埃摩森动态海尔在人才资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间―――“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
1.斜坡球体人才发展论”
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向新的目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种 理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，他们称作“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最低的程度。斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。
2.人人是人才，赛马不相马。
“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领 导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是能否将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发 挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔“变相马为赛马”。海尔的人才资源开发自一开始就树立“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”的观念，人才资源开发部门不是去研究培养谁、提拔谁，而是着力研究如何发挥人员潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都拟出一个升迁的方向。
3.“赛马”遵循着“优胜劣汰”的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。相马是将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在每个人自己的手 中。“是人才，赛中看”，在海尔，每个人都可以为自己铺就一条成功之路。
4. 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了：“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”。
5.海豚潜下去越深，跳得也就越高
这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
6.。定额淘汰制
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工―――合格员工―――优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
三、挑战满足感、经营自我、挑战自我
海尔人认为：在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了“市场链”的思路，让员工不断挑战自我。
1.外部市场竞争效应内部化
海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市
场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
2.即时激励
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
问题：用你所学知识来分析评价海尔在用人方面的做法
评价胶塑大王：
1.你如何评价台塑企业集团的用人之道？
2.对企业如何选拔、使用人才提出你的建议？
标准答案：评价：（1）他的成功必有它的道理，也说明他管理的过人之处。人才往往就在你的身边，因此寻找人才首先从企业内部去找。高层经理有了知人之明，有了伯乐，才会有千里马。人才才会脱颖而出，有了人才才会留住。（2）同时还有减少人员闲置；减少训练时间，适应性强；激发人们上进的动力；标榜能人主义，让能人、人才脱颖而出，人尽其才，最大限度激发人的积极性、主动性。
建议：能够答出选拔和用人机制相关概念。成功企业用人之道--26家世界名牌企业用人经验 -
目录西武用人的“帝王学”――西武企业集团在服从中创新――麦当劳集团纵横结盟 慧眼识玉――郑裕彤集团人尽其能 各展所长――福布斯集团长空搏击 独领风骚――波音公司人才荟萃 群星灿烂――杜邦公司“少数精锐”原则――来岛集团人才多样化――大宇集团事业在人――住友集团百川汇海 聚引贤才――索尼公司企业就是人事 人事就是万事――三星集团惜才如玉 适才适用――“台塑”集团以人为本 择人任势――西门子公司成功的光荣属于员工――施乐公司塑造他人 造就自己――三洋公司在制造产品之前 首先培养人才――松下集团没有员工 都是伙伴――沃尔?玛特公司为员工谋求物质和精神方面的幸福――稻盛和夫集团择人任才用不疑――洛克菲勒集团千秋伟业 人才第一――三菱集团尊重人性 以人为本――丰田公司不择细流 有容乃大――长江实业集团人是企业的灵魂――塔塔集团只用“聪明人”――微软公司技术专家领导制度――IBM公司崇尚年轻 后继有人――本田公司
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保存二维码可印刷到宣传品台塑王国缔造者的用人秘籍--《现代企业教育》2007年17期
台塑王国缔造者的用人秘籍
【摘要】：诊断用"至于窄地而求生"来描述台湾塑胶集团走向卓越的历程再恰当不过。正是起初"退此一步即无死所"的天然困境造就了台塑在压力下求生的本能。又是台塑大王王永庆通过人为制造压迫感的独特管理方式让企业在世界竞争中胜出。压力管理配合极为慷慨的奖励,把管理的双刃剑用到极致。深入挖掘内部人才,物质和精神奖励并重也是不断激活台塑血液的关键所在。每个企业的生存环境并非雷同,但是却只有那些把"看得到的短缺和看不到的短缺"都认清的企业才会走得更远。
【关键词】：
【分类号】：F426.7【正文快照】：
在世界化工行业，台塑董事长王永庆在台湾是一个家喻户晓的传奇式人物。他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励
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