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我国商业银行零售业务转型研究
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中国最佳零售银行是怎样炼成的-招商银行大揭秘
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如何成为中国零售银行的领跑者
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！——《零售银行2020发展趋势报告》点评⊙ 农行战略规划部日,BCG(波士顿咨询公司)发布名为《完美零售银行2020...
——《零售银行2020发展趋势报告》点评⊙ 农行战略规划部2015年3月20日，BCG（波士顿咨询公司）发布名为《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》的研究报告，提出了中国零售银行发展的六大新常态，借鉴国际银行业发展案例，总结出了五大差异化经营模式，并分析了中国零售银行发展所需要的七大关键能力。对正在转型发展的中国银行业而言，BCG的报告具有一定的启发性，特此进行点评分析。一、零售银行的六大新常态特征中国零售银行业的发展环境正在急速改变，并呈现出一系列新常态。一是客户新常态。客户金融需求强劲，但行为和预期已显著改变。中国零售银行客户日益成熟，需求逐步复杂化，并将逐步形成一批具备鲜明属性的客户群体，如消费中产、养老一族、城镇新兴等。客户的认知和决策过程逐步呈现出开放、多线程、互动的特征。二是渠道新常态。所有的客户都在多渠道化。各类客户都已经或正在多渠道化。电子银行、手机银行已非年轻人的专属，而是深深影响着所有客户的渠道使用习惯。三是产品新常态。不是产品，而是金融解决方案。未来产品领域的变化主要是由金融服务的生活化所驱动，金融服务和产品深度嵌入到人们的日常生活之中。四是技术新常态。移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式。新技术从需求和供给两个维度改变了金融的实现方式。需求端：新技术使得客户随时随地处于“连接”和“在线”的状态，使得其行为、偏好等可实时发现和追踪，促使金融需求显性化，便利银行低成本发现客户需求。供给端：新技术降低金融服务成本，提升服务效率。五是监管新常态。监管鼓励个人金融创新，零售银行需捕捉机遇。近期诸如存款保险制度、远程开户和放开个人征信等一系列监管举措都在释放政策鼓励金融创新的信号，这些将给零售银行带来持续的挑战和机遇。六是竞争新常态。新竞争对手和新竞争格局。新竞争对手和竞争逻辑将动摇传统金融机构的竞争哲学，推动个人金融服务行业格局进一步改变，初步形成垂直化的专业分工。点评：研究认为，2020年零售银行业务收入将占中国银行业整体收入的40%以上，零售银行发展的重要性将进一步凸显。但是，站在新的发展阶段上，中国零售银行却面临着不同以往的新形势，总体可归纳为客户需求多元化、渠道接入全面化、金融服务生活化、新型技术应用化、监管导向创新化、跨界竞争常态化等六大新常态。这其中，客户需求多元化是驱动零售银行变革最为核心的因素，新型技术应用化是这一过程的实现基础，而如何实现技术应用与客户需求的对接，则是主导未来下一阶段零售银行发展的深层次逻辑。消费中产、养老一族和城镇新兴人口是未来重点需要关注的客户群体，其鲜明的群体特征和潜在的金融业务机会，将会影响中国零售银行未来发展的方向。消费时代来袭，消费金融前景广阔。据测算，过去十年中国个人消费总额保持了近18%的年均复合增增率，2014年中国个人消费总额几乎是2010年的两倍和2005年的四倍。养老方面，未富先老的现实为养老金融的发展提供了现实基础。2013年我国城镇职工及城乡居民养老保险共覆盖8.2亿人，占人口总数60%左右，但人均养老基金结余仅3800元。城镇化的持续推进则蕴含了巨大的金融需求。据测算，从2014年到2020年，超过三分之二的新增中产家庭将来自三四线城市及以下地区。从某种程度上说，抓住了财富客户、消费中产、养老一族和城镇新兴人口这四类群体，等于抓住了零售银行的未来。新型技术应用化带来新机遇。相较于依赖于抽样调查手段得出的静态客户需求分析，大数据等新技术将首次实现数据以全样本、动态化的方式呈现出来。这一变化对于客户群体分析的影响将是革命性的。一方面，新技术的应用第一次将客户分析的视野从局部扩展到全体，从根本上解决了样本偏差的问题。另一方面，新技术的应用将分析的结果从静态呈现升级到动态跟踪，保证了分析结果的实时有效。二、五大差异化经营模式零售银行发展中，体验层、交付层、管控层是分析业务模式的重要角度。体验层主要包含构成客户体验的渠道、产品、服务等要素。交付层主要包括实现客户体验的流程、数据、IT等要素。管控层主要包含定价、风险控制，以及组织、人才、文化等基础管控要素。通过对体验层、交付层、管控层上不同要素的侧重，未来有可能产生五大业务模式。一是客群深耕型——“我的银行”。核心特征是银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客户群的特点进行设计和组织，这些客户群体可能有年轻客户、中高端客户、女性客户、老年客户等。如马来西亚的MACH银行将客户定位为对传统银行缺乏兴趣的数字化年青一代，他们追求时尚、新鲜事物、个性化。二是渠道创新型——“便捷的银行”。核心特征在于通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化，其最终实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些银行则偏重于线上渠道的创新。马来西亚RHB银行下属的Easy Bank、波兰的mBank等都属于这方面的案例。对于客户而言，最完美的零售银行既不是纯数字的银行，也不是纯依赖人的银行，而应该是实现了虚拟与实体、数字与人的最佳平衡，使得客户能够以最自然、最直觉的方式与之互动的银行。三是产品专家型——“专业的银行”。核心特征是在产品和服务领域实现差异化，这种差异化有两种方式。一种方式是通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化。如桑坦德银行通过在全球销售相似产品，使用统一的运营和IT平台，实现了良好成本控制，提升产品性价比。另一种方式是在产品设计中通过创新实现差异化。如澳大利亚联邦银行通过房贷手机应用程序，为客户提供端到端的购房服务，拉动产品销售。综合来看，成为“产品专家”，专业的交付平台是重要基础。高性价比模式需要规模化、高效运营和IT平台，而产品创新模式则需要强大的数据分析和处理职能。四是全面制胜型——“全能的银行”。核心特征即全面，一般为覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。美国富国银行是这方面的代表。选择全面型模式的银行往往通过长时间的积累或大量并购已经具备雄厚的规模基础，体现在客户数量、产品销量、渠道网络等各个方面，但只有极少的银行能真正拥有这样的实力。五是生态整合型——“不仅仅是银行”。核心特征是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。客户是生态系统的核心，把握了客户资源就主导了整个系统，并且通过核心平台的建立连接客户和生态系统中的不同参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等。点评：这是一个行业规则被不断改写的时代，新的服务模式和新的发展策略层出不穷，银行业外的“野蛮人”正在大力叩门，行业竞争的壁垒逐渐降低，传统和权威将被颠覆，跨界和逆袭恐成常态。在这样一个激烈变革的环境中，如何差异化发展，BCG提出的五种模式值得思考。我们认为，这五种模式是银行业发展中的基本套路，可以综合使用。一方面，在大的发展策略方面，可以根据自身的资产规模、网点、运营体系等特征，确定一个基本的模式取向。另一方面，在具体细分业务领域，可以根据不同的发展定位和发展阶段，确定具体的竞争策略。富国银行的“全能化”案例对于农行等大型银行具有一定的借鉴意义。富国银行的“全能”体现在客户群体全覆盖、产品提供全面化、网点形态全布局、服务体系全天候。目前，中国的大型银行初步具备了“全能化”发展基础。对于大行而言，虽然在整体上应采取“全能银行”的战略，但是在具体的业务领域和针对具体的目标客户，也可以采取客群深耕、渠道创新、产品专家或生态整合等组合策略。如针对目前我国信用卡业务差异化程度不高、竞争较为同质化的现状，可以采取“客群深耕型”策略，在渠道、流程、产品功能等方面进一步突出特色，对每一类细分客户群体进行深度渗透。渠道是客户感知银行的窗口，无论是实体渠道还是虚拟渠道，都应聚焦于渠道的“便捷”，提供标准化产品，突出清晰简单的客户体验，真正实现“银行不再是一个地方，而是一种行为”。这一过程中，实体渠道发展中要合理配置不同功能的网点，避免大而无当的装修设计，进一步强化社区化特色，控制营业面积，延长营业时间。三、七大关键能力报告认为，零售银行应致力于提升七大关键能力，为持久的竞争优势建立基础。一是积极的客户获取和精益的客户管理。客户习惯和预期的改变使得传统的获客方式和客户管理模式难以维系，而新的技术工具则提供了新的解决方案，具体包括获客过程前移、通过智能数据提升客户管理管理、建立立体的客户分类。二是有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。新的网点转型应从多渠道整合的角度出发，线下线上相互配合。银行需要梳理客户端到端的渠道蓝图，根据渠道蓝图对各渠道相应的功能、职责进行调整，建立配套的信息管理及运营体系，建立适应多渠道的组织架构和考核机制等。在推动多渠道整合过程中，网点转型依然是银行渠道转型的重要工作，应主要从三个方面着手。首先，对全行网点进行整体诊断和规划。其次，管理业态组合，发挥旗舰网点、综合型网点、专业型网点、社区网点、便捷网点的协同合作效应。第三，对网点实行标准化、模块化管理。三是直击痛点的产品和服务。未来银行产品要实现差异化，不能仅停留在产品本身，而是要围绕客户在金融和生活中的需求和痛点，做好基础服务，打造具有针对性的解决方案，并在“真情时刻”为客户“雪中送炭”。四是高效的运营体系、大数据能力、IT平台。要按照“线上化、移动化、云端化、透明化、市场化”的方向，构建卓越的运营体系。要建立“复合型”大数据团队，形成灵活、快速而又有纪律的工作机制，将思维模式从“因果型”向“关联型”转变。要制定面向未来的IT战略，建立“以产品经理为中心、小步快跑、迭代开发”的IT治理模式。五是综合定价和稳健的风险管控。要从制定正确的定价策略和定价模型、保证价格实现、促进差异化定价三个方面入手，提高综合定价能力。要从明确风控策略、匹配风控资源、优化风控执行、加强合规管理四方面入手，提高银行的风控和合规能力。六是灵活应变的组织与管控机制。零售业务在银行组织内部具有分散性特点，产品、渠道、运营等工作均需要相关部门的支持配合。这种割裂的状态是的零售业务的管理和协同尤其困难。因此，理顺组织架构，匹配相应的人才和资源，提升组织的灵活性和适应性，是零售银行转型升级的关键。七是跨界的生态系统整合。新常态下，“跨界商战”或“覆盖战争”常态化出现。银行要参与或建立生态系统，拓展能力和优势的边界。成为生态系统的整合者，银行需要搭建核心平台，并在此基础上促进多元化；完善生态系统的机制和规则；建立“先人后己”的商业模式。点评：七大关键能力勾勒出了零售银行发展中需着重考虑的战略环节。客户管理、渠道建设、产品创新既是零售银行业务的基础能力，又是零售业务转型发展的决定环节，直接影响到客户的体验。这三个方面的服务水平的提升，除了依靠相关前台部门的努力之外，更为长远而持续的影响则来自于银行内部管理体系的高效与精细化，需要运营、风控、定价、组织这些传统中后台部门发挥更高效率和效能。对于大型金融机构而言，就是要通过组织变革，以一种风险可控、权责对等的方式给予充分授权，更好地激发出组织内人才的创造潜力，从而将人数优势转化为真正的创新优势。在互联网时代面临新挑战，也蕴含新机遇。特别是跨界竞争的“新常态”之下，零售银行要有“整合生态系统”的新思路。目前，国内以阿里巴巴和腾讯为代表的互联网企业，分别从电商和社交等不同的生活场景切入相关业务领域，而其投资发起的民营银行将具备成为生态整合者的潜力。当然，国内银行近期也加快了在相关领域的布局。这反映了大型银行对零售银行的理解已经深化，正在从传统的以银行为中心向以客户为中心转型，围绕客户核心需求，逐步构建起包括网购、社交和支付等一系列生活场景的生态系统。在实践中，零售银行业务牵涉众多前中后部门，权责利分配关系复杂，整体布局、综合推进相关转型是切实提升零售银行核心竞争力的根本路径。未来的零售银行业务对商业银行的整体运作效率和精细化管理能力提出了更高要求。（执笔人：梁绮利）转自：农银宏观研究—————————————————————银行营销管理实战平台——“金融实战”媒体 欢迎以各种形式留言提问及发表感想！阅读更多精彩内容，请关注“金融实战”（微信号：jrsz_360）1、订阅金融实战专刊，请返回微刊主界面回复“1+手机号+姓”2、预订银行专家培训咨询，请回复“2+手机号+姓”3、回复文章感想和提问，专人回复（我们将在24小时内给您回复！欢迎银行朋友向“朋友圈”推荐订阅）
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&金融实战&,汇聚全国银行及各家金融营销机构数以;千计真实案例的解析,涉及个人金融营销、对公营销、社区营销、;服务管理、信用卡营销、基金营销、保险实战、团队管理、民营;银行等,是中国领先的金融营销实...
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如何成为中国零售银行的领跑者
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——《零售银行2020发展趋势报告》点评⊙
农行战略规划部2015年3月20日，BCG（波士顿咨询公司）发布名为《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》的研究报告，提出了中国零售银行发展的六大新常态，借鉴国际银行业发展案例，总结出了五大差异化经营模式，并分析了中国零售银行发展所需要的七大关键能力。对正在转型发展的中国银行业而言，BCG的报告具有一定的启发性，特此进行点评分析。一、零售银行的六大新常态特征中国零售银行业的发展环境正在急速改变，并呈现出一系列新常态。一是客户新常态。客户金融需求强劲，但行为和预期已显著改变。中国零售银行客户日益成熟，需求逐步复杂化，并将逐步形成一批具备鲜明属性的客户群体，如消费中产、养老一族、城镇新兴等。客户的认知和决策过程逐步呈现出开放、多线程、互动的特征。二是渠道新常态。所有的客户都在多渠道化。各类客户都已经或正在多渠道化。电子银行、手机银行已非年轻人的专属，而是深深影响着所有客户的渠道使用习惯。三是产品新常态。不是产品，而是金融解决方案。未来产品领域的变化主要是由金融服务的生活化所驱动，金融服务和产品深度嵌入到人们的日常生活之中。四是技术新常态。移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式。新技术从需求和供给两个维度改变了金融的实现方式。需求端：新技术使得客户随时随地处于“连接”和“在线”的状态，使得其行为、偏好等可实时发现和追踪，促使金融需求显性化，便利银行低成本发现客户需求。供给端：新技术降低金融服务成本，提升服务效率。五是监管新常态。监管鼓励个人金融创新，零售银行需捕捉机遇。近期诸如存款保险制度、远程开户和放开个人征信等一系列监管举措都在释放政策鼓励金融创新的信号，这些将给零售银行带来持续的挑战和机遇。六是竞争新常态。新竞争对手和新竞争格局。新竞争对手和竞争逻辑将动摇传统金融机构的竞争哲学，推动个人金融服务行业格局进一步改变，初步形成垂直化的专业分工。点评：研究认为，2020年零售银行业务收入将占中国银行业整体收入的40%以上，零售银行发展的重要性将进一步凸显。但是，站在新的发展阶段上，中国零售银行却面临着不同以往的新形势，总体可归纳为客户需求多元化、渠道接入全面化、金融服务生活化、新型技术应用化、监管导向创新化、跨界竞争常态化等六大新常态。这其中，客户需求多元化是驱动零售银行变革最为核心的因素，新型技术应用化是这一过程的实现基础，而如何实现技术应用与客户需求的对接，则是主导未来下一阶段零售银行发展的深层次逻辑。消费中产、养老一族和城