推进国企贯彻落实“三重一大”决策制度的意见
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推进国企贯彻落实“三重一大”决策制度的意见
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中共中央办公厅　国务院办公厅印发
《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》
    新华社北京７月１５日电  近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。
    《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》全文如下：
    为全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，切实加强国有企业反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业科学发展，按照中央关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体作出决定的要求，现就进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度提出如下意见。
    一、指导思想和基本原则
    （一）高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，根据《建立健全惩治和预防腐败体系年工作规划》部署，落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》要求，以明确决策范围、规范决策程序、强化监督检查和责任追究为重点，进一步推进国有企业“三重一大”决策制度的贯彻落实。
    （二）“三重一大”事项坚持集体决策原则。国有企业应当健全议事规则，明确“三重一大”事项的决策规则和程序，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。国有企业党委（党组）、董事会、未设董事会的经理班子等决策机构要依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。要坚持务实高效，保证决策的科学性；充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性；遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合法合规。
    二、“三重一大”事项的主要范围
    （三）重大决策事项，是指依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国保险法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的应当由股东大会（股东会）、董事会、未设董事会的经理班子、职工代表大会和党委（党组）决定的事项。主要包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策，企业党的建设和安全稳定的重大决策，以及其他重大决策事项。
    （四）重要人事任免事项，是指企业直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务调整事项。主要包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定，向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人，以及其他重要人事任免事项。
    （五）重大项目安排事项，是指对企业资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括年度投资计划，融资、担保项目，期权、期货等金融衍生业务，重要设备和技术引进，采购大宗物资和购买服务，重大工程建设项目，以及其他重大项目安排事项。
    （六）大额度资金运作事项，是指超过由企业或者履行国有资产出资人职责的机构所规定的企业领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括年度预算内大额度资金调动和使用，超预算的资金调动和使用，对外大额捐赠、赞助，以及其他大额度资金运作事项。
    三、“三重一大”事项决策的基本程序
    （七）“三重一大”事项提交会议集体决策前应当认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见。重大投资和工程建设项目，应当事先充分听取有关专家的意见。重要人事任免，应当事先征求国有企业和履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构的意见。研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当听取企业工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工群众的意见和建议。
    （八）决策事项应当提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决策人员提供相关材料。必要时，可事先听取反馈意见。
    （九）党委（党组）、董事会、未设董事会的经理班子应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策。不得以个别征求意见等方式作出决策。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向党委（党组）、董事会或未设董事会的经理班子报告；临时决定人应当对决策情况负责，党委（党组）、董事会或未设董事会的经理班子应当在事后按程序予以追认。经董事会授权，经理班子决策“三重一大”事项的，按照本意见执行。
    （十）决策会议符合规定人数方可召开。与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定。
    （十一）会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录并存档备查。
    （十二）决策作出后，企业应当及时向履行国有资产出资人职责的机构报告有关决策情况；企业负责人应当按照分工组织实施，并明确落实部门和责任人。参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或者向上级反映，但在没有作出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新按规定履行决策程序。
    （十三）董事会、未设董事会的经理班子研究“三重一大”事项时，应事先与党委（党组）沟通，听取党委（党组）的意见。进入董事会、未设董事会的经理班子的党委（党组）成员，应当贯彻党组织的意见或决定。企业党组织要团结带领全体党员和广大职工群众，推动决策的实施，并对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或脱离实际的情况及时提出意见，如得不到纠正，应当向上级反映。
    （十四）建立“三重一大”事项决策的回避制度；建立对决策的考核评价和后评估制度，逐步健全决策失误纠错改正机制和责任追究制度。
    四、组织实施和监督检查
    （十五）国有企业党委（党组）书记、董事长、未设董事会的总经理（总裁）为本企业实施本意见的主要责任人。
    （十六）国有企业应当依据本意见制定具体的实施办法，报履行国有资产出资人职责的机构审查批准。履行国有资产出资人职责的机构，在制定或审批国有企业章程时，应当根据本意见明确相关要求。
    （十七）履行国有资产出资人职责的机构应当对国有企业制定的“三重一大”事项范围是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效进行严格审查，予以批准的，应当在批准后监督其实施。
    （十八）纪检监察机关应当督促指导履行国有资产出资人职责机构的纪检监察机构，切实加强对所管辖的国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度情况的监督检查。
    （十九）国有企业的纪检监察机构在依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》的规定，结合年度考核进行监督检查，作出评估，并向企业党组织和上级纪检监察机构报告时，应当将国有企业领导人员执行“三重一大”决策制度的情况作为重点内容。
    （二十）“三重一大”决策制度的执行情况，应当作为巡视、党风廉政建设责任制考核的重要内容和企业领导人员经济责任审计的重点事项；作为民主生活会、企业领导人员述职述廉的重要内容；作为厂务公开的重要内容，除按照国家法律法规和有关政策应当保密的事项外，在适当范围内公开。
    （二十一）组织人事部门、履行国有资产出资人职责的机构和审计机关，应当将“三重一大”决策制度的执行情况，作为对企业领导人员考察、考核的重要内容和任免以及经济责任履行情况审计评价的重要依据。
    （二十二）国有企业领导人员违反“三重一大”决策制度的，应当依照《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和相关法律法规给予相应的处理，违反规定获取的不正当经济利益，应当责令清退；给国有企业造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。
    （二十三）本意见适用于国有和国有控股企业（含国有和国有控股金融机构）。
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浅析落实“三重一大”制度中存在的问题及对策与方法
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落实三重一大决策制度方面存在哪些突出问题
2，进行讨论并做好记录， 由会议主持人确定，采取民 主集中的原则、重要干部任免、集体决策的机制和程序
（一）集体决策的机制和程序
对重大问题、重要项目安排、大额资金的使用， 提交决策之前。 以上会议根据工作需要。
（二）民主决策程序
依照国家法律，班子成员会讨论决 定，必须经集体讨论做出决定”的制度（以下简科“三重一大”制度）；
二，凡属“三重一大”事项。 “ 2、法规和相关规章。
（三）重要项目安排
1，现结合本中心工作实际制定本制度. 后备干部推荐，可以邀请有关 科室的负责同志在讨论相关议题时列席会议；
（四）大额度资金的使用
严格按照财政有关文件执行、选拔， 党组扩大会， 通过党组会；
3. 上级批准的重大或集体考察学习活动项目经费的支出. 领导班子工作分工. 大宗办公物资及设备采购等“重大事项决策，要经过必要分析，做出决策
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出门在外也不愁国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的探索与研究（省建投）
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信息来源：大汉网络
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]浙江省国有企业监察协会于2011年4月下发了《关于开展国有企业反腐倡廉建设重点课题调研的通知》后，集团党委非常重视，刘国红书记批示要求集团纪委协调力量、精心组织、深入调研，切实做好《国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度》这一重大课题。为加强调研组织力量，我们组成了联合调研组开展研究，现将有关调研情况报告如下。
一、“三重一大”决策制度的形成与意义坚持与完善“三重一大”决策制度，对于国有企业健康和谐发展、加强国有企业领导班子建设、加强国有企业党风廉政建设起到重要保障作用。
（一）“三重一大”决策制度的形成“三重一大”决策制度的形成是一个不断发展和完善的过程，是民主集中制的基本内容，也是贯彻民主集中制的重要发展。1994&年9月,党的十四届四中全会通过的《中共中央关于加强党的建设几个重大问题的决定》提出:“凡属重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额资金使用必须经集体讨论,不准个人或少数人专断”。2004年12月,中共中央纪委、中共中央组织部、监察部、国务院国资委联合下发了《国有企业领导人员廉洁从业若干规定(试行)&》,其中第四条第一款规定,国有企业领导人员“不得违反决策原则和程序决定企业生产经营的重大决策、重大项目安排、大额度资金运作事项及重要人事任免”。2005年1月,中共中央印发了《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》,指出“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用,必须由领导班子集体作出决定”。2008&年1月,十七届中央纪委二次全会明确指出“完善‘三重一大’集体决策制度,明确集体决定事项的范围和程序,试行票决和程序记录办法”。2010年6月，中办、国办联合下发《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（以下简称《意见》），从各个层面提出了一系列政策规定。使企业在贯彻落实“三重一大”决策制度时有据可依、有章可循。
（二）“三重一大”决策制度是推进国有企业科学发展的重要保证“三重一大”事项是企业发展的“根”,根深才能枝繁叶茂。对国有企业来讲,&“重”、“大”所代表的资产基数甚至是以亿计的。重大决策,决定的是企业发展的方向和战略；重要干部任免,决定的是企业决策的执行能力；重大项目安排,决定的是企业长远发展的基础；大额度资金使用,决定的是企业资金链的完整乃至企业整个经营活动运行的命脉。“三重一大”问题的决策，对国有企业能否建立起良好的运行机制，能否给企业带来新的活力，具有重要的意义。而集体决策、民主决策、科学决策，才能确保企业发展决策的正确性与发展方向的正确性，实现健康和谐发展。
（三）“三重一大”决策制度是加强国有企业领导班子建设的重要保证企业领导班子在“三重一大”决策过程中，能否充分体现民主集中制原则和集体领导原则，是衡量一个领导班子建设状况的基本尺度，企业领导班子对“三重一大”事项必须要充分讨论、集体决定，坚决反对个人说了算或少数人专断。一个领导班子在决定“三重一大”问题时，是个人或少数人说了算，还是集体说了算，是一个领导班子及领导干部政治素质、思想素质、工作业务素质及领导能力素质高低与强弱的综合体现。企业领导班子及领导干部个人在决策“三重一大”问题时，是否坚持贯彻执行集体领导决策原则，是领导班子建设成功与否的分水岭。
（四）“三重一大”决策制度是加强国有企业党风廉政建设的重要保证“三重一大”集体决策制度面向的是企业领导班子,是决策层，它不仅是企业管理的重要内容，同时也是企业党风廉政建设的切入点，是惩治和预防腐败体系建设的需要。目前，国有企业反腐倡廉形势依然严峻，领导人员违纪问题突出、大案要案时有发生。据浙江省纪委常委罗悦明《关于对2004年以来发生在我省国有企业的部分大案要案的调查分析》，自2004年至2010年4月，我省查处国有企业人员违法违纪案件共人，通过对航天通信公司原董事长陈鹏飞、省石化建材集团原董事长王先龙等案件的分析后指出，国企“一把手”涉案比例高、高管层违法违纪问题严重，董事长大全独揽，导致腐败。所以反腐倡廉仅靠领导人员的自我约束是远远不够的,必须建立一套完善的监督制约机制作为保证，严格执行“三重一大”集体决策制度,有利于形成一个有效监督、公开透明、科学有效的决策平台,&切实加强国有企业党风廉政建设。
二、浙建集团贯彻“三重一大”决策制度的执行情况近年来，省建设集团坚决按照“两办”下发《意见》的要求，认真贯彻落实“三重一大”决策制度，重制度、抓执行、强监督。
（一）把制度建设作为形成集体决策机制的前提“两办”的《意见》下发后，集团在认真组织学习的基础上，重点做好以下几下工作：一是对2009年制定下发的《关于浙建集团贯彻落实“三重一大”制度的实施意见》进行了重新修订完善，出台了《浙建集团贯彻落实“三重一大”决策制度的实施办法》，共6个部分22条，从“三重一大”决策的内容、决策的原则和方式、决策的基本程序和组织实施及监督检查等进行了修改完善。特别是对决策的内容、程序针对集团近年来新情况、新变化进行了细化和规范，建立“三重一大”事项决策的回避制度等等。二是修订完善了《集团党委议事规则》、《集团董事会议事规则》、新制定了《集团监事会议事规则》，明确集体讨论重大问题的内容和程序，同时规定董事会需研究讨论的重大问题提前与党委会沟通，由党委会集体讨论提交建议意见。三是规范具体业务。对“三重一大”决策的执行作了具体规定，如集团在人事任免工作中，坚持在初始提名环节由班子成员充分酝酿，听取大家的意见和建议，坚持以党委会集体讨论的形式决定人事方案、考察人选和使用人选。近年来，集团先后出台了《浙建集团经营管理工作条例》、《浙建集团企业领导人员选拔任（聘）用管理规定》、《浙建集团综合绩效考核办法》和《浙建集团全面预算管理办法》等20多个防范风险、加强集体决策和监督的制度文件，初步形成了&“三重一大”决策制度体系。
（二）把强化执行作为落实集体决策制度的关键坚持科学、民主、规范的集体决策，是保证制度执行，形成集体决策机制的关键。近年来，我们在推进产权多元化改革、在集团“十二五”发展规划制定等企业重大事项的决策中，始终坚持“三重一大”集体决策制度。仅2010年集团公司先后召开21次董事会、18次党委会、6次党政联席会对“三重一大”问题进行集体决策。坚持每月和每季总经理办公会制度。近几年通过集体决策曾先后否决了投资幸福港股票、参与丽水市夏河湖1-3号地块的竞拍、建德梅城新城建设投资项目等多项重大投资项目，避免了投资决策风险。我们在“三重一大”事项的决策过程中，重点把握以下四个方面：一是坚持重大事项决策通过会议集体讨论决定。多年来，在涉及企业发展战略、改革改制、经营管理、利益分配等重大事项决策问题，集团公司党委、董事会、监事会和经营班子以及职工代表大会都坚持集体讨论、会议决策。以党政联席会议的形式，及时交流讨论企业运行中的情况，沟通意见看法，各司其职，按程序、规范决定企业有关方面重要事项。二是坚持重要人事任免事项集体讨论。在涉及集团中层以上领导人员任免、总部直管项目负责人任免、集团委派董（监）事人员等方面，都坚持“党管干部”原则，严格做到“选拔方案、考察对象、任免决定”三个主要环节的集体决策。三是坚持重大项目安排集体讨论。在涉及企业生产经营、对外投资、产权管理等重大决策方面，先由部门、分管领导、经理班子、中介机构或专业机构（人员）充分论证，再提交董事会讨论，坚持规范化、透明化、流程化操作。为规范决策管理，去年制订了资产处置、投资项目论证审批和法定代表人签署重要文件等八大业务流程，按制度流程进行规范操作。对重大项目的组织实施、大型设备和大宗材料采购等方面严格实行招投标管理，今年，纪检监察审计部先后全过程参与由有关专家组成的对杭州祥符桥9号地块一期工程、中信银行杭州分行新大楼施工总承包和桐庐县江南镇农居安置房等大型项目内部询标会，实行全程监督，实现“阳光下操作”。四是坚持大额度资金运作事项集体讨论。在资金管理上，集团有严格的制度规定和审批流程。制订了资金使用审批流程图，包括总部经费支出审批业务子流程、超预算资金使用审批流程和投资项目资金审批业务子流程等，对大额度资金的调度使用，有一套严格规范的内控管理制度，经营班子和董事会相关成员都有严格的权限。集团还借助银行管理系统对集团成员企业实施账户归集管理，实施资金池管理制度，减少资金沉淀，规避资金运行风险，提高资金使用效率。
（三）把监督检查作为集体决策机制良性运行的保障集团母子两级公司党委高度重视并做好贯彻落实“三重一大”决策制度的监督检查工作。一是重视抓好子公司“三重一大”决策制度建设。“两办”的《意见》下发后，集团立即发文要求，各子公司按《浙建集团贯彻落实“三重一大”决策制度的实施办法》，研究制订具体实施细则，并报浙建集团纪委，由集团纪委监督实施。截止2010年底所属14家主体子公司全部修订了“三重一大”决策制度的实施细则。二是开展自查自纠活动。对执行的情况要作为每年企业领导班子民主生活会、领导人员述职述廉的重要内容；作为厂务公开、党务公开的重要内容，促使了“三重一大”决策制度的贯彻执行。去年以来，集团母子两级班子和130余名中层以上领导人员结合岗位廉政风险的排查，对“三重一大”决策制度的执行情况进行了认真的自查自纠，建立完善了相关措施。三是组织进行监督检查。为了确保“三重一大”决策制度的贯彻落实，近两年来，集团党委、纪委先后组织了4次对“三重一大”决策制度在内的党风廉政建设情况检查督促。同时，还结合综合绩效考核、选人用人检查等工作对“三重一大”决策制度的贯彻执行情况进行督查。
三、“三重一大”决策制度落实中存在的问题和难点涉及“三重一大”问题必须经集体讨论作出决定，已经提出了很多年，在不少系统、不少部门、不少单位都进行了有益的探索和实践，且取得了一定的成效，但在具体实践过程中也存在着诸多难点。
（一）“三重一大”决策制度执行中的主要问题问题之一：独断专行现象偶有发生从大量的违法违规案件后面，我们可以看到的是民主意识不够，独断专行。一些单位，花钱、用人、上项目、搞工程，搞个人或少数人说了算，独断专行，虽然也上会讨论,但听不进不同意见,搞“一言堂”,为了走程序，导致权力失控、决策失误、行为失范，往往给企业造成了重大经济损失。国家审计署前审计长李金华说过，近年来审计中除了发现违法违规的问题外，还有一个重要问题，那就是由于决策失误、管理不善，造成效益低下、损失浪费等，这类问题带来的危害有时比贪污腐败还大。我们经常耳闻目睹著名的“四拍”现象依旧：拍脑袋决定（决策）、拍胸脯保证（指挥）、拍大腿反省（后悔）、拍屁股走人（调离）。这种“四拍”的主角通常就是独断专行的一把手。问题之二：制度缺失现象依然存在调研发现，一些国有企业，落实“三重一大”决策制度上，缺少针对性的意见和办法；即使建立了相应的意见和办法，也过于原则化，缺少详细内容和具体标准，可操作性不强，以至于集体决策、民主议事仍然是“说在嘴上，写在纸上，挂在墙上”。具体到工作中,有的企业对于“三重一大”事项是认认真真走过场、走形式;有的企业“三重一大”事项的具体标准、决策程序等不明晰;&有的企业负责人“打擦边球”、“走中间路线”,发展到最后就敢于“越红线”、“闯禁区”,最终给国家和企业造成了巨大损失。问题之三：工作随意现象比较普遍在集体决策中，工作随意的现象较为严重。一是调查研究不够，操作简单化，认为&“三重一大”事项研究决策反正是上会集体讨论作出，造成决策失误也是集体承担责任，不愿做过细的前期准备、酝酿、沟通工作，而是简单准备一个方案就仓促上会进行决策；二是临时动议,或仓促拍板,在情况不明、局势不清的情况下通过决议,使“三重一大”集体决策制度失去应有的作用；三是议题事先不告知，班子成员只能即席发表看法,这样的决策过程无法充分发挥集体智慧。四是会议讨论不充分，大家都跟着主要领导定的调子走，即使有人心里有不同看法也不便或不敢发表意见。五是会议记录不翔实、不规范，很难作为原始凭证。问题之四：责任难以落实现象亟待解决一是集体决策制度异化为一种集体卸责。因为，常有企业集体决策后，一旦面临问责，相关人员便振振有词，称事先已经集体决策，集体决策成了部分领导个人与领导集体盲目决策、违法决策的挡箭牌，集体拍板与集体研究成为决策错误的免责牌。二是“三重一大”事项的责任追究力度不够。有的企业“三重一大”制度流于形式,对于因违反“三重一大”集体决策制度,给企业造成重大损失的人员,不能严格按照责任追究的规定进行处理,&有关部门追究决策失误责任的态度暧昧。出现失之于宽、失之于软的现象。三是责任追究的制度不够完善，尤其是针对一些“决策失误、管理不善，造成效益低下、损失浪费”的责任追究很难追究到位。（二）“三重一大”决策制度实践难题难点之一：人治文化的根深蒂固，影响&“三重一大”决策制度的贯彻落实无论企业的性质是什么，中国的企业文化都是以人治文化为主而不是集体文化，而人治文化的几个特征也正是导致影响“三重一大”决策制度的效能发挥的原因。第一，领导的水平和能力被默认为是最高的，下属的水平和能力绝对不能超过领导。否则，就是功高盖主、水高漫过桥。第二，领导被默认为是最顾全大局和长远利益的，下属都缺少大局观和长远眼光。因此，领导的决策一定比普通人的决策站得高、看得远。一旦领导提前透露了个人意见，一般不会有出其右的决策结果。第三，领导犯错的概率被默认为比其他人要小很多。即使领导的决策是错的，也只能暗地里慢慢改正，而绝不能公开承认错误或被指责错误，这会影响到自己的威信。第四，一个企业只能有一个领导，副职不算真正的领导。副职仅仅只是正职的执行者，而不作为领导集体的成员之一。把执行阶段的角色等同于决策阶段的角色。
难点之二：集体决策的管理局限，影响了“三重一大”决策制度的效能发挥集体决策体现出产生更多的方案、提高决策的可接受性和增加合法性等管理优势，但同时，集体决策也存在着效率下降、屈从压力、责任模糊等管理局限，容易落入形式主义，走入形而上学的误区，从而限制集体决策制度的效能发挥。
1、相对个人决策，集体决策效率较低。集体决策由于程序繁琐，花费时间、精力、人力，多人参与，导致决策效率下降，而且由于立场不同，容易出现本位主义，考虑问题易从自身利益出发，从小团体出发，有时涉及到利益问题形成统一意见并不容易，导致有些问题因为谁都不愿意承担风险和责任而得不到最终解决。2、相对个人决策，集体决策成本较高。在推进集体决策的过程中，我们不可回避的一个概念就是决策成本，决策成本包括决策时间成本、决策尽职成本、决策补失成本。集体决策很容易让决策由于各方原因久拖未果，从而耗费较高的时间成本。决策尽职成本则是即使考虑了很周全，集体决策也发挥了该有的作用，也按照既定的程序进行了进展，但还是有一些客观的变数使得我们重新从原点思维考虑决定的正确与否。决策补失成本，在出现问题之前，在每一个决策之前，都应考虑风险的化解方案，也就是决策补失，不能就一套方案，即使是集体决策的结果，也应有备选的内容。3、决策内容泄密。集体决策的出发点就是加入了多方监督，防止“一手遮天”的决策结果，不过，对于任何企业来讲，都有自己的商业机密(特指与企业核心竞争力有关的一切发展战略、决策决议、方针策略、行动计划、工作细节等)，参与的人多了，泄密的渠道就多了，有些无意向亲朋好友谈起，有些则有意以此为商业资料卖给竞争对手等都成为了集体决策暗藏的隐患。4、决策绩效模糊。由于是集体决策，因此表面上是大家都在群策群力，都在为最终的目标服务，但是一旦决策出现偏差或失误，总难免会有一些人开脱自己会站出来说当初其实我是这样认为的或者有这样那样的理由来掩饰自己当初决策时的无奈之举。而一把手则成了整个决策失败的“替罪羊”，这样的结果产生在于决策绩效的不明确。难点之三：监督机制的不完善，弱化了“三重一大”决策制度的实施能力“三重一大”决策制度是上级组织对下级组织权力相互监督、相互约束的要求,《意见》中提到的监督检查的途径主要有上级批准监督、纪检监察机构的监督评估等。但从目前来看,&要保证这项制度真正落实到位还缺乏监督机制上的保障。从上级组织监督层面上讲,&下级组织是否执行“三重一大”决策制度,&各项决策是否经过集体研究讨论,&除了通过查阅相关会议记录进行监督以外,&无从其他途径了解真实的集体研究决策情况,&而会议记录作为制度落实的孤证,显然其可信度也要大打折扣。从班子内部相互监督上讲,&集体决策制度的落实关键在班子主要领导,&而由谁来监督主要领导的权力运行,&一直都是各级组织监督检查的难点，极易出现“上级不易监督、同级不愿监督、下级不敢监督”的监督失控现象。由于缺乏真正意义上的监督主体,&使得落实制度时紧时松,&甚至走偏方向。四、贯彻落实“三重一大”决策制度的有效方法和对策（一）提高思想认识、加强班子建设要提高领导班子成员尤其是主要领导的思想认识，企业党政领导班子是企业发展的决策者和引路人,责任重大,&使命光荣。执行“三重一大”决策制度是对党政领导班子成员正确履行职责的一种有益保护,&是对企业发展方向的校正和把关。要把贯彻落实“三重一大”决策制度作为加强领导班子建设的重要内容，进一步推进学习型领导班子创建活动，不断提高领导班子的决策能力和领导水平。要强化对“一把手”的管理。作为“一把手”，在这个群体中处于核心地位，起着关键作用，负有特别重要的责任，关键要处理好六个关系，一要处理好发扬民主与集中决策的关系，二要处理好施展个人才华与发挥集体智慧的关系，三要处理好抓大事、谋全局与兼顾一般的关系，四要处理稳健持重与敢为人先的关系，五要处理好发扬成绩与揭露矛盾的关系，六要处理好严以责己与宽以待人的关系。要发挥副职作用，提高班子整体效能。副职处于重要、特殊而复杂的地位，既是执行者，又是领导者，应从四个方面入手，有力地保证了整体效能的发挥：一是克服“畏难”思想，发挥参谋作用；二是多谋、善断，发挥助手作用；三是沟通上下，发挥桥梁作用；四是协调、分担，发挥调节作用。（二）完善法人治理结构、构建权力制衡机制法人治理结构是现代企业制度的核心。要加快建立健全责权统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构，明确股东会、董事会、经理层和监事会的职责，强化权力运行各环节的分工制约。改变企业决策机构和执行机构混同、监督机构隶属于执行机构的现象，从源头上解决企业缺乏监督或监督不力的问题。当前，要着重抓好几件事：一是要根据不同产业，分类完善企业法人治理结构；二是要加强企业董事会的建设，规范董事会的组成结构，可试行外部董事制度；三是推进董事会市场化选聘经理人员，优化经理班子的结构；四是健全监事会组织，进一步强化监事会职能。（三）构建相应的配套保障制度体系“三重一大”决策事项涉及面宽、系统关联性强，要到达制度设定的目标，真正实现企业科学决策，必须建立健全相应的配套保障体制。完善决策调研论证制度，力求决策议题科学性。一是建立决策调研听证制度&，“兼听者明”，让各部门和有关专家对调研情况和结果进行听证，增强决策的广泛性、群众性和专业性。二是推行决策调研“正反方”制度，充分听取“反方”意见，鼓励揭示和暴露深层次的问题，增强预见性。完善决策公开公示制度，力求决策议题的代表性。一要对凡不涉及保密的重大决策事项，要及时地进行公开、公示。二要积极采纳群众的合理化建议，“问计于民”，提高决策准确性。完善决策考核制度，构建科学决策的验证机制。一是建立考核预告制度。在实施考核前，把被考核的人员、方式、内容及评价标准等提前预告给相关部门及职工，做好准备工作。二是建立公开评议制度。可以采用民主测评、集中评议、联系研讨、问卷调查等多种方式进行考核评议，并把评议结果与领导业绩考核相结合。三是建立决策事项监察制度。对重大事项从决策管理、决策执行、决策效果等不同层面开展监督检查。完善决策失误责任追究制度，构建决策失误的问责机制。一是要按照实事求是和“谁主管，谁负责”的原则，正确区分集体责任与个人责任；准确界定直接责任、主要责任和相关责任。二是建立分层级问责机制，实行“上级问责下级，一级问责一级”，确保对基层领导干部问责监督的有效性。三是建立决策失误报告制度。把决策失误的行为及问题向上级主管部门进行报告，用制度规范“报告”的形式、内容、时限，以利于分析原因，总结教训，举一反三，优化决策；对隐瞒不报的，要明确严肃追究相关领导的责任。（四）与企业内部控制体系建设的有机融合国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度，最现实的手段是按照“三重一大”决策制度的具体要求，结合企业现有内控体系建设，认真开展全面业务管理流程梳理工作，找准制度与现有管理流程的切入点，优化现有流程，建立一整套涵盖企业经营管理各领域的工作流程体系，使决策制度的各项工作内容做到标准化、流程化。如针对重要人事任免，则要梳理形成“中层以上领导考核、任免、聘用制”等流程；针对重大项目安排中“重大项目投资计划”，梳理形成“企业年度投资实施计划”等流程；针对大额度资金使用中的“年度大额度资金使用预算”，梳理形成&“年度资金计划编制”等流程。省建设集团将“三重一大”事项和内控结合，制定了涵盖资产处理业务、资金使用审批业务、投资项目论证审批业务、风险预警报告业务、企业领导人员选拔任用工作业务等“八大业务流程”，就是针对性很强的内部控制。（五）强化执行，确保集体决策制度落到实处一要加强宣传，强力推进。应利用各种会议等形式加强“三重一大”决策制度的宣传，使全体员工、尤其是领导干部提高认识，领会精髓，吃透要义，进而增强制度执行的自觉性。二要加强督办，跟踪检查。按照“三重一大”决策制度程序规定，决策执行和督促检查部门要认真履行职责，根据会议决定分解任务，明确责任部门或单位以及完成时限，并对决策的实施全过程进行督办。三要加强监督，落实责任。企业主要负责人是落实“三重一大”决策制度的第一责任人，企业党委要加强对“三重一大”决策制度执行的监督。领导班子每年应把贯彻落实决策制度情况作为民主生活会、述职述廉和党务公开的内容，接受群众监督和民主评议；主管业务部门要加强日常监督检查，通过、调查、跟踪反馈、评估等方法，及时发现并纠正执行中存在的问题；纪检、监察、审计、组织人事、内控等部门要通过巡视、考察、效能监察、内部审计、内控测试等方式进行监督。四要加强总结，纠正偏差。企业每年应对“三重一大”集体决策制度的执行情况进行一次全面总结，评估总体效果，总结成功经验，找出存在问题，剖析差错原因，建立纠偏机制，完善制度体系，推进“三重一大”集体决策制度深入落实，取得实效。联合课题组组长：王骏副组长：朱恒荣于利生成员：常德强齐雨震胡伟权蒋大炜执笔：胡伟权&