商业创意与创业者资源整合能力拓展_白手起家的创业案例分析及理论启发 - 百度文库
商业创意与创业者资源整合能力拓展_白手起家的创业案例分析及理论启发
《管理世界》(增刊)
商业创意与创业者
*资源整合能力拓展
———白手起家的创业案例分析及理论启发
□秦志华刘艳萍
摘要：本文在文献研究基础上，建立了一个创业活动分析模型，用于考察白手起家的创业案例。通过具体情况描述与典型事件探讨，得出如下结论：创业是创业者拓展资源整合能力的过程，为此必须发现机会、开发资源、形成契约，建立有计划的生产经营机制。在此过程中，起决定作用的影响因素是商业创意，即创业者关于盈利办法的直观判断。因此，创业研究应该围绕商业创意展开。对于这一结论，本文结合创业研究现状与发展作了简要的理论探讨。
关键词：商业创意资源整合能力创业案例研究
在创业研究中，企业的创立问题是一个公认主题，狭义的创业就是指创立企业（Foss,Foss,Klein&Klein,2007）。但是，在企业如何创立的问题上，存在着不同的看法。创业过程的研究首先要明确2个关键环节：第一，什么叫做企业，这是创业研究的理论前提之一。企业是一个有计划的生产经营组织，以科层制为结构特征（Alvarez,2007）。第二，企业如何形成，这是创业研究的核心问题之一（Alvarez&Busenitz,2001）。上述2个问题虽然密切联系但有原则区别，后一个问题涉及企业从无到有的过程，存在着从量变到质变的飞跃（Alvarez,2007）。我们将2个环节联系起来，认为企业创立的过程就是企业生产经营的计划机制形成的过程（Casson,2005）。
实际工作中，生产经营计划机制表现为专用投资组织方式，即通过一定的权威将利益相关者的资源整合起来，在统一指挥下进行的特定投入产出活动。因此，企业创立的问题还可以进一步刻画为创业者资源整合能力的拓展过程（Alvarez,2007;Shane&Venkataraman,2000）。我们选取白手起家的创业案例作为研究的典型，探讨没有自有财产的创业者如何获取和整合相关资源并最终成为亿万元资产的指挥者，重点分析创业者从零开始拓展资源整合能力的过程，力图以此深化对于创业规律的认识。
二、文献回顾
从企业来源角度对创业过程进行探讨，必须说明创业者资源整合能力的形成与发展，对此问题的研究，契约学派、资源学派和机会学派等的观点各有侧重，具有广泛影响。其中，契约学派认为资源整合的基本方式是建立契约关系（Coase,1937）；资源学派认为资源整合的基本方式是发现新的资源属性（Alvarez&Busenitz,2001）；机会学派认为资源整合的基本方式是有效利用市场机会（Shane&Venkataraman,2000）。
（一）契约学派
契约学派的基本思路是：生产经营活动需要协作，协作过程存在交易费用，通过建立合适*本文为国家自然科学基金资助项目《创业路径权变选择模型的建立与检验》（）阶段性研究成果。
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贡献者：临时奇峰
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　　网上创业，顾名思义，就是在网上创业。网上创业一般和现实生活中一样，有独立的公司(即网站站点)，有经营项目(即论坛、网店之类)，有员工(即站内会员)，有特定的工作(论坛发贴，网店进货、销售等)。连接起来就是员工(会员)为公司(网站)所经营的项目(论坛、网店)而工作(发贴，进货，售货)。
　　当前，特别是金融危机的影响，网上创业成为大学生创业和就业的一种新的趋向。2009年初网上开店的的人数已达到近60万并继续以每年30%的速度增长。对于缺乏创业经验和资金的大学生来说，网上创业更是成为创业的温床可是并非所有网店都赚钱，很多大学生创业者是很盲目的投入到网上创业的，而最终淹没在网络创业的大潮中。
　　1、批发市场：这是寻找货源的最简单、最常见的方法，但是很多卖家都会忽略这个简单的方法，而把目光转向商品的原产地。其实在你开设网店最初的阶段，如果商品的销售量达不到一定量的话，在本地市场进货，已经完全可以满足你的需求了。如果你的小店是经营服装，那么你可以去周围一些大型的服务批发市场进货，在批发市场进货需要有强大的议价能力，力争将批价压到最低，同时要与批发商建立好关系，在关于调换货的问题上要与批发商说清楚，以免日后起纠纷。在各地象这样的市场不少，比如广州流花服装批发市场、义乌小商品城等。
　　优点：更新快，品种多;缺点：容易断货，品质不易控制;适合人群：当地有这样的大市场，自己具备一定的谈价能力。
　　2、批发商处进货：一般用搜索引擎GOOGLE、百度等就能找到很多这些贸易批发商。他们一般直接由厂家供货，货源较稳定。不足的是因为他们已经做大了，订单较多，服务难免有时就跟不上。而且他们都有自己固定的老客户，你很难和他们谈条件，除非当你成为他们大客户后，才可能有折扣和其它优惠。在开始合作时就要把发货时间、调换货品等问题讲清楚。
　　优点：货源充足，选择种类多;缺点：售后服务跟不上;适合人群：有自己的分销渠道，销售量较大。
　　3、厂家直接进货：正规的厂家货源充足，信用度高，如果长期合作的话，一般都能争取到产品调换。但是一般而言，厂家的起批量较高，不适合小批发客户。如果你有足够的资金储备，有分销渠道，并且不会有压货的危险。如果去身边的亲戚朋友工厂直接进货，基本不需要担心售后服务以及质量等问题，价钱也比较合理，如果连续上架一段时间都不好销售还可以换货。
　　优点：价格有优势;缺点：资金、库存压力，产品单一; 适合人群：有一定的经济实力，并有自己的分销渠道。
　　4、代销式供应商：这是时下最流行最普遍的一种供应方式。由供货商提供图片及商品介绍，卖出后供应商可帮助直接发货(代发货)。对于新手来说，这种方式是个不错的选择，因为所有的商品资料都是齐-全球品牌网-全的，关键看你如何把商品卖出去。不过，在选择这种供货商的时候，一定要注意他的信用度和商品质量，否则遇到纠纷就不好解决了。比如专注茶叶茶具批发的一味茶城就依靠广州芳村茶叶批发市场(亚洲最大茶叶市场)，提供了上万种商品，半年时间分销渠道就发展了数十家网店代理加盟。
　　优点：简单省事，鼠标一点，连发货都不用自己管，坐收佣金，风险低，资金投入最省;缺点：商品不经过自己的手，品质难控制，由于对商品可能了解不够，与客户沟通较复杂，操作不好会得中评或差评。适合人群：低成本创业的C2C网店主。
　　5、品牌代理商：你可以注意一下正规专卖店，并一定要去联系一下，肯定会有很多发现。但是相对来说，直接联系品牌经销商，需要更大的进货量。越是大品牌，它的价格折扣就越高，真正赚的钱，只是在完成销售额后拿的返利。但如果你的店铺已经发展到一定程度，想走正规化路线，这就会是个不错的选择!
　　优点：货源稳定，渠道正规，商品不易断货;缺点：更新慢，价格相对较高，利润低;适合人群：做品牌旗舰店。
　　6、各种展会、交易会：全国每年每个行业都会召开各种展会，如服装展、农博会，这些展会所聚集的大部分都是厂商。因此，当生意已经有所起色，而苦于货源不够好的时候，参加相关产品的展会，接触真正一手货源，大胆的和厂商真正建立合作，对长期发展壮大很有好处的。各种行业的展会，都会在相应的B2B网站公布召开日期，参加这种展会有个小窍门，要以专业人士身份参加，带好名片和身份证，让厂商感觉你是专业人士，谈生意也比较容易。
　　优点：成本低，竞争力强，商品质量稳定，售后服务有保障。缺点：一般不能代销，需要有一定的经营和选货经验，资金投入大，风险较大。适合人群：资金实力较雄厚。
　　7、买入库存积压或清仓处理产品：因为急于处理，这类商品的价格通常是极低的，如果你有足够的侃价能力，可以用一个极低的价格吃下，然而转到网上销售，利用网上销售的优势，利用地域或时空差价获得足够的利润。吃进这些产品，你一定要对质量有识别能力，同时能把握发展趋势并要建立好自己的分销渠道。
　　优点：成本低;缺点：具有很多的不确定因素，比如进货的时间、地点、规格、数量、质量等都不能受自己控制;适合人群：适合有一定的资金实力，对这个行业比较的了解。
　　8、特别的进货渠道：如果你在香港或是海外有亲戚朋友，就可以由他们帮忙，进到一些国内市场上看不到的商品或是价格较高的产品，比如你可以找人从香港进一些化状品、品牌箱包等，也可以从日本进一些相机等电子产品，还可以从俄罗斯进一些工艺品。如果你工作、生活在边境，就可以办一张通行证，自己globrand。com亲自出去进货，这样就很有特色或是价格优势。
　　如果自己家里有亲戚朋友从事某种特色商品的制造或销售，你就可以直接拿到网上卖，网上一般很少这样的产品，这样你的利润会很大。
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创业者最青睐北京 资源集中是好是坏?
作者：佚名&&&
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　　近日，中国人民大学中国调查与数据中心等单位联合发布《中国城市创业指数》报告，报告指出北京最受创业者的青睐，而南京创业者的收入水平可能最高。
　　这份报告对北上广深等21个城市的创业形势进行了调研。中国人民大学原常务副校长、人大调查与数据中心主任袁卫在接受《第一财经日报》记者专访时表示，针对创业群体的公开数据现在非常缺乏，团队此番做了大量的独立调研，从政策、环境、文化、创业者活动四个维度进行考量。
　　记者获悉，国际上有很多研究机构会对创业企业的发展进行测量，比如从1996年开始每年发布的考夫曼创业活动指数。这些指标在某种程度上也是衡量地区经济发展水平和质量的考量因素。
　　创业者是穷还是富？
　　南京的创业者最&富有&，天津的创业者&最穷&。报告中，创业者的收入问题成为关注的焦点。
　　报告显示，南京的创业者最富有，年收入的中位数高达185万，北京、苏州和广州的创业者年收入中位数为100万，排名最后三位的城市&&沈阳、厦门、天津，创业者收入的中位数分别为12万、10万和8万。
　　与此相对应的是，从创业企业的盈利能力来看，21%的受访者所在的创业企业处于尚未盈利状态，在有盈利的创业企业中，21个城市创业企业盈利金额的中位数为150万元。
　　袁卫解释到，&中位数&其实是指团队调查的100名创业者收入的中等水平，并不是一个绝对数值，也不是当地的平均水平，南京的排名靠前只能说明当地创业者的收入水平是不低的。而不同类型的创业者的收入差距也非常大。
　　对此，不少创业者笑称&自己严重拖后腿&。以北京为例，100万的年收入，创业者在公司上规模之前几乎没有办法达到这个水平。
　　北京的一名音乐领域创业者，&有谱啊&创始人管建华告诉记者，完成天使轮融资之后，他每个月给自己发5000元工资，这只够维持在北京最简单的日常开销。而此前，他都是&零薪水&工作。这样算下来，在公司没有达到一定规模之前，他每年的工资收入仅为6万元&&相当于一家公司普通行政人员的收入。
　　&选择创业的人一开始就注定了在较长的一段时间内生活质量会下降。&这位有4年创业经历的创业者说道，人力成本是项目早期的主要支出，创业首先考虑的是怎么样活得更久一些。
　　从创业启动金的来源看，报告指出，仅有8.5%的创业企业启动金来源于风险投资/天使投资，大部分创业的启动资金依赖家庭、朋友与同事，创业者需要自身承担创业成本。
　　不过，一旦创业公司&熬&过了早期的艰难时期，达到盈利或是上市的阶段，创始人通常都会获得丰厚的回报。报告也认为，相比于工薪阶层而言，创业者的收入还是比较丰厚的。
　　这或许也是很多大学生一毕业就选择去创业的原因之一。报告显示，从创业活动的目标来看，有一类创业是以就业为导向，首次创业与技术创新可能关系不大，但最终推动了某一产业的整体发展。不过，报告也指出，创业在缓解国家就业压力的同时也增加了个人就业成本，需要国家在政策层面上加大对创业风险的保障机制，分担创业失败风险。
　　创业资源是否过度集中？
　　此次报告所涉及的指标与全球创业观察(GEM)与考夫曼创业活动指数(Kauffman)中的指标设计相似，具有国际可比性，以最关键的指标创业密度(每10万人中创业企业的数量)为例，美国城市中创业密度最大的是迈阿密，创业密度为247.6，而中国城市中创业密度最高的是珠海，创业密度高达2822.9，为迈阿密的11倍还多。
　　不过，袁卫认为，创业密度高并不能说明我们的创业水平比美国高，美国在上世纪七八十年代时的创业密度数据也很高，现在降下来是因为已经进入成熟稳定的时期。中美处于创业的不同阶段，中国还在初始阶段，而且很多不是高技术含量的创新型创业，而是就业型的创业。
　　报告对于21个城市的创新型创业指数进行了排名。评价结果指出，北京、上海、广州、深圳等传统一线城市，集中了大量的科技资源、人力资源，怀揣新技术的创业者也愿意去往这四个大城市创业。而哈尔滨、沈阳、天津和济南的排名靠后，在创新型创业方面发展稍弱。值得关注的是，以电子商务为主要产业的杭州，多数创业者主要是借助电子商务平台来改变传统的销售模式，创新成分不足。
　　报告显示，有超过三成的被调查者认为北京是最满意的创业城市。记者获悉，仅以北京的海淀区为例，就有各类创业服务机构超过100家，111家创业公司集中办公区，国家级孵化器有16家等等，以上孵化机构的总面积超过了240万平方米。
　　&北京的创业环境我觉得是全国最好的，政策是其次，最主要的还是氛围，北京有人、钱的基础，很多有创业想法有投资意愿的人都集中在这里，容易形成机会。&管建华对记者说。
　　但是，在这种环境下，一个普遍可见的问题是，创业企业存在着过度集中的问题，当少数企业成功挖掘到&第一桶金&之后，大量类似的创业企业迅速进入，加剧内部竞争，抢夺市场资源，加大创业成本，摊薄创业利润。
　　这也同时导致了另一个深层次的问题，创业资源的过度集中是否会导致区域发展更加的不平衡？
　　美国马丁繁荣研究所近日发布的一篇报告指出，旧金山、圣何塞、纽约、波士顿、洛杉矶等城市在吸引风险投资上仍然是名列前茅。这些城市多数集中在美国的东西沿岸地区。
　　袁卫对记者表示，报告对各个地方的创业政策支持、市撤境等因素进行了分析，确实会有一些发展的不平衡，但也有利于形成良性竞争的局面。比如，美国最早的创业中心是硅谷，现在像波士顿等地区的创业也都非常活跃了。
　　他建议，各个区域的创业重点可以不一样。一二线城市具备了人才、资金、市场的优势，创业应该往高科技的方向走;而二三线的城市创业可以瞄准区域性的发展以及当地不同层次的需求，这都是国家所鼓励的。他认为，经过一两年的发展，这种区别就会展现出来。
　　报告指出，我国当前的创新创业模式主要有三个典型的代表：以北京、上海为代表的创新型创业模式、以深圳为代表的高科技产业创业模式、以杭州为代表的互联网企业创业模式。这些城市的模式和经验需要被学习但不能被照搬。在国家层面需要建立创新创业协同发展策略，增加创新创业城市之间的连通性。
　　盈利或是上市的阶段，创始人通常都会获得丰厚的回报。报告也认为，相比于工薪阶层而言，创业者的收入还是比较丰厚的。
　　这或许也是很多大学生一毕业就选择去创业的原因之一。报告显示，从创业活动的目标来看，有一类创业是以就业为导向，首次创业与技术创新可能关系不大，但最终推动了某一产业的整体发展。不过，报告也指出，创业在缓解国家就业压力的同时也增加了个人就业成本，需要国家在政策层面上加大对创业风险的保障机制，分担创业失败风险。
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& 严澜：技术人员如何创业？
技术人员如何创业《一》—— 产品及想法
不得不说这是个浮躁的社会，人人在这个社会都想暴富或者成名。在这些引诱的驱使下很多人都脱离了原来的稳定工作创业。前几天看了《中国合伙人》，故事讲到了几个大学生从校园到工作、再到创办了一个伟大的企业，这个故事更加激励了创业大军的壮大。大家都想创业，那我们技术人员怎么创业？也就个人的经验分享一下：
好的想法、产品构思。
好的合伙人。三板斧，管理、销售、技术。
构建强大执行力的团队。
产品及想法：
什么是好的产品？一个朋友之前问到，这个问题要系统的回答还真有点不好说。看一下比较理论的解释，产品指一个能够满足用户的需求，我们能够使用可行的技术手段实现并且通过销售给用户给公司带来利润。好的产品指具有很好的用户体验，能够满足用户的刚性需求，受众用户市场空间很大，产品具有核心竞争力，具有不可复制性，有收益并且具备很好的产业链和利益平衡点。
我们技术人员设计产品会是什么样子？这点在创业中遇到了很多问题。有一些技术人员拿到一个产品就开始想象自己的产品未来如何的好，将来会赚多少钱，结果研发到最后往往不是这样的。为什么呢？因为技术人员平时自己总是在搞定一个又一个的问题，做完了一个别人提给自己的需求就觉得自己信心暴涨，认为这么简单的产品自己也可以很轻松就做出来了。看看自己搞的程序，这么复杂的工程，多有成就感。可是，自信心爆满的工程师如果不自我总结，研究用户需求、研究产品，只是自己一个人关门造车的话很难开发一个大众都喜欢的产品。
现在我们处于一个信息量大、优秀产品非常多的时代。要在这个时代获得成功必须得迎合用户的需求甚至超出期望才行。技术人员怎么操作呢？
1、做市场调研、多和客户沟通、认真做好需求分析。
这个看似简单，对于技术人员确实难度很大。因为毕竟大家习惯了面对电脑，喜欢了在电脑面前攻克难题，让我们去做这些事情总觉得时间花的不值得。有时候可能会想，我花这个时间去做个计划、去和客户沟通、写个需求文档还不如多学一点技术或者多写一些代码。技术相关的事情才是看得到摸得着的东西。这样就错了！大错特错！
很多创业公司开始没有产品经理，像facebook的ceo扎克伯格。或者只有技术一个人，这个时候公司的创始人就承担了产品经理的角色，如果创始人就把自己的点子抛出来给大家或者稍微分解一下就给到大家。然后大家分别去实现，自己也不管了，忙着开发自己的功能模块。以我们的经验，最后肯定是个四不像的产品。那意思就是不开发产品了吗？看看电影《社交网络》就知道，扎克伯克其实不仅仅是技术很牛，网站搞瘫了整个哈佛的网络，他的商业敏锐度和用户需求也拿捏得很好。在设计第一个长相匹配的网站时他知道整合爱德华的算法。在设计facebook时知道怎么利用其他学校都想和哈佛名牌学校的学生交友、如何通过熟人关系网络邮件营销、添加用户是否单身的标示（最后这个功能大获成功）。
看到这里其实大家会想到，其实facebook的成功并不是因为他本身产品的技术多么牛，而是他把握好了产品用户的心理、选择了合适的营销方式、整合自身独有的资源优势（哈佛）。其实他这个php网站我想现在很多学过web编程的都可以制造出来，有几个能做成facebook呢？
在《中国合伙人》中也有个场景，成东青因为在外面开小班被大学辞退了。最后一堂课时改变了原有的讲课风格，原来上课小心谨慎的照着课本讲，课上的同学都在睡觉（因为那个时候风气比较严谨），因为他在乎这份工作所以特别小心注意。最后一堂课给大家调侃自己的感情经历，已经释然反正都已经被学校辞退了，结果讲课的风格大受同学欢迎。这个就是市场，有时候自己觉得对的不一定是对的，而是要和用户交流，充分尊重用户。他最后把同学当成朋友，也为他后面赢得了新梦想。
这些在技术人员看起来的没有技术含量的脏活、累活反而是一个产品成功的关键。
2、适当的抛开技术，避免影响到产品设计和开发
技术人员设计产品时，总会把系统搞得特别是复杂。因为做技术框架时会想到重用、接口定义时要很灵活。一但这些技术方面的原因占据了产品的主导地位，那这个产品最终会超级复杂。不过有一点，除非你的客户是专有的或者是面向技术型客户。不过面向大部分社会上的产品一般都比较傻瓜化、尽量简化，不让用户思考，一看这个系统就知道怎么使用。
facebook曾经为了诸多技术原因选择了通用平台化的Html5作为技术实现。最终却因为用户的抱怨不得不重新使用ios、andriod开发原有应用。
很多技术在设计系统时，总想把很多新技术带入项目中来，让自己觉得特别牛X。殊不知这样的技术自己能否掌控，如果掌控不了到时候出了问题影响的就是产品的口碑。并且引入新技术，带来了学习成本，如果团队中还有其他成员，未来他们如何学习和开发。
技术人员还有个弊病。觉得自己的技术非常牛，人家不可能超越我的技术（也就是未来我的产品肯定是市场占有率最高的，通俗讲我的产品是最赚钱的）。研发几个月后发现竞争产品推出来了，会觉得他的技术多么弱，不削一顾。再过几个月，发现对方产品已经占据很多客户，并且推出了好几个新产品，还是觉得他的核心竞争力没有，技术能力弱，我的技术毫无压力的压倒他。再过几个月，tnnd，我这么好的产品怎么没有市场呢，赶紧换一个产品。。。。。结果可想而知。就算是自己最开始研发这种类型的产品，结果到后面反而没有赚到钱。这就是盲目的技术自信，而不是商业自信，开公司是要赚钱的，赚钱才能养活公司。
技术人员设计产品时，一定要有市场眼光、简单化功能、适当摈弃技术。刚开始要做到这些可能很难，需要大家强迫自己不往技术方面思考，不过我觉得只要多发现、总结自己的问题，并想到解决方案终会创造一款好的产品。如果大家尝试了无数次，还是技术影响整个产品的设计，推荐几个选择：
a、找到互补的合伙人，弥补你的短板。
b、开发技术类产品。
b、回到公司工作继续做技术。
现在大概总结了产品设计的一些经验，后面再总结下我们怎么把这个想法变成可运行的东西。
技术人员如何创业《二》- 合伙人的模式
“合伙人”其实从古到今都有，指一帮人聚集在一起干一件大事情，这个事情必须要借助大家的力量一起完成。比如水浒里的一百单八将、西游记里的五人组合。技术创业者刚出来创业一般也都会找合伙人，毕竟一个人搞定不了太多的事情，除非自己做的东西一个人可以搞定，比如开个小店之内的。是不是只要研发出软件产品就可以赚大钱了？那是不可能的，必须要有好的产品。个人觉得好的产品需要整个公司特别是管理人紧密配合才能创造出来的。怎么选择合伙人，我总结一下我的个人经验吧。
有了好的产品想法或者拉到了投资就要开始张罗组建团队了。这也是最开始的核心部门，而作为技术人员的我们怎么组建团队？看现在的创业公司一般有下面几种模式：
几个同学或者朋友凑在一起组建团队。类似于腾讯、新东方的创始人。
一个创始人找项目找人凑在一起做一项事业。类似马云、史玉柱这样的创业公司。
家族式，比如当当网、四川希望集团等。
其实还有很多模式，哪种模式好，只有适合自己的模式才是最好的。这几个模式是我身边出现最多的几种。
第一种模式个人觉得很好，不过也是很有争议的一种模式，因为一起创业的都是朋友但是创业的过程少不了斗嘴，不少很好的朋友同学最后反目。电影《中国合伙人》中因为成东青和孟晓峻的矛盾，王阳说了一句挺有意思的话：“千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟想法比你多的女人上床,千万别跟好朋友合伙开公司” 。说是这样说，是因为中途出了矛盾，大家没有办法调和。王阳和孟晓骏离开了新梦想。不过当最后成东青理解孟晓骏当年在美国的遭遇，并且悄悄把之前孟晓骏待过的实验室以他的名字冠名，我当时就很羡慕这种共赴患难最后一起成功的兄弟是幸运和幸福的。说一下腾讯，他们几个合伙人从创办到2007年都是一直保持5个人的阵型，很难得。他们是怎么做到的呢？从最开始分配股份时，马化腾让其他的股份合起来比他多一点，这样大家在做决定时就不会因为他一个人一家独大。另外后来的利益分配也是按照贡献分配，几个合伙人在一起商量决定。这种模式最怕的就是大股东是个固执的人，不愿意投票决定，所以一开始就要确定要公司未来的制度和利益分配制度。以后大家不会为了这种事情扯皮，最后要离开也就像陈一丹他们是为了实现自己其他人生价值（听说做慈善）而退休的离开。
第二种模式需要领导有很强的人格魅力聚集一帮能人。马云就是典型这种模式，当时阿里巴巴十八罗汉被马云召集在他家创业，每个人每月500元工资，工作15个小时以上，吃住都在一起。这样的一个团队最后却大获成功，这中间和马云找到一些关键性人物和风投有很大关系。所以这个带头人需要很强的忽悠能力、管理能力、超前的商业敏锐度。你说马云他刚开始能保证就要做一个阿里巴巴吗？我想他也不清楚，路走一走就清晰了，就怕没有先前冲的勇气。这种模式怎么合伙呢？我觉得领导人需要找到合适的人做合适的事。因为毕竟大家不是朋友、同学，对彼此都不是很了解，怎么做到信任。创始人需要建立行之有效的管理制度，保证有能力的人得到利益，不行的人淘汰，建立自己的核心团队。建立核心团队后，这个团队就要保持信息透明，让大家觉得团队有归属感。就像以前毛爷爷带领共 产 党一样，其实前期创业是很苦的，但是大家还是愿意跟着他做，甚至付出自己的生命。这个很重要，很多领导人觉得公司还没赚钱谈这些都是空的，但是如果不谈谁来给你拼命。特别是技术性的创始人更加容易这么认为，需要把股份分红白纸黑纸写出来让核心人员静下心来努力干活。上次马云退出阿里时，看到十八罗汉重聚台上，还是蛮感动的，当时那一批没能力的草根搞出来现在日交易额几百亿的公司。
第三种模式家族企业，个人觉得处理好也是比较容易成功的。有个亲戚他们夫妻现在成都创办一个火锅品牌，开设的分店有30多家。想当时他们刚起家时，家里有好几个小孩还有双方老人需要赡养，没有存款只有欠债，在这种环境下还是创业成功了。总结了他们的经验，最开始男方在上海学习火锅厨师一套、女方做会计和大堂经理学习店面管理和财务。后来学习差不多了，他们回到三级城市，抓住了当时那里没有比较大点规模的火锅店这个机遇。借了一些钱和几个人合伙开了一个火锅店，加上外面学的一些营销知识，打锣敲鼓巡街宣传。这样慢慢就发展起来了，不过之前他们还开过好几个店都失败过。后来发现县城做这个的人慢慢跟风多了起来，竞争压力大，就开始向外部发展。到了成都刚开始也不知道怎么做，就加盟别人的店，后来知道加盟这种模式非常好，马上就准备筹备开公司做品牌，逐步发展到现在这个程度。其实男方比较有商业敏锐度，喜欢交友，不计较得失；女方懂得财务，管理。光是扩展肯定不行的，赚的钱守不住，这样一张一紧就把公司做起来了。
不管哪种模式搭建的合伙人团队都需要保持一个目标，朝着共同目标奋斗。看到这么多成功的模式，大家可能都想创业了。不过创业说容易也不容易，像我们公司现在创业四年也只能做到刚刚盈利一点。我们是技术型公司，老板最开始工作也是做技术的。我们这种技术型创业型公司怎么建立起来的？下篇继续聊聊个人经历。
技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工
“中国梦”我们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦，创业者也怀揣着创业的梦想。我们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊，就比如结婚一样，一定要找个好的对象。得有不同兴趣互补、又要有共同爱好、互相可以接受对方的缺点，也有很好的处理分歧的方式。这次主要说说我们公司创业的时候怎么去分工。
记得公司刚开始成立时，团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个idea、满腔热血就开始开发。分工是这样的，boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了，很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如，我要研发一个记录笔记的软件，可以支持本地和在线，还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢？在boss的眼里，这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会，技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca，一般技术型老板都认为这个很好实现，然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类，不过这个是产品设计，并不是一个技术难题。怎么说呢？
首先，这不是一个好的产品定义，技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面，知道有这个市场空缺，具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。
第二，没有细化，计划无法执行，可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发，导致产品进度没有人跟进。
第三，技术定义产品，可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统，先要引入一堆新技术。
所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了，做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向，建立公司级别的管理制度，定期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助建立督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工作；技术负责把boss提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须定期了解用户的需求，反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作，作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的，公司未来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来，不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样，没有这些东西也可以开发系统，但是如果不建立，后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行，制度也一样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样建立的团队也是散的、没有战斗力。
这个是很重要的，没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品，这个不一定，但是boss必须要把握公司的产品战略，或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才（不是复合式的），要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人，技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难，做起来不是特别有感觉，除了课余时间恶补各方面知识外，还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时，先开发一个基础版本（80%的内部人员满意，不是说自我觉得全部ok）就发布给部分vip用户使用，美其名曰vip用户优先体验新版本，其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见，在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的，一但决定要做一个功能，很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考，更有说服力。经过几次迭代，个人和团队的工作方式也好转了，大家在产品的捏拿也更有感觉，不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业，要当ceo就必须要华丽的变身，后续会越来越少的参与技术，最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。
这个也很重要，没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧，很多时候大家不朝一个方向努力，互相排挤对方，也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要，因为每个人承担的东西更加多，一个人相当于多个人用，如果大家不朝一个地方使劲，怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了，确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品，但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才？先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来，如果确实能力很强、态度很好，并且和公司利益一致，可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感，使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的，因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的，人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有，靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决？我们找了一两个核心开发人员，再找一些有潜力工作不太久的开发人员，通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队，鼓励实战中学习。既能把工作做好，也使大家在学习中获利，双赢收效还不错！
这个非常重要，技术不给力，就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监，负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计，随着公司的发展，后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理，甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多，技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里，我觉得目前解决业务的技术都不是难题，所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构（因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器）、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。 关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下，我们采用的自己特有的敏捷开发。
光有了产品还不够，就算再好的产品，用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。
这个太重要了！怎么让我们的目标用户看到我们的产品，需要一个好的销售总监。在技术型公司，很多时候是看不上销售的，他们认为自己很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品，往往不具备销售人才，这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候，可能也有点不是那么完美，不需要等到产品100%完美。要尽早提前预热的预热、准备的准备，其实也是这么回事，产品销售炒作才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果，100块钱反而卖出去了。不管任何时代，营销广告都是非常重要的。站外的销售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。通过关系网把自己的产品推销出去，适当做些营销造势增加曝光度，树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不同，他们可能更多的关注业务价值，怎么把核心的商业理念通过简单的技术手段实现来解决客户的问题。所以很多销售型ceo之前积累了很多客户和行业经验创业更容易成功。比如刘强东、马云之类。
其实这些都是一些角色定位，在创业初期可能一个人就兼职了多个角色，怎么去平衡，还看自己的人员配置！
技术人员如何创业《四》- 打造超强执行力团队
好的团队是创业公司成功的必要因素之一。差劲的团队会导致整个团队没有战斗力，互相算计，只看到自己的利益，永远做不成一个好的产品。优秀的团队整个团体非常有凝聚力，以公司的事业为自己的事业，各自发挥自己的特长并互相帮助对方，不计较个人短暂的得失努力把公司推向一个又一个高点。我想没有一个创业者不想建立这样的团队，但很多人想法是好的，为什么最终却达不到理想团队的效果呢？
要知道人的问题永远是最复杂、最难处理的，因为人是可变化的实体，而作为技术创业者的我们对于电脑、程序处理的得心应手，但对于人来说就不是那么容易了。和团队、和客户等等相关处理，需要很好的情商，只要人对了，成功也就理所当然了。不过这里有很多问题，如何组建最开始的合伙人团队？ 最开始没钱没资源怎么找到好的人才？人才找到了，怎么打造一个团结互助、士气高涨的团队？团队成员参差不齐，如何保证有潜力暂时能力不足的人才不掉队也不影响公司的产品研发？如何保证公司辛苦培养的人才不会流失？这么多问题怎么创业？是的，本身创业就是一个挑战自我的机会，就算很多产品刚开始只有一个人后续也会发展团队来完成产品的扩展，本篇文章主要讲的也是需要多人协助才能达到目标的创业方式。
1、如何组建合伙人团队？参考前面
技术人员如何创业《二》- 合伙人的模式、 技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工。
建立行政、产品、技术、销售互补型合伙人团队。
合伙人团队难免会有意见冲突，有了冲突可以有很好的解决矛盾的机制，比如投票。
要利益目标一致，公司重大事项透明化，减少猜忌和沟通误区。
把合伙人当成创始人对待，建立起责任机制并发挥主人翁精神，把公司的事情当成自身必成的事业来对待。
2、最开始没钱没资源怎么找到好的人才？
这确实不好办，好的人才一般要求待遇也很高。那不是没钱的创业者就吸引不到优秀的创业人才了吗？其实看看我们成功的企业，比如腾讯、阿里巴巴等。马化腾他们一伙人在当时也不算特别出类拔萃，因为整个团队能力互补并且有很好的合作信任机制使他们走向成功。马云更不用说了，小学读了7年，高考考了三次，和他一起创业的十八罗汉大部分都是他的学生和以前创业公司的下属。看到这里也许大家就明白了，其实刚开始创业我们不需要特别出类拔尖的人才，只要这些人能够互补并且有好的潜力就可以了。当然如果有很强能力的人愿意放弃高工资收入浑浑噩噩的加入到创业公司并且愿意长久创业下去，那就说明踩了狗屎运了，这类人也要看情况管理，管理不好就像没有紧箍咒的孙悟空。说了这么多，需要关注这几点：
寻找有潜力，有创业欲望的人。没有钱首先打消要找很强的人的念头，但是要找有那种不甘于现状，想在这个社会有所作为的人。
建立大公司不能具备的学习成长环境。现在在大公司都是一个萝卜一个坑，人才比较多，发展机会也不是那么多。这也是我们吸引人才的一个优势，大家来了创业型公司可以一边学习一边做，不会像大公司论资排辈，只要做得好看结果论功行赏。
目标导向和阶段性奖励的措施。
这个要做好，得让大家感觉到公司在不断发展，虽然目前收入不比大公司强，但是我们在成长，未来超过设置更大的空间也是有希望的。
工作的多样性。这个也是大公司不具备的，在大公司换一个岗位很难，在小公司就不存在，哪里需要就在哪里革命，当然这个也会考虑大家的兴趣。只要能够创造出价值就行，以前在大公司只能做某一方面的技术，在创业型公司不只接触的技术面很多，还可以学习销售、营销、客户管理、财务等方面的知识。
逐步扩大公司品牌影响力、技术专业影响力。这些东西搞好了，很多优秀的人才就会被公司形象、专业技术产生兴趣继而加入公司。因为人是群居动物，别说生活圈，我们在社交网络上也是找到自己感兴趣的人交流。
3、怎么打造一个团结互助、士气高涨的团队。
刚开始创业合伙人团队打造好了还不够。因为事情一多了就需要扩展整个团队，不可能所有事情创始人都能够搞定，团队的战斗力直接影响了整个公司的战斗力。我觉得一个团队最基本的就是要互相信赖，不只是合伙人需要信赖，整体团队也需要。合伙人都不信任就别开公司了，团队不信任合作会举步维艰，推动不了任何事情。信任包括同事对同事、上级对下级、下级对上级，任何一个环节都很重要。作为领导人怎么处理？
认真思考每个人的性格和能力并根据能力安排好他们的位置和作用。这个很重要，如果把一个只会纸上谈兵的人安排在重要岗位，这种人在领导面前谈的头头是道，但是做起事来却屡屡受挫。如果他们还带领团队，那底下的员工更加不服管理导致团队战斗力下降。所以需要根据不同人的能力、性格和他们的兴趣安排工作，比如唐僧和四个徒弟分工就很不错，唐僧是项目经理负责团队管理和指导方向，孙悟空能力最强也担当了打怪的第一人，猪八戒能力还可以并且还会活跃团队气氛，沙僧做一些脏活累活并且无怨无恨，白龙马作为座驾非常称职并在合适的时候也会露两手。
奖惩措施要公开公平透明。公司不管有没有发展，都需要有一套公开透明的奖惩措施，保证大家不会觉得不平衡。所谓论功行赏也是这样，奖励是摆在这里的，谁的能力强就能够得到。谁影响了整体公司的利益，谁就应该收到惩罚。我相信只要是为了创业一起来的兄弟都愿意接受这样的条件，通过这样的机制把想创业的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。
阶段目标和进度要明确，并且每个人都知道整体目标和进度。作为领导者一定要掌控整个公司和项目的状况，不只是自己需要知道，团队也需要知道。大家需要知道我们目前做的东西处于整个公司的哪个部分，在整个项目中的哪个位置，现在进度怎么样。有了这些，团队了解到公司的经营状况和项目状况，使大家感觉自己的工作就是自己的事业，努力工作实现公司和项目目标也是为了我们自己。阶段完成目标后需要小小庆祝一下，有一种成就感。
充分信任每一个团队成员，对于合适的人和合适的任务充分授权。充分信任你找到的每一个员工，相信他们能在自己的岗位发挥自己的最大作用。对于合适的人还需要再指定岗位充分授权。如果领导自己不信任员工，不授权员工做事，自己什么都要管是非常累，技术型领导更加容易这样。与其去管理团队还不如多花时间写几个函数来的实际。授权就是教人做事的方法，充分信任他能做好，并且知道和鼓励他不要怕错。授权后并不是不管了，还需要去跟踪进度保证他们执行到位。
建立积极正面、坚持、负责到底的文化态度。领导是一面镜子，在遇到困难时大家都不愿意上的时候，自己得顶上。在收获任何一项果实，都需要坚持努力。因为你是焦点，必须要身先力行冲到最前面，好比古时候打仗一样，将军始终都是出头兵，如果将军到了打仗时使劲逃那谁还愿意去冲锋陷阵。
4、如何保证有潜力暂时能力不足的人才不掉队也不影响公司的产品研发。
公司刚成立，不可能全部找到各方面能力很强的人，还需要补充一些目前能力不足但是很有潜力的员工。他们虽然短时间内承担不了太多的事情，未来肯定会发展起来的。但是又有个很矛盾的东西，小公司不可能花大量时间去培养一个员工，当然招进去也是希望他马上干活的这种。那怎么取舍呢？
建立学习型的团队。活到老学到老，技术团队需要不断加强学习。新人不能直接投入工作所以需要先学习一段时间才能正式工作。前期的学习可以采取导师指导的过程，在普及好规范、制度等后就可以在项目中锻炼了。刚开始做事情时，可以把一些简单的分配给他们做。有了一定成就感和分析能力后，可以在导师的指导下参与稍微复杂点的项目。每一个项目都必须要把设计文档写出来，并且开发后的东西刚开始必须要审核，审核通过后才能发布。这样团队成员在这样的发展中逐步成长起来，也完成了公司的产品。不过作为导师和技术总监也需要给每一个新员工制定好学习方向和路线。
良好的团队沟通氛围，能力高的员工不歧视低能力员工。团结互助，这是一个强调团体的时代。大数据大数据，就是一堆人在一起才叫大数据。当然对于团队也是这样，不管团队内部什么成员，只要完成了团体目标才是好的团队。很多时候我们创业公司一个项目里有三分之一的新人比例，但是并不是因为新人的原因我们就完不成团队目标。所以以团队利益为导向的团队，在实现了团队梦想的同时自己的梦想也达成了。
5、如何保证公司辛苦培养的人才不会流失。
辛辛苦苦招的人，工作年限满了就开始跑路，离开的原因很多，可能领导不好、可能对方工资高点，可能对方技术和团队比较好。有潜力的人刚过来是不在乎工资，随着工作经验增多加上猎头也多，他们可能就受不了诱惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我们如何才能做到大家会陪伴公司生存的每一天，不死不放弃的心得呢？
好的领导。说到做到要有诚信。做不到的就先别承诺，承诺的不管有什么原因一定要达到。这个要做好不然下属经常也会为了自己的事情找借口。作为领导不比每件事情小事都自己做，充分调动大家的能力才是他的能力。好的领导尽量不要摆着一副暴发户的样子，要足够平和，让大家觉得你是大家的朋友而不是老板，多去和大家沟通，这样才能很好的融入大家的工作中。好的领导要有一些阅历，在大家都没有办法的时候你能想到办法。这里要说一点，技术型领导很怕别人比他强了，其实领导不可能什么都会，比如马云，他技术什么都不会，但是他能领导几万人的企业，能管理很多能人并且为他卖命。这才是一个好领导应该具备的特质。领导不是和下属比技术、比能力，而是比谁在遇到困难问题时谁还能想到办法，领导能够把一群比自己强的人管理起来已经就是很了不起了。领导必须是一个大方，懂得吃小亏占大便宜的人，如果随时在处理事情都表现得很小气，员工也不会觉得跟着这个领导以后公司成功了自己能得到什么利益。
好的文化。任何一个公司都必须要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起，朝着一个目标奋斗。比如腾讯的文化：
正直、尽责、合作、创新。阿里巴巴的文化是：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。他们都突出了尽职、合作等文化，正是这些文化使他们的员工觉得作为公司一员很骄傲，正是这样阿里巴巴和腾讯才有这么多的员工和好雇主称号。有了这样的团队，他们不成功也难。关心员工的生活（安排休息区，有条件的还可以准备一些水果，桌面乒乓之类）。
好的制度。领导一句话容易变成皇帝一句话封建主义社会。没有了制度就像没有了军规，没有了法律，完全靠人的本能和行为约束是不现实的。有了好的制度，不管是领导还是员工都应该一视同仁保证规矩方圆得当。好的制度并不是领导一个人说了算，最好是这个制度是从现有团队从目前状况中抽离开来，团队中成员一致认同或者选票得出。得到大家支持的制度才是好的制度。比如可以建立灵活的考勤制度，合理的奖惩制度，透明的成长职业规划和发展机制等。
好的职业规划。其实并等于创业没有成功就不需要给大家做职业规划了，反而在创业的时候更应该做。毕竟大部分员工进来不像创始人对自己做的事情这么了解，也不一定有那么多的激情，他们可能更多的考虑个人和自身的发展，当然如果能够搭上一艘创业的好船，公司成功了他们也成功了当然非常好，我想这也是他们愿意来创业公司的一方面原因。我觉得作为公司的领导需要给每一个加入的人规划好未来，将来如何发展，对大家负责。因为这伙兄弟为了这个共同的梦想跟着当前的带头人放弃安逸的生活一起奋斗是多么的不容易啊。说到底，就算创业失败了，大家也是在创业的过程中学习到了非常多的经验和知识。
说到底，每个公司创业的方式可能会有些不同，大家根据情况参考一下。后续再说一下，小型创业公司实施敏捷开发实战。
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