1．C&&&& 2．D&&&&& 3．C
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科目：高中政治
来源：新教材新学案　配合普通高中课程标准实验教科书　思想政治①必修　经济生活(人教版) 人教版
某股份有限公司在市场竞争中的优势首先是技术含量高，其次是价格优势。由于公司一切以效益为原则，实施严格的生产管理和成本控制，有效地降低了人力成本，使其远低于国内同行。据此，回答下题。
下列关于股份有限公司的说法，正确的是
股份有限公司是最重要的市场主体
在现代市场经济中，股份有限公司在数量上最多
股份有限公司最基本的特征是它可以向社会公开募股集资
股份有限公司比较适合于各种中小企业
该公司的“技术含量高”与其“价格优势”之间的关系是
只要产品的技术含量高，价格就降低
把技术用于节约产品消耗才能形成价格优势
只有增加技术含量、提高劳动生产率，才能形成价格优势
价格优势是提高技术含量的必然结果
科目：高中政治
某股份有限公司在市场竞争中的优势首先是技术含量高，其次价格优势。由于公司一切以效益为原则，实施严格的生产管理和成本控制，有效地降低了人力成本，使其远低于国内同行。据此回答问题
下列对股份有限公司的说话正确的是( )
A 股份有限公司是最重要的市场主体
B 在现代市场经济中，股份有限公司在数量上最多
C 股份有限公司最基本的特征是它可以向社会公开募股集资。
D 股份有限公司比较适合于各种中小企业。
该公司一切以效益为原则，体现了( )
A企业的一切生产经营都是以社会效益为中心的。
B 企业的生产目的是要经济效益而不是社会效益
C 该公司坚持以实现共同富裕为目标。
D 经济效益是企业一切经济活动的根本出发点
该公司的“技术含量高”与其“价格优势”之间的关系是(　)
A　只要产品的技术含量高，价格就降低
B　把技术用于节约产品消耗才能形成价格优势
C　只有增加技术含量，提高产品性能时才形成价格优势
D　价格优势是提高技术含量的必然结果
该公司贯彻效益原则之所以要降低人力成本，是因为它可以（　）
A& 减少个别劳动时间，提高企业劳动生产率
B　减少社会必要劳动时间，增加商品价值量
C　减少个别劳动时间，降低商品价值量
D　提高社会劳动生产率，增加企业效益
科目：高中政治
来源：学年山西省忻州市高一上学期联考政治卷
题型：单选题
让人民群众拥有更多的财产性收入，实现共同富裕目标，是新时期建设全面小康的重要内容。近年来我国资本市场跌宕起伏，股票、基金、房地产投资此起彼伏。回答问题【小题1】下列是某股民对股票的几点认识，你认为合理的是①股市有风险，投资股票需谨慎& ②投资股票，风险大收益高& ③股份有限公司都可以上市发行股票& ④股票是股份有限公司在筹集资本时向出资人出具的债务凭证A．①②B．①②③C．①②④D．①③④【小题2】以下属于增加公民财产性收入的措施有①发展经济，增加居民收入 &②完善劳动合同制度& ③规范投资市场秩序，畅通投资渠道 &&④劳动者增强维权意识A．①③B．②④C．③④D．①④
科目：高中政治
题型：单选题
某股份有限公司在市场竞争中的优势首先是技术含量高，其次价格优势。由于公司一切以效益为原则，实施严格的生产管理和成本控制，有效地降低了人力成本，使其远低于国内同行。据此回答问题1.下列对股份有限公司的说话正确的是A.股份有限公司是最重要的市场主体B.在现代市场经济中，股份有限公司在数量上最多C.股份有限公司最基本的特征是它可以向社会公开募股集资。D.股份有限公司比较适合于各种中小企业。2.该公司一切以效益为原则，体现了A.企业的一切生产经营都是以社会效益为中心的。B.企业的生产目的是要经济效益而不是社会效益C.该公司坚持以实现共同富裕为目标。D.经济效益是企业一切经济活动的根本出发点3.该公司的“技术含量高”与其“价格优势”之间的关系是A.　只要产品的技术含量高，价格就降低B.　把技术用于节约产品消耗才能形成价格优势C.　只有增加技术含量，提高产品性能时才形成价格优势D.　价格优势是提高技术含量的必然结果4.该公司贯彻效益原则之所以要降低人力成本，是因为它可以A.减少个别劳动时间，提高企业劳动生产率B.　减少社会必要劳动时间，增加商品价值量C.　减少个别劳动时间，降低商品价值量D.　提高社会劳动生产率，增加企业效益提问回答都赚钱
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成本领先的核心是争取最大的(
)，以达到单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得优势。
A．市场增长
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成本领先的核心是争取最大的( & &)，以达到单位产品成本最低，从而以较低的售价赢得优势。 & &A．市场增长 & &B．市场份额 & &C．市场盈利 & &D．市场机会
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图形验证：没了成本优势，中国拿什么拼？|周其仁|新常态|制造业_新浪财经_新浪网
没了成本优势，中国拿什么拼？
　　文/中国经济50人论坛成员 周其仁
　　同样的东西，你能造我也能造，但我的价格比你低一大截，中国经济就是靠这个吃饭的。但现在成本一上去，made in China就贵了，东西贵了一点，在一个全球化的市场里就会发生很大的变动。为什么？因为中国还没有形成另外一个比较优势。
没了成本优势，中国拿什么拼？
　　没有料到这么快中国的成本优势就没有了
　　最近政府在忙十三五规划，我就想刚到北京念书的时候，那时候是六五，当时的计划指标是保四增五，GDP保住四个增长点，争取五个增长点，不敢想六以上的事。
　　那后来为什么可以到十一、十二、十三个增长点？2007年，最高的季度增长率折成年率是15.1%！中国经济很复杂，你可以看不同的层面，可以看很多不同的数据，但是如果时间非常有限，又希望把握大势，那看什么？就是看中国的成本，同样的东西，你能造我也能造，但我的价格比你低一大截，中国经济就是靠这个吃饭的。
　　为什么成本低？你关起门来这么多年，(603883,股吧)工资比人家低几十倍，所有的要素价格都比别人低得多。你只要比别人会做，比别人价格低，市场就是你的，需求会 向你倾斜，拉一把就拉起来了。我总说，高收入国家和低收入国家就是两个海平面，过去靠人工筑坝拦着，坝一拆掉，高海拔的水就灌进来了。这个落差的势能释放，支撑了中国这些年的高速增长。
　　那么今天的新问题是什么呢？反正我是没有料到这么快中国的成本优势就没有了，十几年的时间就没有了！
　　去年8月份波士顿咨询公司发布了《全球制造业成本变迁报告》，如果美国制造业的成本为100，那中国是96，只比美国低4个点。
　　有人会说，工人工资涨得太快。但中国制造的成本不完全是工人的工资，我们的综合成本也在高速增长，这里头很大一块不是市场供求形成的成本增长。我们的综合成本跟发达经济体靠的太近，迅速靠近，这是中国经济增长率下来最主要的原因。
　　中国经济未来要靠独到性优势吃饭
　　成本一上去，made in China就贵了，东西贵了一点，在一个全球化的市场里就会发生很大的变动。为什么？因为中国还没有形成另外一个比较优势。比较优势在我看来就是两个，一个是成本优势，另一个是独到性优势。你老有别人造不出来的东西，这就是独到性优势，有了这种优势，你的东西贵一点甚至贵很多也没关系。比如苹果手机，这么贵，卖得还这么好，8年时间卖掉7亿部！
　　以色列国家不大，但有很多独到性优势，今年我有机会去了一趟，受刺激了。举个例子，手机为什么能做这么薄？一个关键问题是解决散热，摩尔定律，芯片功能 每18个月翻一番，功能越强大，释放的热量就越多，需要的散热设备散热空间就越大。但是以色列人解决了这个问题，芯片功能提升，热量反而下降。这样才能实现移动通讯，手机才能越做越薄。
　　这就是独到性优势，期望中国将来也会有这个优势。但现在中国经济整体而言不是靠独到性优势吃饭，中国经济高增长靠得是made in China，制造业是我们所有行业繁荣的基础，made in China靠的是China price，你会造我也会造，但是我比你便宜。
　　现在的新挑战就是这个便宜优势在迅速的消失。成本优势已经不明显了，下一步怎么走？美国的制造业成本只比中国高四个点，他手里还有独到性优势，中国怎么跟他竞争？
　　创新、转型还有很长的路要走
　　所以你看现在主调就是转型、创新。问题是创新、转型没有那么快。你说创新，这个话好讲，做起来可不那么容易。以色列人解决芯片散热问题，最关键的是一开始的那个想法，为什么大家都一百来斤，我们就没有这个想法？
　　追问下去，过程会很长。这次我跟一批企业家去以色列，一个拉比来给我们讲以色列教育对创新的贡献。拉比就是牧师，拉比在犹太民族中的地位比一般信教国家的牧师要高。
　　拉比讲了一件事情，在以色列家庭，孩子放学回来，母亲不会问你考了几分，老师教了什么，你学会没有，而是会问孩子，今天你问了问题吗？问了好问题吗？
　　我们同行的三四十个人都受刺激了，这趟刺激最大的就是这件事。回去就开始问孩子，你今天问问题了吗？这算种子埋下去了吧，但这个种子能收获吗？也许孩子 今天去问问题，明天可能就被掐死，跟老师说的不一样，考试成绩就不行了。而要把整个系统调过来，换成一个敢有想法、不断产生好想法的系统，要多长时间？所以，不是说总理说了要创新，报纸头条登了要创新，就立刻有很多新想法好想法，这个得一天天来，是一个很长的过程。
　　那么当下怎么办？只有从经验中研究，才能发现办法。
　　比如餐饮业为什么好？八项规定不准吃喝，年初谁看好餐饮业？很多高档餐饮店也真关门了，但是中低端餐饮业起来了。北京(000402,股吧)那么贵的地段，高档店关门了，外婆家开进去了，吃饭要排队。什么意思？价格低需求量就大。
　　再比如为什么电商起来了？因为互联网上买东西价格低。不是说人工低了，人工低了造不出东西来，而是其他方面的费用没有了，没有那么多乱收费和中间环节的费用了。同样的东西，价格便宜，需求就拉动起来了。当然互联网上商品的品质问题一直是个问题。
　　但是为什么美国日本电商就没那么火？因为他们的便利店精品店没这么贵，他们那里没有这样那样的成本加到头上。所以中国线下商业稀里哗啦，很大程度是线下成本，包括不合理的成本太高，乱收的费太多。
　　所以下一步怎么办？把价格调下来，市场就起来了。前海自贸区、上海自贸区，为什么这么火？公司都喜欢去那儿做生意。因为自由贸易区把制度性成本给降下来了。
　　我去前海看了一个汽车生意，叫平行贸易。过去为什么中国进口车这么贵呢？关税是一个问题，进口渠道的垄断是另外一个问题。同样的车款，同样的配置，国内 外的价钱会差十几万、二十几万。这个平行贸易把这个价差给降低了，于是买车的人排队等着买。给一定的品质、价格低一点，市场就回来了。
　　所以经济学角度来看，危机怎么对付？就是调价，靠降低政府服务价格，靠拧掉制度成本把China price找回来。否 则价格降不下来，又不能提供独到产品，经济怎么会有出路？我想起柳传志当年的“毛巾拧水”理论，成本就像毛巾里的水，看似干了，使劲拧总还能拧出水来。中 国无论是企业还是政府，还是整个国民经济，有没有可能在短期内把虚高的成本给拧下来，从而赢得一个过渡期，来支撑创新和转型，支撑更高水平的开放？
　　这对我们是一个很大的考验。主持人刚才说“明天会更好”，我同意，情况坏的时候的确要把未来想得好一点，但是我建议不要把它说出来。要让坏消息飞一会儿，坏消息帮助我们调价。没有坏消息，谁都不会认账。非得有一批人认为熬不到明天了，价格才能下来，才能重建我们的价格优势，才能为我们赢得时间去建立我们的独到性优势。
　　(本文作者介绍：教授、博导、北京大学国家发展研究院院长。)
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作者简介：
教授、博导、北京大学国家发展研究院院长。
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目标：目标就是客户希望达到的结果，比如减少人工成本、体育场要设计成城市的地标工程、材料成本降低15%、养殖场猪的死亡率降低2%等等，这些都是目标。关于目标有几点解释：■目标可以是具体的，比如，降低成本15%，也可以是模糊的，比如，楼要盖得高大上。大部分销售情景下，客户的目标总会有一个从模糊到具体的过程。这本身就是销售的操作空间。■愿景与目标并不一样，愿景是要做成什么样子(what)，比如，客户要求建筑设计师在商场大楼里多设计两个门。而目标是客户希望带来的结果（Result），比如，多设计两个门以便于在节假日人流密集的时候，可以方便疏散人群。从销售实践来看，目标对客户的刺激远大于愿景。所以我们在‘期望’这个概念里用目标代替愿景。■目标具有角色属性，也就说即使同一个采购项目，不同人的目标并不一样，所以对目标的定义，更确切的说是个人目标。反过来想，也正是因为针对的目标是个人的，所以销售才可以利用目标说服客户的某个角色支持自己。2、 障碍所谓障碍就是阻碍目标实现的问题和困难。比如，设备维修率高导致延迟交货、团队能力差导致项目迟迟不能交付、考核不到位导致计划无法落实等等。这些都是障碍。关于障碍，也需要解释几点：■障碍的存在是你的产品或公司存在的理由，你的产品或方案就是为了解决障碍而存在的。也就是说，销售人员的产品或公司的某些特性（实力）一定是对应客户的某些障碍的。这就是期望里为什么要包含障碍的原因。■阻碍一个目标实现的障碍可能不只一个，通常情况下你的产品和方案只能解决一部分障碍，越是大的订单，越没有完美的解决方案。一般情况下，产品或方案不能作为充分条件出现。■客户未必清楚每一个障碍，这也是销售的操作空间。尤其是对于顾问式销售来说。■障碍还包括客户希望避免发生的事情，比如客户不希望没有经验的实施顾问参与自己的咨询项目。这往往来源于客户对风险的担忧。3、 措施措施是指解决障碍、实现目标的方法，比如，超过一定库存就自动报警、让有经验的设计师加入团队、为运输车队卖保险等等。关于措施的解释如下：■措施不是产品功能或者公司实力。比如：措施是当仓库超储的时候，及时通过短信形式发给相关人员知晓。而功能是你的产品在给定条件下可以自动触发短信。■措施可能是销售提出来的，但也可能是客户提出来的。■一个障碍的解决可能需要多个措施。当然一个措施也可能解决了多个障碍。■有些障碍不一定需要具体的措施去对应，比如客户对风险的担忧。三者的关系如图所示： 目标、问题、措施三者之间是因果的顺承关系，之所以将期望如此拆解有两个原因，一是这种逻辑关系和客户的思维模式是一致的。以终为始的顺序最容易被客户接受。再有就是拆解之后，销售人员可以增加很多的介入空间，后文会详述。另外需要说明的是，期望并非任何时候都具备这三要素，其实大部分情况下他都是残缺的，有时是纵向缺失，比如有目标没措施，有时是横向缺失，比如目标不清晰或者措施不完备。这些都是很正常的。这也是销售的空间。说起‘期望’这个词，很多人的头脑中立刻显现出一个词汇：超出期望。比如第二件风衣就是超出期望制造的购买欲。但是站在销售的角度，我们不认为是超出期望。因为销售中所说的期望本身就是动态的、变化的，无法测量的。就像要测量一个人的心理阴影有多大一样不现实，既然这样，你怎么说超越？更重要的是，当销售意识到期望是不断变化的时候，他才会时刻关注期望，每次拜访都了解期望的变化。而不是指望着一蹴而就。销售中所说的期望具有以下特点：■客户的期望首先来源于客户的认知，认知来源于他过往的经历，他看过《英雄本色》，对小马哥印象深刻，所以他觉得风衣就应该是那个样子。■期望既然是一种认知，就必然带有很强烈的个人色彩，同样的事情，不同人的期望可能差别很大。比如，另一个买风衣的顾客可能认为风衣是《黑客帝国》里尼奥的样子。所以需要关注每个人（采购决策角色）的期望，尽量满足每个人的期望。■销售人员不能指责期望是否错误，因为指责就意味着用销售的期望去评价客户的期望。这就偏离了以客户为中心的思想。销售的期望根本不重要（你认为是什么无所谓），客户认为是什么才是最重要的。■虽然不能评价，但却可以认知、引导、满足每个客户角色的期望。因为只有这样他们才会投票给你。■期望是不断变化的，从上面案例中可以明显的看到期望变化的轨迹。在大订单中，这种变化更频繁、更剧烈。甚至会出现蝶变的可能。■期望的变化可能来自客户本身，但更可能来自销售人员和他的竞争对手。■期望可能是明确的，也可能是模糊的，很多时候，客户可能自己也说不清楚。分析到现在，我们可以回答文章开始时的第一个问题：差异不是与对手之间的比较，而是与客户头脑里的期望进行比较。客户判断一样东西的标准很简单：和期望的东西越一致就越是好东西。而不是差别越大越好。这个结论也澄清了我们多年来的一个错误认知：与竞争对手的比较并非是两个产品之间的直接比较，而是谁的产品更符合客户期望。与客户的期望差异越小，客户就越认为是好产品，反之亦然。所以，差异不是越大越好，而是越小越好！‘差异’是竞争思维，而‘优势’是客户思维。销售的责任是消除差异，而不是创造差异。3、为什么要聚焦期望很多人认为期望就是客户需求，也就是客户想要什么。期望和需求确实很像，也有部分重叠，但两者有本质区别。需求关注的是组织或者说是组织利益。而‘期望’关注的人或者是个人利益。因为期望只是表象，他背后的推动力是个人利益。而个人利益是销售中最核心的驱动力。是争取客户角色支持的重中之重。这就是我们为什么要聚焦期望的原因所在，如图所示：个人利益就是对角色个人想要的或者想避免的。它是客户采取行动的驱动力，我们有时会称它为动机。期望背后藏着动机，挖掘出动机，针对当前角色的销售工作就成功了一半。动机是一种非常复杂的东西，这种复杂性主要体现在两个方面：●人们做一件事情往往有多个动机，比如，向一个乞丐施舍一元钱，可能是想表现自己的爱心，也可能是刚做了坏事表示一下忏悔。●人们很多时候不愿意直接表露动机。人性里天生就有掩盖动机的习惯。所以销售需要非常认真的倾听和思考才能找到蛛丝马迹。 用历史学家房龙的一段话，帮助大家理解动机，这段话摘自房龙《人类的故事》写于1921年：“我们做一件事情，极少出于单一的动机。无论是为一座大学慷慨捐款100万美金，还是拒绝对一个饥饿的流浪汉施舍一个铜子。不论是宣称真正的智慧来源于自由的生活，还是宣誓永远不离开美国东海岸。不论坚持把黑说成白，还是坚持把白说成黑。总有各种复杂的动机促使我们做出最后的决定。我们心里也明白这个道理。但是，如果我们真敢对周围的人诚实的道破这一切的真相，我们恐怕在大庭广众之下就尴尬了。处于本能，我们总要从各种动机中挑选出最值得敬佩，最有价值的一项。修饰一番以后，以迎合大众的口味，然后公诸于世，称它是‘我们做某种事情的真正理由’。”由于动机的存在，期望就变成了个人化的，同一个项目，客户不同角色的期望可能不一样。相互之间有矛盾也属正常。而销售又恰恰是面对人展开而非组织，所以‘期望’是赢得客户某个角色支持的利器。当我们说需求的时候，我们总是再说如何满足需求。但是当我们说期望的时候，我们是在说如何与客户共同拓展期望、共同完善期望、共同完成期望。并最终满足客户的动机。不再是你要什么，我卖什么。而是大家共同完成一件事情。并在这个过程中完成销售。所以，期望并不仅仅包含客户要什么，还包含了怎样做，做到什么程度。好的销售就是要学会打入客户内部，你中有我，我中有你。你就是我，我就是你。越分不清彼此，就越有利于销售。三、销售怎样让产品变好？1、优势来源于哪里？如果你想让你的产品或方案被客户认可，只有两种办法，一是改变自己的产品更加符合客户期望，二是引导客户期望更加符合自己的产品。如果你的产品恰巧和客户的期望完全一致，那根本就不需要销售。大部分销售的选择其实是第一种，他们认为，满足客户的期望就是以客户为中心，所以你经常会听到这样话：“客户就这样要求的，你们技术部门凭什么不能改？你不知道什么是以客户为中心吗？”“我们的产品和别人一样，没什么差异。只能靠关系！”“东西都一样的，不降价客户凭什么买你的？”这些抱怨听起来都挺有道理，比如，要求修改产品这事。但是仔细分析你就会发现，这要求多么的要命，如果每个客户提出的要求产品都要满足了。你需要发明一个无所不能的神器。公司也肯定会被拖垮。不是不能改，而是要看这个需求到底有多少客户需要。到目前为止，世界上还没出现过完全满足客户需求的产品。这条路走不通，就只剩下一条路：引导客户的期望，以更好的符合自己的产品或方案。并最终创造优势。某种程度上，这就是销售最重要的责任。销售人员本质上就是一台消除差异的机器。在介绍如何创造优势之前，我们得先了解一下销售中的优势来源于哪里。结合‘期望’的概念，我们认为任何产品或者方案都不具备与生俱来的优势。如果你是卖汽车的，你的汽车空间大不是优势，因为有人希望卖可以方便停车的微型车。如果你是卖水果的，你的水果甜不是优势，因为有人有糖尿病。只有客户认可的优势才是优势，而客户之所以认可，是因为和期望有一致性，这种一致性可以为自己带来价值。结合对‘期望’认知，我们认为优势的来源主要在四个方面：1、准：就是指与期望对的更准。当你了解了客户的期望，就比较容易让自己的产品与客户的期望对应的更准、符合度更高。有了靶子才能说射的准不准。2、多：是指能对应的地方更多，比如，你知道客户想要的三个目标、遇到的六个问题和希望采取的七个措施，就比仅知道一个目标对客户的贡献更大。3、快：销售上有个规律，谁先对应，客户往往就认为谁更有优势。这就是先入为主的效应。你和对手的方案都能对应上某个措施，但是你最早提出来的，客户就认为你有优势。先下手为强，后下手遭殃就是这个道理。4、重：大部分时候，你和你的对手，都不能完全满足客户的期望，这时就看谁对应的东西更重要了。比如三个目标，客户认为前两个最重要，第三个不重要。而你对应了前两个，对手对应了后两个，你就赢了。同样，对手对应的是老板的目标，而你对应的是基层的目标，你就输了。说到这，可以回答本文提出的第二个问题了，为什么要很多销售强调突出差异，其实就是为了更‘多’的满足客户的需求。只是方法错了，把客户扔到一边，和对手去拼命了。搞错了对象，就变成了一部独角戏。 2、创造优势的五步法知道了优势的来源，接下来就是操作的问题了，我们设计了一个五步骤流程来完成‘引导期望，创造优势’的任务如图所示 （1）引导目标期望的第一个要素就是目标，操作流程从目标开始，可以更加聚焦客户的关注，以始为终也会提高效率。针对目标引导，销售人员有三个处理步骤：●了解目标：通过提问了解客户的采购目标，比如这样问：“你对本次新车间建设的目标是什么？”、“你对系统建设有哪些要求？”、“你对设备采购的希望是什么？”。这步的提问通常是开放式的。客户的回答可能很清晰，也可能很模糊，都没关系。你做好记录就可以了。●发展目标：当客户回答完毕后，你要进入控制类提问，比如这样说：“我觉得你说的非常重要，我们做过类似的项目，客户还给我们提出过成本降低的目标，这是你关注的吗？”。控制类提问，你也可以同时说几个目标，比如，这样说：“其他客户还给我们提出了三个要求，分别是。。。。。，这个三个目标你关注吗？”。大家可以想象一下，客户会怎样回答？大部分情况下，客户会顺理成章的接受你的一个或多个关于目标的提议。说到这，也许大家有所体悟。在这里我们植入的目标肯定会是我们的做的好的地方。比如，我们植入成本目标，是因为我们有案例或者解决方案。而对手可能完成了不了，或者完成不好。当然，自己解决不了的别瞎说。●确认目标所谓确认就是类似这样的表述：“王经理，我确认一下，关于这个项目，你关注的目标一共三个，分别是。。。。，我理解你的意思对吗？”。这里说的几个目标既包括客户提出的，也包括你植入的。这样问的目的不仅仅是为了确认，更重要的是让客户认领。当客户说‘对’的时候，客户就认为是他发现的目标。而不是销售，当客户觉得是他发现的时候，他就会更加积极的投入进来。认真想想这三个步骤，其实就是按照让客户说、让客户选、让客户认的顺序展开的。在这个过程中，销售人员分别对期望有了认知、有了改变、为后继建立优势打下了基础。这三步操作可以作为一个基本的逻辑，不仅仅是用于目标，还可以用于下面讨论的障碍和措施。（2）分析障碍障碍是阻止目标达成的原因，之所以要分析障碍，而不是直接掏产品，是因为两个原因：首先，你的产品是客户实现目标的必要条件，而不是充分条件。比如，你给客户谈你的设备可以帮助客户提高生产效率，减少订单延期。你客户说，你的设备是不错，但是我们员工责任心太差，设备再好，他们也不认真操作。你怎么办？去帮客户提高员工的责任心？这根本就不是你能干的事。这在销售上叫‘反论’，即客户提出一个你解决不了的问题，从而否定了这笔订单。几乎没有任何产品是是客户实现目标的充分条件。其次，你的产品一定能为客户的目标做成贡献，你产品或方案的每个功能、每项措施都一定是对应客户的某个或某些问题而存在的，否则这个功能就没意义。所以让客户首先清晰阻碍目标实现的障碍，他就会更加积极的去寻找排除障碍的手段，客户自己就会迫不及待的跑来向你要产品。分析障碍的方法和引导目标的路子相似，也是三步：●了解障碍首先障碍是针对一个具体目标的，如果你前面了解了多个目标，可能需要逐一分析，了解障碍可以问类似的问题：“为什么目前成本居高不下？“（客户的目标是降低成本）？”、“什么原因造成投诉多（客户的目标是减少投诉）？”。一个目标可能对应几个障碍，也可能只有一个障碍。客户对障碍的陈述很可能不全面，甚至一点不清楚也有可能。无论什么情况先让客户吐干净。这是让客户说。●发展障碍当客户回答完毕后，你接着问：“不按照计划采购会造成成本高吗？”，“服务流程太繁琐是造成投诉高的原因吗？”，很显然，又进入到让客户选的套路了。你所挖掘的障碍当然是你的公司和产品可以解决的。否则就是没事找事。其实对很多销售来说，他们挖掘的问题就是从产品能解决的问题着手的。比如，他们有个功能可以减少差错，就和客户了解目前的差错率。●确认障碍这一步就是把客户说的障碍与客户选的障碍罗列出来让客户认领，比如这样说：“我确认一下啊，造成成本高的原因一共有三个，分别是….；我理解你的意思对吗？”。这一步的目的有两个，一是让客户感觉是他发现了问题而不是你，这会增加客户解决问题的积极性。二是为制定措施找到一个靶子，因为措施就是解决问题的办法。（3）制定措施问题找到了，你需要帮客户解决，这是最容易掏产品的时候，销售在这个阶段最喜欢的做的事情就是拍胸脯：“放心吧，这几个问题我们都解决！”。如果客户问怎么解决，基本套路就是吹公司、吹产品。但是客户可能有自己的想法，你必须让客户先吐出来，这样做有几个好处：√客户可能会说出一些曾经的失败，比如客户这样说：“我们曾经做过行动学习项目，对我们企业不合适。”。了解了这些情况，销售人员就不会撞枪口了。√客户说的一些措施可能正好是你的优势。这就是撞你枪口上了。√如果客户说的措施非常完善和具体，很可能被对手洗脑了，你需要提高警惕。制定措施的做法，也是重复上边的三步：●了解措施措施可以针对障碍展开的，你可以这样问：“我们考虑过如何解决计划不落地的问题吗？”，也可以直接针对目标展开，比如，“对于实现5%的成本降低，我们曾经采取过什么措施，未来计划采取哪些措施？”。这时候，你很可能被客户呛一句：“我知道还问你啊？这是你应该告诉我的！”。听到这句话，别气馁。跟一群不专业的人沟通清楚他的专业对于销售来说就是自己的专业。而且这说明还没被洗过脑。多好的事！●发展措施又一次用到控制类提问了，比如：“你觉得设计一个安全阀，当温度超过一定警戒温度时自动断电，这样会对你有帮助吗？”，“你觉得如果我们在设计阶段就形成联动，可以缩短服装上市的时间吗？”“这样会对你有帮助吗？”这句话不仅仅是让客户确认，更多的是让客户说出价值所在，这比销售说出价值更有价值。同样你说出的措施最好是你能完成的，别去啃仙人掌。●确认措施最后当然还是确认，比如：“王总，我总结一下，在你看来，如果我们能采取这样几条措施…，成本的问题就可以解决了，我理解你的意思对吗？”这一步的关键是让客户认为是他解决了问题，而不是你。至少是共同解决了问题。每个人都希望成为问题的解决者，而销售在这时候很容易和客户抢功劳，动不动就是：“我帮你解决了问题！”。没必要，销售就是出来卖的，只要客户在解决问题的过程中用了我们的产品，销售的任务就算完成了。要学会深藏功与名。 到目前为止，我们走完了五部曲中的前三步。即引导目标、分析障碍、制定措施。不过，实际执行中还有一个销售动作是贯穿这三部曲始终的。这就是对当前角色态度的理解。理解客户的态度是整个谈话的重中之重。这三部曲似乎一直是在讨论客户期望，但是销售人员的真正目的是争取当前客户角色的支持，这才是他的首要工作。而如果要获得当前角色的支持，必须先了解他的关注。他只有知道自己的关注被你关注了，才有可能获得他的支持。所以，这个过程中销售要不断的提问认知类问题，所谓认知类提问就是类似这样的：“你认为这些目标那些最重要？”、“你对这个问题是怎么看的？”、“你觉得满意吗？”等等。理解客户态度就找到了销售的突破点，这是销售人员和技术人员一个最大的区别。也是满足需要和满足期望的最大不同。客户态度连接了活生生的人。而不仅仅是冷冰冰的产品。 通过这三步，很大可能你把自己的优势变成了客户的需求。也许道德帝会说：这不道德，你在诱拐客户。这没什么不道德的，我们每一步的植入都是经过客户确认的，与其说是我们植入，还不如说是在开发客户未发现的期望部分，帮助客户完善期望。实际上也确实是如此。我们是在争取双赢。这是多么高尚的一件事啊！（4）链接措施这一步的主要工作是用销售人员的产品功能或者公司实力去对应前面引导出来的期望。有了靶子就可以点射而不是扫射了。强调一句话：你的符合度越高，你的优势就越明显。前面步骤里一直让大家憋着，不要掏产品，到这一步终于可以掏了。这是大部分销售人员最擅长的阶段。销售人员经常用的FAB、场景介绍法等招数，现在可以发挥作用了。强调两点：■必须与措施相链接，而不是与目标或者问题。比如，这样说：“刚才我们讨论了利用预警手段降低成本（措施），我们产品里有一个短信触发器功能，一旦超出，触发器会自动通知MAS设备告知相关人（产品功能）。你觉得这样可以吗？”，“我们刚才谈到，设计团队必须有大型场馆的设计经验（措施），我想让我们张总监进入设计团队，他是国家多个大型场馆的主设计师，你看这样可以吗（公司实力）？”。■链接前后，应该有价值说明。比如“短信通知后，可以最短时间的阻止重复购买，节约采购资金。”，“张总监参与后，我想可以很大程度上保证设计的档次。更容易成为地标工程。”。（5）确认满足当所有上述步骤都做完之后，你还有一个矫正的步骤，就是向客户确认一下期望的满足度，注意这里是总体确认。比如，类似这样说：“王经理，你关注的内容，我们的讨论是否都覆盖到了？”。这样问，客户有三种回答模式，我们分别处理：■有些目标有变化：这时，先要确认为什么有变化。因为这种变化很可能是对手造成的。在确认变化的原因之后，再决定是满足目标，还是说服客户放弃目标。如果是满足，则进行前四个步骤。■表现出对一些障碍的克服信心不足：比如，客户认为销售虽然承诺的很好，但是执行起来就很难说了。这时，不是急于辩白而是要搞清楚客户的顾虑到底在哪，千万不要拍胸脯承诺。要承认客户的担心有道理，然后一起制定措施。■希望对一些措施进行修正：这是最好的回应。销售人员在可能的情况下把客户的想法纳入方案即可。销售的表态要庄重，不要随意。因为客户对自己的意见非常重视。这是争取他的最好方式。 3、五步法应用要点到目前为止，五步法做完了，看起来真是麻烦。谁说话会这样绕啊？如果这样绕，客户可能早烦了。确实如此，五步法是一个谈话的逻辑，并非是谈话顺序。记住逻辑，忘掉顺序是学习销售的基本原则。实际应用当中，你可以根据实际情况，随意组合，比如这样：“我们要做成什么样？”、“现在存在什么问题？”、“我们怎么改进？”。这就是一个简化组合。同样，你可以简化掉障碍的步骤，直接进入措施。或者把措施和功能直接建立链接。甚至可以通过一个方案介绍的形式，逐项与客户措施建立链接（复杂化）。你也不一定一次搞完这五步骤，也许这五步骤需要三次沟通才能完成。最重要的是，这个逻辑是存在于你头脑中的一个框架，实际谈话中，你不需要死板的应用，插诨打趣、聊聊家常、开开玩笑，这些都可以让谈话变得不那么枯燥。目的达到就行了。谈话是一种口语的交流，没必要在意顺序。学习逻辑的意义不在于按部就班，而在于结合风格生成自己的技巧。如果你深入的分析这五步法，你会发现，除了对期望的迎合，五步法还包含了一个深刻的逻辑：1) 客户希望自己控制采购过程。他不希望你去干扰他，你直接推荐产品就是干扰。2) 销售也希望能控制采购过程。以便更有利于自己。销售总是问什么时候签单，这就是希望控制采购过程的体现。3) 被销售控制时，客户会感觉被推销，而推销是一种强迫行为，没有人喜欢。4) 当客户感觉被推销时会本能的抵触，想想客户为什么挂你电话。5) 当客户感觉自己控制时，会为之奋斗。这就是玩游戏的动力大于听老师讲课的原因。6) 客户参与感越强，越会感觉自己在控制。7) 客户‘输入’越多，参与感就会越强，比如，客户提出了更多的建议，这时他的参与感就会非常强。就像一个演员一定会希望看到自己的作品一样。8) ‘输入’会带来客户的主人翁意识。他觉得是他设计了措施、设计了方案。9) 而‘主人翁’意识带来销售的实现。这个逻辑代表了目前B2B销售技术发展的一种重要趋势。四、你才是真正的优势通过五步法，你可以建立起真正的优势，但是，这五步法只是一个技巧，如果真的使用五步法进行销售，你会发现一个难点　
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