零售巨头沃尔玛是如何做O2O的？
&&&&&& 【导读】这几年，移动互联网和O2O的发展如火如荼，不少传统连锁零售企业也被卷入这场浪潮中，在中国本土有银泰百货、步步高超市、绫致集团和美特斯邦威等先后试行O2O战略，国际上也不乏如沃尔玛、塔吉特、乐购、7-11便利店等已经在O2O上取得阶段性成功的零售巨头，这其中，最具代表性的、能真正把O2O玩转的当属沃尔玛。&&&&& 事实上，这个连锁零售巨头自成立50多年来，一直通过模式创新引领传统零售企业的发展，从它的创新发展历史和最新动向中可以推测出整个行业的未来发展趋势。&&&&& 沃尔玛1962年在阿肯色州成立，发展到现在已经在全球27个国家拥有一万余家分店以及遍布10个国家的电商网站，主营业态包括沃尔玛购物广场、山 姆会员店、沃尔玛中型超市和沃尔玛社区店。与众所周知的连锁化扩张、供应链优化、大型信息系统构建一样，沃尔玛在电子商务方面也颇有先见之明，从1996 年沃尔玛网店上线到目前借移动应用积极布局O2O，沃尔玛的电商之路可以总结为3个阶段：&&&&& 第一阶段：独立运营期―实体店与B2C独立运营，线上线下互不干涉&&&&& 1996年，沃尔玛网上商城上线，当时该网店对沃尔玛的形象意义大于实质性的销售提升，消费者的在线体验很差，因此沃尔玛在线商城在上线后的几年内都业绩不佳。2001年，沃尔玛确定了电子商务发展的长期策略，开始致力于打造真正的在线零售业务。通 过对的重新设计和改造，沃尔玛可以向附近没有实体店的郊区居民提供在线购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务，这一 服务得到了消费者的认可，沃尔玛在线零售的商品品类也不断增加，随着时间的推移，沃尔玛逐渐建立起了覆盖10多个国家的在线零售体系，配合沃尔玛供应链体 系的健全，世界各地的消费者都可以通过沃尔玛在线或其附属网店实现在线购物。&&&&& 早期的沃尔玛网上商城，虽然在一定程度上弥补了实体店在商品品类和地域分布方面的局限，但跟实体店相比，电商对沃尔玛的贡献微乎其微，而且当时整个 在线零售市场还处于起步阶段、规模很小，对沃尔玛也没有造成什么威胁，因此在线零售业务并未引起公司总部的足够重视，实体店的管理者拥有绝对的话语权，电 商仅仅是一个补充渠道而已，在长达10年的时间里，沃尔玛在线零售和实体店零售一直是平行的两条线，独立运作、互不干涉，沃尔玛B2C一方面利用了传统零售的采购和库存资源，一方面也建立了特有的采购体系，但是门店和电商之间没有过多的交集，包括物流一体化、营销、会员互动方面都是分开发展。&&&&& 第二阶段：互动时期―线上线下在物流协同方面实现初步合作&&&&& 随着在线零售品类越来越丰富，亚马逊等电商平台通过低价策略与传统零售商竞争，在线零售越来越对沃尔玛的实体业务造成威胁。到2010年，沃尔玛的 美国实体店销售额已经连续两年半持续下降，而同期美国电商销售额增长了14.8%，作为在线零售鼻祖的亚马逊，其销售额年增长率高达42%。&&&&& 这时沃尔玛开始意识到电子商务的重要性，为此专门设立了全球电子商务部门试图另辟蹊径，在电子商务和自身线下优势资源之间找到结合点，摸索出新的模式来对抗纯在线零售商亚马逊们的低价威胁。&&&&& 沃尔玛在探索线上线下的融合方面，迈出的第一大步可以概括为“网上订购+门店取货”模式，该模式集中体现在先后 推出的site to store和pick up today两项服务上。site to store服务允许顾客网上下单后，到最近的沃尔玛门店自提商品。该服务一推出就引起了很大反响，当时超过50%的顾客通过site to store服务开始了他们的第一次沃尔玛网购旅程(因为美国运费太贵)，该服务推出4个月后，就占了沃尔玛在线销售的1/3。2011年，沃尔玛将原来的 site to store服务升级为pick up today服务，加速了物流效率，将门店的产品管理系统与电商打通，允许顾客在网上订购商品的当天到门店提取购买的货品，大大提高了消费者获得商品的及时 性。这种线上与线下融合的模式为沃尔玛网上商城带来了巨大的客流和销量，2011年沃尔玛在线销售额攀升到40亿美元(2005年仅为16亿美元)，其在 线购物业态销售额排名也从全美第13名上升到第4名。&&&&& 第三阶段：融合―借移动应用玩转O2O，线上线下实现深度融合&&&&& 目前，沃尔玛在电子商务领域的探索进入了新阶段，智能手机和移动互联网技术得到了广泛应用，移动地图、移动支付等O2O工具给传统零售商带来了融合 良机，沃尔玛也开始考虑怎么依托现有资源，打造线上线下一体化的移动O2O新型零售体系。其策略是：通过移动端的技术应用实现线上线下的协同，提高用户跟 实体店互动的体验、服务和营销，一切以“简化消费者购物流程、提升消费者购物体验”为核心，以手机为核心，将手机的便利性跟线下的物流、体验和服务融合。&&&&& 为了实现该策略，沃尔玛做出了一系列努力。&&&&& 1) 技术创新应用的开发：研发自有APP与创新性应用，优化购物流程&&&&& 2011年沃尔玛通过花费3亿美金并购了Kosmix，组建了硅谷实验室@WalmartLabs，分析消费者行为，不断研发出用户跟实体店互动的 创新性移动应用。经过几年的努力，@WalmartLabs研发出了一系列移动应用，这些新技术在沃尔玛整个O2O布局策略上占据着核心位置，也逐渐推动 了消费者购物行为的转变。沃尔玛在移动应用方面的创新点主要有：&&&&& 店内模式：采用移动地图的定位技术，沃尔玛的APP能使顾客进入某一家沃尔玛门店时，自动切换至“店内模式”， 并为顾客提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务。据统计，沃尔玛APP的用户中会有60%的人经常使用这个模式，而且这部分用户的购物金额会比不 使用店内模式的用户多40%，“店内模式”让每个实体店都跟现场的用户互动起来了，可以自由定制本店的优惠、促销和商品信息，提高用户购物的愉悦性、便利 性和转化率。&&&&& 更便捷的购物搜索引擎：沃尔玛从PC端电商中借鉴灵感，在APP中加入了强大的搜索引擎功能，用户不仅能搜索到 所有的在线商品，当切换到店内模式之后，还可以即时搜索到门店内的商品，打通了店铺管理的ERP，在搜索框中输入商品名称，会出现该商品的所有品牌、分别 摆放在什么位置，并且有一个地图帮助顾客快速找到它们，这样用户可以通过手机APP快速查找具体商品，节省用户时间。&&&&& Scan&Go：Scan&Go是沃尔玛自有APP中的移动结账系统解决方案，主要用于有明确 的购物预算的用户。当用户在沃尔玛内消费时，只需要用Scan&Go软件扫描物品条形码，自动统计购物金额，然后直接去专设的自助付款台结账，即 可完成整个购买过程，省去了排队的苦恼。&&&&& 储物柜系统，方便顾客自助取货：为了更方便的为顾客提供服务，沃尔玛去年推出了零售储物柜计划，用户在沃尔玛B2C网站购物后，所购买的商品会放置在指定沃尔玛的储物柜中，用户可以在两周内随时前往沃尔玛实体店，从储物柜中取出商品。&&&&& 2) 创造“混合渠道”，实现线下线上双向导流&&&&& 为了提高销量，沃尔玛除了利用手机APP优化购物流程外，还积极利用移动应用技术、社交网站信息推送、门店售货员引导等方式实现线上线下双向导流。&&&&& 手机APP精准营销：当“店内模式”启动时，用户可以通过APP看到本店最新的优惠商品手册，也可以用这个程 序扫描条形码进行比价，通过手机APP让用户在实体店和B2C网站之间进行选择，创造出一种“混合渠道”的体验。据沃尔玛官方统计，超过12%的网上销售 额是顾客在商店内或至少是智能手机处于店内模式时，通过沃尔玛的APP完成的。&&&&& 无限货架(endless aisle)：当用户无法在特定的实体店找到想要的产品时，该门店的售货员就会主动 向顾客推荐沃尔玛B2C，作为一项配套措施，沃尔玛会将消费者的网上购物额划归到临近实体店的财报中。这样一来，实体店的员工就可以拿到业绩奖金，不会再 将沃尔玛网上商店视为竞争对手。无限货架也被苏宁易购采用，当门店的品类不能满足用户需求时，导购员会拿着平板推荐用户上苏宁易购购买，导购员和门店会拿 到相应的佣金。&&&&& Facebook Web端APP“My Local Walmart”：这款应用由沃尔玛和Facebook 共同开发，同步在Walmart官方网站以及Facebook平台主页上，显示最新的优惠与各种购物信息，通过该应用，Facebook上沃尔玛的数千万 粉丝可以看到所在地附近的沃尔玛门店位置、商品供应以及促销打折情况，而且粉丝每周可以收到两条来自沃尔玛网上商城和附近实体店的消息。用户进入实体店购 物时，还可以从My Local Walmart上下载所在门店的店内地图，地图上将显示具体商品所在位置，方便他们购物。通过跟facebook的合作，沃尔玛加强了与粉丝互动的体验、 内容营销和服务。
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Copyright&2014&&第一商业网版权所有 &&&&　如果我们把“高频吃低频”的原理用到电商领域会怎样？电商的王者淘宝，电商的黑马京东，用户每月购物次数都不超过2次，假如有个购物平台，平均一个用户每月购物10-15次，那么会出现什么情况，会不会吃掉淘宝京东？
10月26日，亿欧网受邀参加天虹“互联网+”战略转型沟通会暨天虹官方APP“虹领巾”发布会，此次交流会上天虹商场董事总经理高书林阐述了两年以来在做全渠道零售商的战略转型中所做的努力。
在“互联网+”风靡的当下，众多电商的出现给传统行业从事者带来了不小的挑战。作为传统零售行业从业者的一员，家乐福也转身拥抱互联网，采取“电商+卖场+便利店”的模式探索转型，那么它的转型到底如何呢？
随着晨曦百货北京东方广场店的关闭，晨曦百货已经退出了北京市场。然而，这并非个例，万达百货、北京当代商城等百货商场都面临着内忧外患的窘境。整个行业似乎都在酝酿着“转型”，但是究竟该往哪里转呢？百货寒冬，敢问路在何方？
在中国零售行业竞争格局的激烈变化中，国美越发看清了自己的优势，其战略定位更加清晰，围绕着用户这个关键点的线上线下布局思路也更加明确。国美需要迎来一场零售行业的“诺曼底登陆”。为此，国美打响了“三大战役”。
①零售业下滑或是假命题；②传统零售业有缺陷；③传统零售业需要优化结构；④实体零售业不糊消亡；⑤猜想未来的实体零售业；⑥实体零售业需要与电商深度融合；⑦商业逻辑很重要；⑧互联网对零售业更大的作用在供应链协同。
“能够颠覆传统配送行业的永远不会是一个跑的更快的快递员”。无人机技术的出现无疑给传统企业和创业者们提供了一个新的思路，亿欧网从零售、餐饮、医疗三个角度并结合目前的相关政策分析了商用无人机的应用前景。
三线城市的人口密度、消费习惯都与一线城市相较各异，而互联网+对各个行业都在跨界的改造和重塑边界，如何打通线上线下，如何重塑业态，打造适应当地商业形态的O2O模式，成为三线城市努力探索的方向。
阿里与苏宁的联姻可能引爆的中国电商物流变革：一、“三通一达”的危机到了；二、下一步，菜鸟一定会玩Uber模式；三、中国民营快递可能带来一次整合和变革；四、落地配再不转型，将逐步被边缘化。
亿欧网8月5日消息，本地生活服务平台大众点评与以购物中心为主的商业地产集团万达展开深度合作。合作后，双方可发挥各自在线上线下优势，点评将加速其购物中心O2O模式进程，万达将加速其全渠道垂直化“互联网+”进程。
曾负责创建电商平台邦购网、美邦前CIO、大众点评网CIO的实战派闵捷，深知线上线下“痛点”。他认为，O2O做闭环做“聚合”才能产生顾客黏性，大数据核心价值在于“场景数据”，技术驱动用户体验提升还是零售市场的空白点。
?成为综合购物平台引流器和补充；?到家业务也许是网超的出路；?与便利店结合，聚单效应布线下网点；?渠道创新，合作人制度改变营销方式。以上四条出路，仅为引起读者思考，不知道沃尔玛全资收购1号店具体会怎么做。
亿欧网7月15日消息，本周三沃尔玛将推出为期三个月的线上促销活动，免运费送达最低订单额从50美元下降到35美元。此举直接叫板7月15日亚马逊上线的会员日活动，同时也被理解为沃尔玛更加重视在线业务，发力践行O2O战略。
亿欧网7月12日消息，美国在线女装运动服饰品牌Fabletics，在线服饰零售商JustFab旗下品牌，计划今年秋季开设5家线下实体门店，提供网订店取和免费试穿服务。纯电商转型O2O挖掘客户线上线下互动消费是大趋。
在今年两会上，李总理提出了“互联网+”战略，这是第一次将互联网上升到国家战略，是一次最大规模互联网思维的国家总动员和互联网普及。对于零售业中正在转型和计划转型的传统企业而言，“互联网+零售”的意义十分重大。
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密码长度须在6~30个字符之间盘点零售O2O成败的三个核心问题
来源：中国电子商务研究中心 责任编辑：zhanhanming
最近去了深圳和无锡，两地两团队都在筹备校园网上项目。具体模式是在寝室楼招募楼长，楼长备货超市商品在寝室，本楼寝室学生用订货，楼长送货上门，因为距离近，所以基本能做到5分钟送货上。
校园网上便利店逻辑上看有可行性，寝室学生有购买超市商品的需求，网上便利店价格不贵，还能5分钟送货上门，总会吸引一些客户。只服务寝室楼学生，目标顾客集中，推广相对比较容易。备货在寝室，从寝室送货，响应时间快，效率高。
类似项目几年前就有团队在做，最近2年普及，线上订货更方便快捷，网上便利店更具有可行性，最近校园O2O火爆起来，59store、宅米、笑呵呵、俺来也、夜购、小麦公社、木屋创品等都在专攻校园市场，部分团队拿到几千万到过亿融资。
深圳和无锡的团队都问了我同样的问题：这个项目应该做吗？应该怎么做？要注意什么？未来会不会被59store等拿到大额融资的先行者吃掉？我把针对这些问题的回答写成3点，这3点不仅适用于校园网上便利店项目，还普遍适用于各种O2O项目，供读者参考。
第一个问题：零售O2O项目发展阶段问题
深圳项目的创始人告诉我说，他觉得市面上的O2O项目太烧钱，他想做一个不烧钱的O2O，做成一个小而美的生意，不追求融资上市，能赚到合理利润就好。
我回答他说这个想法是不现实的，等你真能盈亏平衡，一定有人来投资你，难道资本市场的钱送上门你也不要？如果你的竞争对手要了钱并且烧钱和你竞争，你怎么办？
实O2O这类创新项目有固定规则，不同阶段就要侧重做不同的事，节奏不能错乱。第一个阶段是快速试错能力，需要在灵活调整中明确商业模式，找到市场切入
点，实践证明项目可行性。第二个阶段是搭建组织和规范流程能力，要把项目从依靠个人管理转化成公司化流程化管理，为复制发展扩张打基础。第三个阶段是学会
高调，吸引注意力，快速获得资源的能力。进入第四个阶段的时候公司已经有较大规模，此时要考虑整个行业和生态的事情，相对更复杂。
粗犷发展比精细化管理更有价值，战略决定战术，追求速度的时候经常会影响质量。比如超市行业之前十几年都流行收取通道费和生鲜联营。通道费和联营生鲜让超
市更轻，能更快速复制发展，在开店就能赚钱的时代，比拼的是谁能更快开店，占领地段。最近几年随着超市饱和，精细化管理就显得更加重要，永辉依靠自营
生鲜成为一匹黑马，引发了自营生鲜的潮流。各大超市都开始重视供应链，在培养自己的买手，其中乐城超市是买手超市的先行者。总之操作零售O2O项目时，一
定要思考目前处于哪个阶段，应该侧重什么，什么时候应该追求速度，什么时候应该追求质量。
第二个问题：如何判断零售O2O项目可行性
园网上便利店模式可行吗？我问深圳团队中某成员这个问题，他是这样回答的：“当然可行，因为很多学生晚上都待在寝室，当他们想吃东西的时候，想喝的时
候，需要宵夜时就会选择我们，因为只有我们送货上门最快捷方便，我们能做到5分钟送货上门，而校园实体超市基本不会提供送货上门服务。”我回应他说你这样
的论证方式没有说服力，这叫定性论证，而非定量论证。我可以反驳说学生习惯晚餐后到处逛逛，顺便就把夜宵的食物购买了，不少学生晚上也会出去走走，对于学
生而言时间不是问题。还有此模式客单价低，学生代理赚钱太少，会不会无法持续经营。
什么叫项目可行，什么叫不可行。这需要定量论证，需求一
定是有的，问题在于需求量能否支持学生代理持续经营校园网上便利店。订单量是否足够，平均客单价多少，平均毛利多少，能否盈亏平衡。如果有10个学生代理
经营小店，最后坚持下来的有几人，其中坚持下来的感觉怎么样，是否认为付出等于收益。
事情是否能做成，有2个维度，一是项目本身可行性，二
是执行力。选择做什么往往比怎么做更重要，选对了项目付出20%的精力，能得到100%的回报，选错了项目100%的努力只能得到20%的回报。要判断校
园网上便利店是否可行最直接的办法就是找59store的学生代理问问，存活率多少，感觉如何。也可以先搞几个点试试，用试错的思维测试项目可行性。
第三个问题：如何提升零售O2O项目成功率
如何快速试错找到最佳的商业模式是创业者面临的重要问题，校园网上便利店，都是备货在学生代理寝室，都是快速送货，但做法细节不同，结果就会不同。开始阶段要尝试不同的组合方式，记录并且对比新客引入成本、复购率、购物频次、客单价等，以此找到最佳结合点。
规则方面：送货时限如何承诺，真能做到5分钟送货上门吗，是宣传“5分钟送货上门”还是“最快3分钟送货上门”。起送金额多少合适？3元？5元？8元？还有营业时段，售后方式等。
商品方面：经营哪些SKU，多少数量，如果商品太少，会影响顾客体验，如果商品太多，可能滞销或者受到寝室空间限制。能否提供适用的周转箱最大化利用商品摆放空间，能否用零售行业品类管理优化商品结构。价格策略如何，是否采用档期促销活动吸客。
验方面：看了无锡团队的移动端，感觉太复杂，网上便利店的核心是“便利”，快速完成购程才是开发移动端的核心基点。考虑送一些有提示作用的赠品放
到寝室，比如垫，玩时订购快送商品比较符合消费场景。还可以在提升学生代理积极性上尝试，让学生代理做一些投入，共同承担风险，加强培训，给予激
做零售O2O项目，还需要考虑终局问题，即本行业最终形态是怎样的，那种可能性比较大。校园网上便利店未来可能存在以下几种终局状
态：01、一家独大，一个大型平台覆盖全国高校，占领80%市场份额。02、区域为王，全国不同区域存在多个校园网上便利店平台，谁也吃不下谁。03、校
园网上便利店发展成综合平台，提供符合校园需求的多种服务，比如兼职、、快递、服务等。04、垂直平台为王，校园网上便利店未来只能成为购物平台，无
法扩展业务范围。思考终局，看准终局才能少走弯路，甚至在对手走错时拐弯超车，要洞察终局，就要对所处行业，所服务的用户深入理解。
以上就是校园线上便利店的三个问题，其中第一个问题描述的“阶段侧重”吻合几乎所有零售O2O项目，第二个问题的主要说了判断项目可行性的根本办法，第三个问题的终局思路也适合大部分创新项目。
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