37万元，有近半数的上市食品饮料公司人均薪酬超过5万，其中，有14家的企业人均薪酬超过8万。饮料制造企业人均薪酬较高，平均值近7万元。&
二、半数上市食品饮料公司单位薪酬效益超过10元
&& 从单位薪酬效益的角度来讲，2011年上市食品饮料公司单位薪酬效益中位值为10.36元，即企业每付出1元的薪酬就会给企业带来近10元的营业收入。超过半数的上市食品饮料企业单位薪酬效益超过10元。从业态的角度来看，食品制造上市企业单位薪酬效益平均值为13.12元，高于饮料制造企业，后者的单位薪酬效益平均值为11.65元。上市食品饮料公司的薪酬占营业收入比例相对较低，平均值不到10%，但人工成本压力也在逐年增长。
注：薪酬经济性指标是指企业在人力资源管理，尤其是薪酬管理方面对企业目标的贡献份额和人工薪酬成本所消耗资源两者之间的比例关系，即薪酬效益。薪酬效益最大化就是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。众达朴信数据研究中心通过对上市公司薪酬效益的分析，帮助企业了解行业相关数据以调整和完善企业内部的薪酬管理策略和办法。
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