网站如何做数据分析
在我们拿到一个站点通常都不知道如何下手，是应该做外链还是做内容？其实最应该做的是百度后台的数据分析，通过后台的数据分析能找到网站有哪些缺陷以及用户对现有网站哪一部分更加感兴趣。找到这些对于网站后期的优化非常的有帮助，找到数据就等于找到用户需求。
第一、分析ip、pv、uv的比例
从真实性说来uv是真正的用户，而ip只是一个地址段。首先要看的是uv跟ip的比例，uv大于ip是正常的，但是如果ip大于uv并且这个数据经常是这样就需要引起注意了，很有可能是在被采集或者有假蜘蛛的来访。其次就是看uv跟pv的比例，如果uv跟pv之间的比例接近于1:1，那么说明网站的质量是非常差的。怎么看我们这个行业uv：pv的正常值呢？可以多问下同行的后台的比值然后去平均值，如果我们的比值在平均数以下说明质量非常糟糕，如果远远大于平均值，要么就是质量非常好，要么就是内容里面有其他的内容影响用户的点击。通常uv：pv的比值也跟网站跳出率等同，比值越小，跳出率越大，越说明网站内容差。这时候可能需要考虑改版或者重新做一个站点。
第二、来源搜索引擎比例
在百度统计的来源分析里面有一个栏目是搜索引擎，这一栏的比例可以告诉我们网站的用户通过哪些搜索引擎来的。当然绝大多数网站的用户来源是百度，但是有些行业的一半用户是来自360以及其他的搜索引擎，特别是用户群体偏向于高龄用户的。而现在医疗药品网站的用户甚至大部分是来自360和搜狗，如果是这种现象那么我们在做优化的时候就要针对其他小类搜素引擎优化，比如360和搜狗。当我们在不了解一个行业时来源搜索引擎的比例能帮助我们了解网站用户人群的组成比例，然后根据这个比例调整网站以及投放广告的模式。
第三、搜索关键词来源
搜索关键词来源是统计用户通过哪些关键词搜索进入我们的网站的，然后根据关键词调整首页和内页的关键词布局。比如埋刮板输送机和刮板输送机代表同一个机器，我们的网站设置的关键词是埋刮板输送机，但是进入网站的用户大多数是通过刮板输送机进入网站的，那么我们可以将标题里面的埋刮板输送机改为刮板输送机。这样修改的好处是使得刮板输送机的排名更加好，那么更多的用户通过这个词搜索进入我们的网站。通过搜索关键词来源来可以挖掘一大批长尾关键词布局以及删除那些没有必要的页面。比如网站是做机械的，但是前面的SEO更新那一篇文章是关于足球的并且排名不错引来了一批流量。这样的流量对于我们的网站是没有任何帮助的，通过关键词来源找到这个页面然后删除内容，去掉多余的流量也能帮助网站做更好的内容。
第四、入口页面
入口页面是指用户通过其他方式直接进入的网站的某一个页面，包括首页和内页。比如我们在某个网站上做的某一个内页的外链被用户点击进来了，那么这个页面就是一个入口页面。入口页面主要通过搜索和外链进入，搜索关键词进入首页或者搜索一个长尾词进入内有人，或者通过外链。这个数据的统计能帮助我们知道网站的哪一些页面有排名并且排名如何，如果排名在第一名但是带来的ip非常少，那么很有可能是标题的设置有问题，不够吸引用户。如果带来大量的ip，但是这个页面的跳出率非常高，要么就是这个页面的质量差，要么是这个页面的内链设置有问题，就要去修改内链。
第五、受访页面
受访页面是指网站哪一些页面被用户访问比较多。导致页面访问比较多的因素有2个：一个是首页推荐、第二就是内页推荐。如果在发现一个页面在我们的内链中推荐并不多，但是受访的次数比较高，出去外链的引导外就要考虑标题的作用，那么可以考虑将这个页面更好的推荐。但是当发现一个页面受访的次数非常高，在这个页面的停留时间比较低那就是页面的质量需要提高。如果跳出率非常高说明内链设置非常差，或者说明这个页面的内容根本不符合网站的内容。
总结：通过百度统计后台的数据分析能看到网站的优点和缺点，数据不会撒谎所以能给我们最真实的用户需求数据。但是网站的数据是建立在现有网站内容的基础上的，如果某一个关键词是这个行业潜力词，但是网站没有这个关键词的排名，在分析数据的时候就不会得到这个关键词的数据。
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网友热评的文章如何做好绩效原始数据的收集？
　　我们公司绩效已经实行两年，各方面日趋完善，现在存在的问题是日常数据难以收集。目前主要采取定量+定性关键事件进行考核，在实际工作中，像原本固有的报表或后台有记录的数据还是比较好收集的；但像一些需要第三方部门提供、没有固定报表的数据，或需要日常进行记录的原始数据是很难收集的。
　　那么，请问你们公司绩效数据是怎么收集的，有什么好的办法可以解决日常数据收集难的问题？
学到了什么？写下来强化学习效果。
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）绩效管理在企业推行过程中，要想能做到有价值并做到持续有效的发挥价值，最主要的一点考虑的便利性。如果在推动考核的过程中，需要额外增加业务部门的工作量，那么您的考核基本上很难其应有的价值，而只是流利形式。关于绩效考核数据收集，解决这个问题的前提需要审核绩效考核的合理性、指标来源的公平性。所有的企业在推行绩效考核的时，比较合理的数据一般是来第三方部门提供为主，被考核者本人提供由第三方核审的方式为辅，而不是部门本身或者是上游部门。不同的企业其考核的数据来源计划会有所不同。而这由第三方提供的数据，一般情况下必需要做到数据固定化、系统化。例如：对营销的考核关键指标：开发新店数量（完成率）、回款额（率）、发货额（率），这些数据完本可能由财务来提供；如客户投诉次数，可以由售后服务部门提供；库存率、商品周转率，可以由商品调拨...
文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）
绩效管理在企业推行过程中，要想能做到有价值并做到持续有效的发挥价值，最主要的一点考虑的便利性。如果在推动考核的过程中，需要额外增加业务部门的工作量，那么您的考核基本上很难其应有的价值，而只是流利形式。
关于绩效考核数据收集，解决这个问题的前提需要审核绩效考核的合理性、指标来源的公平性。所有的企业在推行绩效考核的时，比较合理的数据一般是来第三方部门提供为主，被考核者本人提供由第三方核审的方式为辅，而不是部门本身或者是上游部门。不同的企业其考核的数据来源计划会有所不同。
而这由第三方提供的数据，一般情况下必需要做到数据固定化、系统化。例如：对营销的考核关键指标：开发新店数量（完成率）、回款额（率）、发货额（率），这些数据完本可能由财务来提供；如客户投诉次数，可以由售后服务部门提供；库存率、商品周转率，可以由商品调拨部门提供。任何一个数据都应由第三方提供为主，且是相对清楚和合理的。
关键事件考核法更简单，既然是关键事情，那么一定会有它非常清晰的时间节点与结果呈现的要求，收集的过程同样是非常的简单的。如果过程过于复杂、节点无法划清，这项工作可能无法算为关键事情，更无法进行考核，其实关键事件也是一个节点化、流程化、有部分可量化的考核的，否则不能算了关键可考核的指标。
那么这项工作只能作为独立项目事情来进行，而最好别纳入绩效考核。考核的基本原则是尽量别额外增加过多的工作，而是以理顺工作流程、结果更易呈现，明确各自的“优点与不足”并能较好的提出可改善的建议与方案，否则都会为了考核而考核，最终流于形式。
PS.我是《人力资源在左 员工在右》及《一个人力资源总监的管理笔记》的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。
感谢分享，分析的很有道理。
学习了，谢谢分享！
后面还有47条评论，
一、问题1、公司实行绩效已经2年，各方面日趋完善。2、日常数据难以收集，故有报表/后台记录数据比较好收集，第三方部门提供、没有固定报表、日常记录较难收取。&二、分析建议1、绩效体系的完整性需要慎重考虑不知道别人怎么看待，至少在我这里，一张绩效目标责任书，不仅要有哪些绩效指标，他们的目标值，更要有每一条指标的原始数据收集方向和责任人。绩效数据收集是绩效体系的重要组成部分，如果没有明确来源及责任，那么可以说这个绩效体系是不完整的。有很多管理者总是觉得，做个体系为什么要这么复杂，先有指标不就行了。那么，我的观点是，如果不能在设计的时候把整个过程都明确清楚，那么后期会给执行者带来很多麻烦。而且绩效往往是涉及到员工切身利益的，“谁懂了我的蛋糕，我就跟谁急！”我不知道有没有人经历过这...
1、公司实行绩效已经2年，各方面日趋完善。
2、日常数据难以收集，故有报表/后台记录数据比较好收集，第三方部门提供、没有固定报表、日常记录较难收取。
二、分析&建议
1、绩效体系的完整性需要慎重考虑
不知道别人怎么看待，至少在我这里，一张绩效目标责任书，不仅要有哪些绩效指标，他们的目标值，更要有每一条指标的原始数据收集方向和责任人。绩效数据收集是绩效体系的重要组成部分，如果没有明确来源及责任，那么可以说这个绩效体系是不完整的。
有很多管理者总是觉得，做个体系为什么要这么复杂，先有指标不就行了。那么，我的观点是，如果不能在设计的时候把整个过程都明确清楚，那么后期会给执行者带来很多麻烦。而且绩效往往是涉及到员工切身利益的，“谁懂了我的蛋糕，我就跟谁急！”
我不知道有没有人经历过这样一个问题，我们曾经有一家下属企业，业绩不是很好，于是总经理定下的年度利润指标为：持平。也就是利润为0。（该指标线性得分）
乍一看，这个指标没有问题吧？但是在实际操作上，这个指标是很有问题的。因为我们的利润指标是线性得分，而0是不能作为商数的。如果我们不能在前面预计到这个问题，并且想好其他变通的处理方式，那么这个问题到年底足以让我们抓破头皮。
2、绩效数据来源的考虑
绩效数据的来源，尽量选用第三方数据，并且这些数据尽可能做到自动化统计或者固定报表。案例中也说了，故有报表和后台记录的数据是容易掌握的，所以在绩效体系设计的时候，尽量往这方面去靠拢。
在绩效方案设计之处，我们就需要对绩效数据获取的方法进行评估，尽可能降低获取难度，从而提高绩效体系运作效率。
3、将绩效数据提供也作为绩效指标之一
当然，正如案例的描述，不可能所有的指标数据都是由报表和后台记录构成，特别是一些管理职能部门，必然多少会涉及到部门评价。那么，对于这些数据，我们务必要落实数据提供的责任人。并且，既然是责任人，就必须明确对应的权力义务。
对于绩效数据收集的责任人，我们可以将数据报送工作也作为对其绩效考核要求之一。对于准确及时的，与那些三催四请的、甚至一直不交的，需要区别对待。绩效管理是一项灵活的工具，我们可以活用这个手段。
4、加强平时沟通
工作好不好，平时见真章。日常冷冷漠漠，月底要数据了各种催命，换谁心里都不舒服。绩效管理的重点在于过程管控，同样的，这个方法也融会贯通于其他工作。
在平时的工作中，能不能去主动关注数据提供的责任人？他们在收集数据的时候是否存在困难？有没有去帮忙解决？有没有提供必要的指导？他们对于绩效指标的数据是否有更好的建议？……
很多问题，是自己给自己提的；很多困难，是自己给自己造的；很多不配合，是因为你自己没有主动去关心。活雷锋，毕竟是少数。
1、绩效指标设计看起来简单，实际有很多学问，也考验设计人是否有丰富的实践经验。很多指标乍一看很好理解，但是操作的时候完全不是那么回事。
2、数据收集是重要环节之一，在绩效方案设计的时候，应当尽可能明确数据来源、统计周期、数据责任人等内容。
3、建议尽量降低数据采集的难度，用最低的投入，实现最大的效率。不要给自己下套，把别人折腾坏了，那自己也离玩完不远了。
4、对于一些必须由部门或者第三方提供的绩效数据，可以考虑将“数据提供”作为一项指标，督促和约束负责人。
5、很多工作要做在平时，过程管理很重要。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
&&简单地说，绩效考核的实操过程就是制定绩效考核指标、确定绩效标准和指标计分方法、采集绩效数据、核算指标实际值或实际完成结果、计算绩效考核得分以及评定绩效等级的过程。其中，绩效数据的采集是连接标准与结果的桥梁，绩效指标如果没有绩效数据的支撑，那么也就无法反映出指标背后的工作价值，也将变得毫无意义。因此，建立科学、有效的绩效数据采集渠道和管理制度显得至关重要。&&一、界定绩效指标的定义、计算公式、评价标准等指标要素&&绩效数据的采集，需要依据绩效指标的定义、计算公式及评定标准等内容，所以只有界定清楚了绩效指标定义、计算公式等要素，才会知道需要采集什么数据及如何采集数据。也就是说明确界定绩效指标的定义、计算公式、评价标准等指标要素，是绩效数据采集的前提和基础。&***-...
& & 简单地说，绩效考核的实操过程就是制定绩效考核指标、确定绩效标准和指标计分方法、采集绩效数据、核算指标实际值或实际完成结果、计算绩效考核得分以及评定绩效等级的过程。其中，绩效数据的采集是连接标准与结果的桥梁，绩效指标如果没有绩效数据的支撑，那么也就无法反映出指标背后的工作价值，也将变得毫无意义。因此，建立科学、有效的绩效数据采集渠道和管理制度显得至关重要。
& & 一、界定绩效指标的定义、计算公式、评价标准等指标要素
& & 绩效数据的采集，需要依据绩效指标的定义、计算公式及评定标准等内容，所以只有界定清楚了绩效指标定义、计算公式等要素，才会知道需要采集什么数据及如何采集数据。也就是说明确界定绩效指标的定义、计算公式、评价标准等指标要素，是绩效数据采集的前提和基础。
& &&二、规范每项绩效指标的采集周期、采集流程、统计口径及数据表单
& & 每项指标背后都有相关业务内容和工作流程，只有规范了绩效指标的采集流程、采集周期、统计口径和数据表单，才能够保障绩效数据的真实、客观、有效。有些企业在绩效数据统计方面做得非常规范，如编制绩效指标数据统计作业指导书。
绩效指标数据统计作业指导书（样板）
& & ? 数据采集周期：是指绩效指标所指内容的收集、处理和统计的管理周期，如每日统计员工考勤数据，每月收集周工作总结，每天统计仓库进出料数据等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半年度、年度等。
& & ? 数据采集流程：是指绩效数据从数据产生（记录）、数据处理（统计）到数据输出（结果）全过程中的工作步骤和规范。
& & ? 数据提报流程：是指将绩效指标的最终数据结果经过审核、复核、审批及提报到绩效管理组织部门或绩效考核信息系统的全过程中的工作步骤和规范。
& &&? 数据统计口径：是指绩效数据统计的范围和尺度，如哪些数据需要统计，哪些数据剔除不予统计，均需要同一级界定和说明，以免在统计数据时发生数据重复、遗漏、超出范围或错误的情况。
& & ? 数据表单/载体：是指承载绩效指标数据的相关单据和报表，包括与绩效指标数据相关的原始单据、统计报表及结果报表（通常也可以分为一级报表、二级报表、三级报表等）。绩效数据一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客户方提供数据信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要将数据核查后才可以使用。如果没有信息提供者，绩效指标就得不到真实的数据，也就不可能进行好坏差异程度的衡量。
& &&三、明确各部门的数据收集责任，将指标数据采集落实到人
& & 每个部门既是被考核部门，同时也是绩效数据提供部门，特别是职能管理部门或者是每项业务的归口管理部门。同时，需要明确指定每个绩效指标的数据统计岗位，将绩效指标的数据落实到人。
& & ? 数据统计部门：也称数据来源部门或数据提供部门，是指负责统计或管理该绩效指标数据的单位/部门，一般对该绩效指标具有相应的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担主要责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程。为体现相互监督、相互独立、公平的原则，指标数据一般不能由被考核主体自己提供，通常由该绩效指标的第三方管理部门或内外部客户部门（该指标的考核结果能够反映出被考核主体对统计部门的工作贡献或服务结果）。如果实在找不到数据提供部门，数据只能有被考核主体自己提供，那么绩效数据通常需要经过绩效管理部门或审计部门稽查无误后才可使用。
& & ? 数据采集岗位：是指具体负责统计绩效指标数据的岗位，一般对绩效指标具有直接的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担直接和主要的责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对采集岗位或其所在部门的工作贡献或服务结果。
& & 四、建立绩效指标数据管理办法，绩效数据的采集、稽查及管理
& & 在企业实践中，很多大型企业（制造型）建立绩效指标数据管理办法，对绩效数据进行采集、稽查和管理，都举得了很好的效果。规定了各部门对数据的管理责任、绩效数据的采集流程、方法和规范、绩效数据稽查及奖惩等，对绩效数据作假行为严惩不贷，保证了绩效数据的真实、客观、有效。
& & 五、完善公司各项业务流程和管理制度，绩效管理系统信息化
& &&从严格意义上说，每一项指标都应该有一个规范的指标管理办法或者可以在某个业务流程或管理制度中找到依据，包括指标数据的采集流程、采集周期、统计口径及数据表单等。因此，这就要求我们不断完善公司各项业务流程和管理制度，对于不适用的业务流程和管理制度需要进行及时优化，对于缺失的业务流程和管理制度应尽量建立和完善，确保使每项绩效指标都能够找到相应依据。对于新增的绩效指标，如无相应流程和制度予以支撑，应当尽量建立和完整相应管理规范、规范和表单。同时，应当将绩效管理系统信息化，如建立绩效管理系统、ERP、HER等系统，提高绩效管理工作的效率，降低管理成本。 & &
PS.我的笔名：坚持飞翔的鱼（微信号：），三茅网专栏作家。个人专长：绩效管理、任职资格管理及薪酬管理。欢迎大家添加我的微信号，一起交流、相互学习、共同成长！
此案例中有两个关键的内容需要我们先弄清楚，才能回答“绩效数据是怎么收集的，有什么好的办法可以解决日常数据收集难的问题？”这两个关键内容是：一是啥叫“采取定量+定性关键事件”考核法？二是考核本身就难以进行数据收集，难以量化时，我们才怎么做？如文中所言“像一些需要第三方部门提供、没有固定报表的数据，或需要日常进行记录的原始数据是很难收集的”。关键事件法，是一个专业术语，也是一件非常专业的考核方式，那么我那就先容许我先将书面语进行引用，让我们认识熟悉此，我想这也是自我学习的方式方法！关键事件法是由美国学者福莱诺格Flanagan和伯恩斯Bens在1954年共同创立的，它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是做的特别好的一种是做的特别不好的，在预定的时间内，通常是半年或一年之后，利用积累起来的记录对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。关键事件是指那些会对公司部门...
此案例中有两个关键的内容需要我们先弄清楚，才能回答“绩效数据是怎么收集的，有什么好的办法可以解决日常数据收集难的问题？”
这两个关键内容是：一是啥叫“采取定量+定性关键事件”考核法？二是考核本身就难以进行数据收集，难以量化时，我们才怎么做？如文中所言“像一些需要第三方部门提供、没有固定报表的数据，或需要日常进行记录的原始数据是很难收集的”。
关键事件法，是一个专业术语，也是一件非常专业的考核方式，那么我那就先容许我先将书面语进行引用，让我们认识熟悉此，我想这也是自我学习的方式方法！
关键事件法是由美国学者福莱诺格Flanagan和伯恩斯Bens在1954年共同创立的，它是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是做的特别好的一种是做的特别不好的，在预定的时间内，通常是半年或一年之后，利用积累起来的记录对被考评者的绩效做出判断和评价的方法。关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。关键事件法在员工绩效管理中的作用主要体现在：
第一提供绩效考评的事实依据。在绩效实施与辅导阶段，对员工在工作中表现出来的关键事件进行记录，是为了在绩效考评中有充足的事实依据。管理者将一个员工的绩效判断为“优秀”、“良好”或者“差”需要一些证据做支持即管理者依据何标准将员工的绩效评判为“优秀”“良好”或者“差”，这绝对不能凭感觉而是要用数据说话的。这些关键事件除了可以用在对员工的绩效进行考评以外，还可以用作晋升、加薪等人事决策的依据。
第二提供绩效改善的事实依据。绩效管理的目的之一是改善和提升员工的绩效和工作能力。在绩效改进阶段当管理者对员工说“你在这方面做得不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高例如，主管人员认为一个员工在对待客户的方式上有待改进，他就可以举出该员工的一个具体事例来说明。“我们发现你对待客户非常热情主动，这是很好的。但是客户选择哪种方式的服务应该由他们自己做出选择，因为这是他们的权利。但我发现你在向客户介绍服务时，总是替客户做决策。比如上次……我觉得这样做不太妥当，你看呢？”这样就会让员工清楚地看到自己存在的问题有利于他们改善和提高绩效。
第三提供优秀绩效的事实依据。不仅在指出员工有待改善的方面需要提供事实的依据，即便是在表扬员工时也需要就事论事（以事实为依据），而不是简单地说“你做得不错”由此，不仅可以向员工传达“管理者对他们的每一件优秀事迹都是非常清楚”的信息，而且会促使员工今后更加卖力地工作，同时还可以帮助管理者发现优秀绩效背后的原因，然后再利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使其他员工以优秀员工为基准，把工作做得更好。
应用关键事件法应注意的事项，在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的作用，在应用该方法时，要掌握并遵循以下要求：第一，所记录“事件”必须是关键事件，即属于典型的“好的”或“不好的”事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。
通过以上简短的学习，我们清晰的理解并知道，此若作为全员推行的考核方式，本身就存在很大的不合理性，既然已经不适合当前企业的需要了，那么我们还有必要坚守吗？所以，建议HR赶紧结合此方式的前提下，可优化出适合企业的考核方式。
第二个关键内容，考核本身就难以进行数据收集，难以量化时，我们才怎么做？首先，我想我们推行的考核指标必须先要能量化，量化以数据来说话，那么这就直接保证了考核的真实性与有效性，其次考核数据来源，本身部门直接提供的也就不多，更多的是关联人关联单位印证后形成的数据，例如安全生产，此关键考核指标可为“工伤事故次数”，此数据的输出单位应该非生产部门而是行政部门，例如生产情况，此关键指标可为“生产计划达成率”，此数据的输出单位也非生产部门而是计划部（或是叫生产管理部），对吧。再次，数据的收集贵在平时积累而非想要就要，到了考核周期才想到数据没有赶紧去捕捉，就算是齐天大圣也是没有办法的，对不？
谈了那么多废话，似乎与主题无关，而其实恰恰是解决了一些基础性的问题，才能让我们回归到问题所在。公司绩效数据是怎么收集的，有什么好的办法可以解决日常数据收集难的问题？这其实是很简单的事，绩效数据统一的归结部门是人力部，日常数据的收集就在日常的流程表单里完成，所以要归根还是在于企业内部的制度流程是否完善，是否能很好的支撑企业的考核。
&&&对于需要第三部门进行统计的数据，可以由HR部门做成固定的表格，交给需要统计记录的第三部门进行日常数据统计，将此记录定为是统计部门的一项工作之一，并定期反馈给责任部门或是人力资源部，以确保数据的有效性及真实性。也可以在公司的管理会议提出来，要求将这些数据统计进该部门的报表中，便于人力资源部门查询及责任部门查询。对于数据统计相对较容易，只是做好日常的记录后，按周期性进行汇总。但是对于一些难以提供数据的，需要主观评价的项目，在标准上不太好把握，这是属于软指标类的目标，为了保证第三部门评价的真实性，需要求第三部门加以说明，最好就是以数据说话。以数据显示的指标是最为客观的，不受主观影响。&&1）明确工作责任与分工；将各岗位（部门）作职责（职能）分工进行划分，避免大家在工作中互相推工作之现象，可以在绩效考核制度...
& & &对于需要第三部门进行统计的数据，可以由HR部门做成固定的表格，交给需要统计记录的第三部门进行日常数据统计，将此记录定为是统计部门的一项工作之一，并定期反馈给责任部门或是人力资源部，以确保数据的有效性及真实性。也可以在公司的管理会议提出来，要求将这些数据统计进该部门的报表中，便于人力资源部门查询及责任部门 查询。对于数据统计相对较容易，只是做好日常的记录后，按周期性进行汇总。但是对于一些难以提供数据的，需要主观评价的项目，在标准上不太好把握，这是属于软指标类的目标，为了保证第三部门评价的真实性，需要求第三部门加以说明，最好就是以数据说话。以数据显示的指标是最为客观的，不受主观影响。
& &1）明确工作责任与分工； 将各岗位（部门）作职责（职能）分工进行划分，避免大家在工作中互相推工作之现象，可以在绩效考核制度中说明数据提供的部门 ，或者是在需要统计的部门职能中体现此项工作。其实这只是一项很小的工作项目，尽量不要随便更改部门职能。可以绩效考核制度中写明即可，有的企业执行较强的，只要在会议上明确后大家都会执行，但为了时间过长后大家将此工作淡化，建议还是用文件形式体现较为合适。
& & 对于日常事件未记录的，HR部门要吧跟踪，直至将事件记录与评价为止，对于错漏事项，公司有一个部门 或是有一个人站出来连续跟踪的几个月，相信后面就会减少错漏事项。企业要想确保这些信息的准确性，在组织内部需要有一个监督的部门必须存在，前期问题会多点，运作一段时间后，相信会有收获的，这时的监督职能只需在监督的度上做调整即可达到预期的效果。做好日常工作，才能提度工作的准确性。
& &2）确定目标统计的计算方法，以保证数据的准确性；有了前面的文件规定后，我们需要对统计方法有一个标准，否则每个统计的人员都用自己的标准在做记录，这不就乱套了吗，一个人一个计算方法，HR到底以吧个人的作为标准呢？而且每个人所处的位置与立场不同，他们的想法也是有很大程度的差异，所以需要有一个统一的做法才行，这个统计的做法就是统一标准。当然这个标准还得听听相关部门人员的意见，看看他们是如果看待此事，HR最好就是召集相关部门负责人员开会讨论决定，HR只要发表想要的结果，方案由他们去讨论，最终确定一个可行的方案。这样不但在沟通上尊重他们，而且经过会议形式作出的决定，大家也比较容易配合，还会提出更好的建议。
& & &3）在部门的报表上显示相关指标；相关指标有本部门的目标及关联部门的目标，这样也便于部门间的工作合作与交流。比如，市场部门要统计PMC的“出货达成率”，市场部的报表上，除了显示本部门的工作目标后，接着就是关联部门的目标记录。因为这个“出货达成率”低，直接影响市场部门的业绩，若直接由责任部门PMC自己统计，可靠度就有待验证了。程序文件确定由市场部来统计，市场部将数据提高了，自己的业绩未达成，统计低了PMC肯定不接受，那就只有一个办法——实际记录。对于市场部统计数据，作为责任部门的PMC理所当然会去做验证数据的准确性，所以就不需要其他部门对数据的真实性进行验证与监督。