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出门在外也不愁万达转型做互联网金融 需过三大难关|万达|互联网金融_凤凰科技
万达转型做互联网金融 需过三大难关
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在银行牌照与网络信贷的两个选项中，万达集团还没有给出明确的答案。近日坊间又有传闻流出，万达与渤海银行正在接触，或与收购有关。
王健林 试水互联网尝到甜头的万达集团今年开始将金融板块提到战略高度。万达集团董事长王健林日前透露，万达金融今年将重点发力网络金融，列出大数据应用、征信服务、网络信贷、移动支付和飞凡卡业务等五大业务板块，并称万达金融要在三年内实现IPO。然而在分析人士看来，缺乏银行牌照的万达集团要想做金融业务困难不小。 内部整合难度大 王健林正醉心于金融领域。万达集团日前公布的工作计划披露，2016年将对万达商业所在的地产业务大刀阔斧地砍缩，集中更大力度做金融业务。除了传统的保险、并购投资等金融业务外，王健林提到了要大力发展网络金融业务，并要求创出独特模式。 &实际上，万达这几年也比较痛苦，尝试了电商等各方面都没有成功。最后想再做回金融，金融是&万业之王&，估计去年的万达众筹业务尝到了一些甜头&，网贷之家首席分析师马骏向北京商报记者表示。 和别的互联网金融平台疯狂烧钱不同的是，万达2015年在金融业务方面确实尝到了&甜头&。去年，万达金融发行的&稳赚一号&众筹产品在市场中获得了较好的反响，不仅帮助万达金融盈利，同时也加速了万达集团的资产周转率，减轻负债资本对利润的消耗，帮助万达集团向轻资产方向转型。据王健林透露，2015年万达金融集团收入208.9亿元，完成年计划的697%。 不过，对于业务线庞大的万达来说，做金融业务需要突破的一个难关在于各业务线的整合。&从万达的产业布局来看，自己做金融也是顺势而为，其难点在于自身内部资源整合和协调的效率& ，易观智库互联网中心研究总监马韬向北京商报记者表示。 网贷315首席信息官李子川表示，对万达转型做金融业务总体是看好的，但是没有金融基础支撑的巨头，犹如没有根基的大厦。他认为，万达转型涉足金融服务，有两个阶段需要过渡：首先内部各条线能够认可与落地；其次是跨行业间的协同价值是否能被大众认可。 此前，王健林曾从建设银行高薪挖来担任投资理财总监兼投资银行部总经理职位的王贵亚，许以万达金融副总裁的职位，但去年10月，原万达商管总裁曲德君升任万达金融集团总裁，主持金融集团全面工作。追随王健林13年、在万达商业体系中浸淫多年的曲德君显然对内部资源整合和梳理要比外来人王贵亚更胜一筹。 难啃的征信蛋糕 值得一提的是，在万达金融透露的业务板块中，第一次提到了征信业务。 马韬表示，征信需要解决数据的问题，而快钱多年来所积累的支付数据和万达所积累的消费者数据，能够为万达小贷及征信所用，在互联网金融快速发展的今天，征信的重要性越来越凸显，就政策上来看，其市场化程度和市场规模也将逐渐提升。 不过，征信业务虽然蛋糕大，但短期内却难啃。一位征信公司的内部人士向北京商报记者透露，去年在央行备案的将近40家征信公司实现千万元收入的只有10家左右，还有大部分收入为零。由于适合企业及个人用户的产品还没有太好地落地，用户层面也不清楚怎么引入征信，有需求但没被开发，导致去年征信公司的收入情况都不太好。 李子川表示，征信是金融的基础，也是支撑金融服务于实体的有力保障，征信发展与其信贷业务是同步并行的，但是征信业面临一个问题，就是有效需求不足，适应国内现状的评级技术与方法也都还处于摸索阶段。 马骏表示，万达做征信业务的话，有一定基础。万达在全国有很多的商户，每一个商家的相关信息、经营状况、租金等都可以掌握，等于掌握了商家的征信记录，但也并非是强有力的优势。 银行与网络信贷的抉择 对于万达金融来说，尽管2015年实现了盈利，但缺失银行牌照却成为心中一痛。作为土豪，万达在银行牌照的获得上一直奉行的是收购政策，而并非自己申请一家民营银行。在2015年上半年工作会议上，王健林曾提到要在2015年下半年完成银行、证券、保险等三家公司的并购。但银行牌照的收购却未能完成，去年，万达金融曾有意收购银行，但该行最终花落东方资产。 一位资深分析人士透露，地产公司一直希望能获得金融牌照，因为它们的资金永远是缺乏的，同时地产又是类金融产业，本身也需要金融平台的配合。 对于银行牌照王健林曾向外界发出过两种截然不同的声音，此前王健林曾放言，&万达其实只需要有一个银行牌照，也不需要开什么门店，资金完全可以用P2P&，也曾多次提出要收购一家银行。而在一次接受媒体采访时，他又一改上述说法，抛出了&放弃收购银行，通过理财、某种&宝&、飞凡卡把结构搭起来&的说法。 由于缺少银行牌照，万达发力做网络小贷业务也是退而求其次的选择。在万达透露的金融布局中，也流露出了对网络金融的热衷，上海市自贸区给万达发放了网络小额信贷营业执照，可以在万达商业系统内通过网络开展小额业务。王健林表示，网络金融信贷余额2020年将力争达到3000亿元，其中企业信贷1000亿元、个人信贷2000亿元。 显然，在银行牌照与网络信贷的两个选项中，万达集团还没有给出明确的答案。近日坊间又有传闻流出，万达与渤海银行正在接触，或与收购有关。
[责任编辑：马晓宁 PT007]
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800万年薪，8个月挖人，新上任的CEO适合万达电商吗？
图为万达电商新任CEO李进岭800万年薪，万达电商迎来了其第三任CEO。今日，万达官方向虎嗅确认，原芒果网CEO李进岭已于2月14日入职，担任飞凡网CEO。但对于选中李进岭的原因，以及之后万达电商的动作等并未透露更多信息。2012年至今，万达电商发展已满四年。除了天价年薪招人，以及联合百度腾讯50亿成立新电商公司外，万达电商这个标准“富二代”，最多的消息就是人事变动。从龚义涛（第一任CEO，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监）到董策（第二任CEO，佳品网原COO），相比较互联网企业出身的职业经理人，这次万达选择了更具传统企业背景的李进岭。那么李进岭会是万达电商领导者的合适人选吗？首先，现阶段的万达电商需要一个怎样的CEO？王健林寄予飞凡网的期望并非一个电商平台那么简单。在去年11月接受新京报采访时，王健林谈及电商用了如下表述：“万达电商最大的失误是在一开始把公司定义在电子商务上，这名字起的就有问题，还是想卖东西。”“将来我们公司主要是卖钱，不是卖货，卖理财产品，和银行机构合作等。”“商业的铁律就是盈利才能支撑持久。中国最早成功的几个电商都是烧钱模式，似乎颠覆了这个铁律，大家就认为中国电商一定是要烧钱。错，如果不找到盈利模式，完全靠烧钱，肯定活不成。”这透露出王健林的两点要求：1、不卖货，2、要盈利。从董策离职后飞凡网的动态来看，确实正在摆脱“电商”、“O2O平台”定位，试图将全国的购物中心整合进来，变身为给购物中心提供互联化整体解决方案的服务商。服务范围包括但不局限于万达购物中心，比如，给顾客提供智能找店、寻找停车位、电影选座、餐饮排队等服务场景，给购物中心提供全球招商、贷款等的帮助。将服务重点放在线下实体，而非线上。用王健林的话说，“万达现在从事的电商与之前的电子商务模式完全不同，而是加上了金融、旅游、体育、文化等等。”按照万达电商的目标，到2016年年底将要完成新增购物中心1000个，覆盖全国购物中心的三分之一以上。并一再强调，“将继续壮大线下实体的发展”。延续这一发展思路，现阶段飞凡电商需要一个领导者来加速运营，迅速拓展购物中心资源，以及会员规模。换句话说，飞凡电商CEO所担负的责任已由起初的平台和系统构建转变为整体运营，而且对于掌控一个公司的经验和积累提出更高的要求。从当初招聘要求的变化也可以窥见一二：“应聘者需要能力偏整体运营方向，而非技术方向；年龄在38岁到50岁之间，有知名互联网公司CEO、COO工作经验；全面负责公司的战略规划、业务创新、平台构建、品牌营销以及日常运营等工作。”于是，在第三任CEO中，王健林更倾向于有实体经济背景的人才，若有互联网从业经验那就再好不过了。然后，李进岭适合吗？盘点李进岭的工作简历，他在传统行业的积累以及互联网运营经验也许正符合万达的需求。公开资料显示，李进岭有丰富的传统行业管理经验，先后在宝洁公司、摩托罗拉、百事可乐等公司任职。2007年加入艺龙旅行网，时任华北区高级销售总监，后升任销售副总裁，全球酒店业务副总裁，主管销售、渠道方面工作。2013年进入芒果网，出任公司CEO。港中旅集团宣布中旅总社、芒果网两家公司合并后，李进岭同时兼任中旅总社副总裁，全面分管线上业务。亿邦动力援引业内人士的分析认为，李进岭通过芒果网转型所获得经验教训有助于少走弯路。“飞凡电商这一规划和李进岭此前操控芒果网转型有很多共性。两者都同样面对如何在集团拥有庞大用户的基础下实现会员转化、挖掘会员价值、如何解决线上线下业务整合的阵痛等问题。”在担任芒果网CEO时期，李进岭确定了芒果网从综合OTA向旅游O2O开放平台的战略转型，并整合了中旅总社的线下资源，并向整个上下游生态圈开放，吸引更多的第三方资源。而从万达电商的发展来看，也明显有“开放平台化”的趋势：飞凡网在试运营之后就开始去万达化，引入众多购物中心，并且抛弃了实物零售模式，逐步增强线上业务的服务属性以及线上线下业务的融合。看似合适的李进岭，能做多久？由于高管的频繁离职，曾有业内人士戏称，“什么人做万达电商的掌舵者，都意气风发的进去，灰头土脸的出来”。而造成互联网高管在万达电商高离职率的原因，可能有二：其一，万达作为传统企业的管理文化与互联网公司文化格格不入。其二，王健林的强势。对于第一点，董策离职后并未对离职原因做太多表述，但从龚义涛此前的采访中或许能够看出端倪。龚义涛在离职后曾谈到与万达团队的磨合，“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型――想到哪里就说到哪里”。除此之外，他还提到自己曾花费3个月的时间才让管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动进展，因为大多数领导还停留在网购这个层面上。就这个过程，就耗费近一年时间。对于第二点，虎嗅曾在《不行你就下：在万达，压力就是这么大》一文中，对王健林的强势风格做过这样的描述：王健林为万达注入的军事化管理是万达成为中国公司翘楚的关键，是万达高速运行并跻身全球瞩目企业的引擎。但也极富残酷性，尤以表现在对高管的苛责――对于王健林来说，管理庞大的万达帝国，特别是在一些事关面子和里子的转型业务上，是不允许出错和停滞的。虽然对于电商业务，王健林一直在内部强调，不能万达传统思维来管理，要给电商创新、决策、财务的自主权，但实际上最终控制权仍掌握在王健林手里。比如，对电商设立过严格的考核目标：“电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人”。总之，传统业务出身的李进岭能否适应万达文化，带领万达电商完成转型、达到王健林的期许，还需要时间来看。
&&在线访谈
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