中国的家族企业到底要不要变革?
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中国的家族企业到底要不要变革?曾几何时,家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。
家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。然而，在中国家族企业大军里面，却是几家欢乐几家愁，悲喜两重天。管理变革的问题摆在了家族企业管理决策者的面前。
我国家族企业变革之路探析
一、 家族企业产生与发展的必然性
1．经济学的必然发展
家族企业是一种企业形式，是一种经济关系的具体表现。他的产生发展转变消亡是不以人的意志为转移的。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。当史前部落的共同劳动出现“剩余产品”后，私人占有劳动果实才有可能。而当私有制出现后，私有财产的继承问题就出现了。如果是处于父系社会时代，血亲的父子或父女关系就必须明确，否则就无法继承，这时群婚制就必然要让位于一夫多妻制或一夫一妻制，以保证私有财产的继承符合血亲继承的原则。可见，家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了，并且它作为私有制的载体而延续至今。因此，如果让家庭和家族关系与所有制脱钩、并逐步退出生产关系的历史舞台，也许私有制和国家也就要消亡了。过去人们头脑里一直认为，搞社会主义、推行现代企业制度就一定会排斥家族企业，就不能有“夫妻店”、“兄弟公司”，看来这种想法也是不实际的。
在我国，目前正处在“社会主义的初级阶段”，以全民所有制和集体所有制为特征的公有制正在从一些经济领域退出来，并让位于非公经济去填补空白。中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，中国的国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族经济和家族企业将会大量出现。
2．市场竞争效率的必然
在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。中国步入市场经济以后，由于国有企业官僚作风严重，机构冗长，社会负担重，同时行政干预严重，组织管人的太多，做事的太少，使市场信息得不到及时传递，决策与实施不能及时执行。按照市场竞争的要求，国有企业是低效率的。而外国企业进入中国市场的时间尚短在中国扎根不深，不了解我国市场的文化底蕴，因此不能担当我国配置市场资源的主力军。家族企业在创业初期以其小而灵活的特点，既适应国家了不断变更政策的国情，又适应以市场为导向的资源配置模式，在市场竞争中，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。因此在改革开放初期，国有企业产权制度和管理模式逐渐崩溃，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然的承担起整合社会资源的责任。
3．管理上的必然-家长制的人本（情）管理有优势适用于我国国情
1.家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，在创业初级阶段发挥了重大作用。
2.集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
4.心理契约成本低，理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离，产生委托代理制。但很多时候，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。
二、家族企业面临的挑战
新经济浪潮的来临、WTO的挑战，高科技的挤压、消费者的理性都把中国家族企业带到一个全新的竞争空间，如何赢得国内市场？如何占领国际市场？又如何实现家族企业的持续发展？不论成败家族企业都将做出回答。
（一）制约家族企业发展的宏观因素
1. 不平等待遇 a历史的偏见 可以说，中国的家族企业一直活在人们的偏见之中。从建国开始，家族企业就作为资本主义与封建主义的双重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毁。当时家里养一只鸡都是“倒行逆施”之举。b随着改革的深入，对待家族企业不能一视同仁的状况虽有改善，但仍旧存在，如家族企业税收负担重，税收以外的摊派多，有的地方还存在乱收费乱罚款现象。家族企业在用地用电行业准入方面受到的管制多。C加入WTO后，我国一些地方开发区注重招商引资，给外商独资，合资，合作企业提供了一系列优惠条件，从某种意义上说，这创造了不平等的竞争环境。
2. 市场经济经营环境的不规范 国家法律法规的不完善及不能真正执行。如我国迄今还没有一部《民法典》系统界定和保护物权。同时，我国职业经理人市场没有发展成熟，使企业用人面临极大风险。很多时候不是企业不想引进职业经理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引进职业经理人。
3. 融资限制。由于过去，金融机构一向偏好国有企业的贷款，对家族企业设立诸多限制。同时家族企业内部由于公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间血缘亲缘关系这个"先天不足"，更难以实行资本间的联合。中国的家族企业有两个显著的特征：强烈的控制欲望和以增加并巩固家族财富为目标。如果家族企业想在股票市场融资，企业所有者只会将少于50%的资产放到股票市场以保证对家族企业的控制，如果所融资金不够，那么企业将面临资金严重短缺的问题，同时对我国建立强有力的股票市场也带来极大的负面影响。
4. 市场准入机制不公平。部分地方政府实行资源垄断，事实上，我国应该有一个市场准入准则，在什么情况下准许进入，准许进入按照什么行业规范运作，不能因为是家族企业，就不能进入该领域。如医药，飞机制造，汽车制造，重工业以及研发水平要求高和成本投入高的生化行业，都是中国家族企业的很少触及的行业。
（二）家族企业发展过程中自身固有弊病的困扰
1.家族企业用人机制的落后。家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族后企业”的观念束缚，不少企业首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种安置对企业是否有利，能不能调动全体员工的积极性等。这种用人机制上的僵化性特点，表现在以下几点：a．用人重忠诚而轻才干。这种用人准则不科学。忠诚固然是一个优异的品质，是企业所必需的，但如果一个人除了忠诚外，别无他长，空有热情而无能力把事情做好，那么，用这样的人只能是弊大于利。b．家族企业在用人上没有长远的计划。最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行培训及组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质普遍不高，难以达到企业发展要求。
2. 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。
3. 家族企业营销观念淡薄。第一，我国家族企业是从小作坊小工厂发展过来的，最初的营销就是靠固定的关系网进行销售，因此家族企业特别重视建立与老客户的稳定关系和巩固老市场，忽视新市场的开发或者说是忽视市场需求为营销出发点，在产品设计、渠道拓展、价格策略上往往凭主观经验办事，缺乏专业理念。更何况加入WTO后，新的竞争环境需要家族企业经营者的营销观念更具全球化、战略化。而这是家族企业从未遇到过的。第二，专业的营销团队的缺失，在新的经济形势下，家族企业需要建立一支具有全球视野，及了解国际化战略的营销队伍。
4.家族企业的企业束缚。中国传统文化已经渗透到社会的每个层面，家族企业的企业文化普遍以家庭为核心、以家庭伦理为道德准则。重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力。家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，个人说了算，经常置董事会和部属意见于不顾，做出草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。
三、家族企业变革对策
一、 宏观环境因素的变革
政府要积极举措为建立开放公平公正的市场竞争环境而努力。通过立法，订立保护家族企业产权物权的法令，完善合同法等各种经济法规。加大执法力度，保障法令的贯彻执行。同时规范我国的人才市场，尤其是职业经理人市场，建立完善的个人信用体系。为家族企业创造跟国企，中外合资企业一样的国民待遇。严禁对家族企业征收各种形式的摊派费，保证竞争的公平性。打破行业限制，给家族企业与国企一样的准入条件。事实上，加入WTO后在融资上给了家族企业新的机会，家族企业可以通过自己的信用保证向外国银行融资。
二、家族企业自身变革
（一）管理变革
企业要发展,要克服固有的弊病必须实现管理专业化和规范化,家族企业尤是如此.吸收大量的专业人才进入公司的核心层,为公司建立合理的管理制度,是专业化和规范化的必由之路.
1．管理专业化 C用人机制变革
管理的专业化就是要实现具有专门管理知识的人来管理企业管理市场。具体做法如下：
第一、建立领导团队，管理人才专业化
管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位，并得到一定信任。引进职业经理人应该说只是一个逐步趋势。 家族企业引进人才应根据自身经营实践，其基本方式可以如下：从外部引进职业经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度足部任命。“用人不疑”也并非随便队虽都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较高的岗位上安排外来经理，对其进行观察、考核、培养，合适的再给予进一步重用。关键是在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制对职业经理人进行必要的监督和约束。这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失。内部培养，一方面对培养的员工有一定的认识，员工的忠诚度有保障，减少了用人风险。同时给员工这样的机会会激发其他员工的工作热情。做到举贤不避亲，举亲的关键是看其是否符合公司发展的战略需要，是否符合企业的用人准则 。慧聪公司总裁郭凡生有三条准则：1、举亲以贤德、能力为基准 2、举亲要在公司制度面前人人平等 3、天下为公，视慧聪人均为“至亲”。
第二、给与外聘经理人员必要的支持与引导
外聘经理人一般素质较高，但也需要时间去适应新的组织环境，去处理好于家族经理人员之间的关系，处理好于创业元老之间的关系。可通过举办一些小型休闲茶会，多多增加外聘经理与家族经理人的感情交流，这是情感支持。同时，通过与家族经理人及创业元老在创业前或创业后订立一些协议，明确他们的权责利关系。同样这一点也适用于外聘经理。这是制度支持。
第三、建立内部人才竞争机制
“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升。使其他员工产生不满，影响正常的工作。这个时候设立岗位说明书，具体解释每一个岗位的权责利，岗位与报酬应与外聘人才的工作业绩挂钩。实行试用制或降级制，使其他员工的不满转化为监督激励外聘人才的情感激素。同时，企业内人才的激励要广开思路，不仅可以通过职务晋升，还可以给人才提供学习机会或深造机会，或是奖励期权的方式来弥补其他员工。
第四、激励外聘经理人员
短期激励机制，家族企业可以在物质上激励人才，比如说工资、待遇、红包。长期激励，如股票期权计划。由于通常经理人的薪酬与公司当年的财务指标有关。因此一些高级管理人员可能放弃那些对公司长期发展有利的计划，更注重短期收益。从而使企业的决策缺乏远见，期权激励将经营者的利益与企业的长期利润相结合，同时使高级管理人才承担了一定的风险，增加他们的忧患意识。此外精神激励也是很重要的，通过给外聘经理人提供机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满了后，就要倒进水缸。”
2．管理规范化(制度化)―-组织制度的变革
家族企业最难的就是制度化.都是亲兄弟,还什么制度不制度的? 家族成员有时不仅使制度推行不下去,而且还是制度的破坏者.他们往往带有这样一种心态：“我是来帮你的。既让我是来帮你的，我的工作就不能仅仅用工资来衡量。你给我多少钱，你都不能补足我心理的付出，尽管你给的钱币他在别处打工的钱要多，但我依然是来帮你的。”如果你要辞退他，他就觉得有一个东西永远无法用钱来补偿，那就是感情。在感情面前，制度就只是一纸空文。
第一、妥善安置家族成员和创业元老。要摆脱中国家族企业的认知局面，首要考虑的问题不是制度建设，而是如何安置家族成员和创业元老。这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先，要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。其次，对于那些在知识和能力更不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要妥善分流。对于后继乏力的创业元老，可以考虑个他们担当督导工作，并给较高的待遇；年轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造。对于能力较强的，可另设一笔资金，让他们自己发展。比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。
第二、“法治化”建设。对家族企业来说，要完善组织制度，关键是要通过“法治”代替“人治”。这就应从以下几个方面着手：
首先，家族企业家观念的变革，首先家族企业家要认识到“法治”的力量。其次，要变革自身的财富观和权力观，将自身和企业的追求融入到整个社会中去，正如松下幸之助所说：松下是全社的松下。其次，企业内的“法治”建设。中国家族企业除了让员工认识到“法治”的重要性外，还要完善各方面的企业制度：一、设定企业宗旨。二、设定企业的基本准则。三、完善规章制度。再次，“法制” 的严格执行。家族企业“法治化”的推动者是企业家本人，因此企业家除了对员工要不断灌输观念，强化培训外，还要以身作责，同时坚决做到“有法必依，执法必严”。
第三、建立授权体系。家族企业在创业初期并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化，在控制体系还没有建立的时候，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。但当企业发展到一定规模时，授权就成为必需。即当企业行政系统初步完备，工作程序开始形成，决策步入轨道化的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
（二）企业治理结构变革
近年来，在家族企业组织形式中。有限责任公司的比重逐年增长并占据主导地位，世界各国的企业发展及中国的实践都证明：实现委托代理制，走向现代企业制度，是稍具规模的家族企业的必由之路。所谓公司治理结构，是指公司所有者（股东）通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题，而形成以比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。
1．产权改革
家族企业的产权具有明显的宗法性质，即通常所说的“三缘”性―血缘、亲缘、和地缘性。“三缘”产权在主体不变的情况下，家族企业就很难真正形成现代企业的法人治理结构，很难形成有效的委托代理制。改革的重点是以现代企业产权制度逐步替代以往的宗法产权制度。具体做法是产权开放，即向愿意投资的人开放。产权开放的结果是实现民营企业资本主体的多元化，如员工持股计划。这在很大程度上有利于消除“三缘”性宗法产权现象。不但拓宽了家族企业的融资范围，有利于技术进步，而且导致企业产权结构发生变化，从而有利于形成合理的企业治理结构，是企业决策更加合理有效。
2．治理结构的调整
家族企业要形成以共同治理为特征，制衡与效率相协调的治理结构模式。首先，要科学的划分股东（大）会、董事会、监事会、总经理各利益主体的相互制衡机制。其次，引进外部独立董事，发挥独立董事的专家咨询作用。再次，在两权分离的情况下，要形成外部市场的竞争机制，减少委托代理成本，这就需要政府部门尽快建立和健全家族企业的外部市场体系。同时也要加强债权人对企业的监督作用。
（三）家族企业文化变革
1．家族文化
西方很多家族都有自己的家族格言，用以激励家族后辈，这些格言体现在他们的日常一言一行之中。松下幸之助的“以诚为本”，沃尔玛家族的“永远简朴，不仅使家族谨记在心，而且在整个企业都使浸透骨髓的。因此真正对企业经营产生影响的，是文化，家族企业文化！正是这种无形的优秀家族文化才真正保障了家族企业的永远兴旺。我国家族企业要打破内部成员明争暗斗，不可避免走入“合伙――红火――散伙”之怪圈。应该向西方学习，注重家族文化的建立。家族文化的表现之一就是家族凝聚力。增强家族凝聚力的方法包括：在家族内部建立家族委员会，专门处理家族内部事务，使得家族决策与企业决策分开，及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，对社会的价值观是一种正面的积极的影响，同时也是家族荣誉感的源泉。
2．企业管理文化
企业文化渗透于企业的一切活动之中，塑造起健康向上的企业文化，是一个长期的艰苦的过程，它包括：首先，家族企业家个人素质的提高，应为民营企业文化很大程度上取决于企业家个人文化素质和思想境界，当今家族企业文化都深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念的痕迹。因此企业家作为企业文化的缔造者，应大力加强自身素质的培养。可通过不断学习，培养合作精神，及勇于承受失败及胜利，加强忧患意识。其次，强调“以人为本”的管理文化。再次，注重创新文化的培育。
（四）国际化下家族企业营销观念的变革
21世纪的中国家族企业面临的是全球化的竞争，许多家族企业想要做大不仅要考虑建立现代企业制度，完善内部管理，同时也要在可能的情况下积极更新营销理念，参与国际竞争。
1．树立全球营销战略，积极开拓海外市场。加入WTO，是我国企业同世界是连为一体，有机会参与国际分工，在全球范围内同外国企业展开对资源、市场、人才和资金等要素的竞争。 事实上许多中国家族企业就已经在积极开拓海外市场，并取得了成功：如温州有许多家族企业把生意做到中东地区，2000年一对温州夫妇在中东开了一家贸易公司，专卖中国日用小商品，小电器等，开业当年就实现了一千多万美元的产值。
2．知识营销观念。一是要挖掘产品的文化内涵，增加营销活动的知识含量，并注重与各国消费者形成共鸣的价值观。 二是注重与消费者建立营销关系，使消费者成为产品的忠实顾客。三是加强国际营销队伍的建立，适营销更适合技术含量高，智能化和个性化的要求。
3．绿色营销观念。现在我国家族企业面临的是WTO条件下的全球消费者，其中相当一部分人的购买目的不在是只考虑满足个人基本所需，而开始注重人类生活环境的保护。如早在1992年前欧共体的一项调查表明：84%的消费者愿意购买用有机农业生产方式生产的蔬菜和水果。
同时在国内市场上，家族企业要加快自身资本开放，具有国际战略联盟概念。我国稳健的经济发展，低廉的投资运营成本正吸引着越来越多的海外资本的投资。对国内大多中小家族企业来说这既是机遇又是挑战。应主动与外国资本合作，合资，或战略联合，利用外国资本的技术的或国际营销优势提高自己的竞争力。同时利用本土的文化优势在国内市场与外国企业积极竞争。
结束语
家族制作为一种在我国正处于社会主义初级阶段时期适用于生产力落后条件下的组织形式。在相当长的时间内将继续存在并发展，在入世后的新的经济形势下，要不断变革自己，使之更具市场竞争力。相信已取得成效的家族企业在新的历史舞台上必将做出新的贡献。
&2006 stock1 统一股票，搜集所有股票的资料特写曹国伟：长得像职业经理人一样的创业者-阿里云资讯网
特写曹国伟：长得像职业经理人一样的创业者
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来源：网络
作者：采访心理学
　　钛媒体注：2009年，曹国伟进入新浪十周年。这位著名的“CFO”曹国伟先生，作为老牌新浪网的掌门人屡次站在风口浪尖。新浪MBO的身份变化，当年如何影响了他的心态？在新浪微博IPO当天，从“一起发”的17.8美元，到最终的17美元，他如何和高盛谈判新浪微博的发行价格？他在一众出众且成功的复旦大学同学（包括裘新、王长田等）的记忆中，又是怎样一个男人和朋友？本文由《博客天下》授权网络首发于钛媒体，经钛媒体编辑：
　　伴随着这些成功的资本运作经验的积累，曹国伟也走出了一条从CFO到COO到总裁到CEO再到董事长的平稳上升曲线。他思考事情的个人特征也加强了这种感觉。他说话时语调和语速几乎不会发生变化，鲜有情绪激动之时，他的高兴和担忧都不会被人察觉，这意味着他并不是一个心血来潮的冒险主义者，而是深思熟虑、沉着冷静的平衡术专家。
　　但他并不平庸，性格坚韧而，佐证之一同样是体育。
　　刚进大学时，需要进行高校体育素质摸底，曹国伟一口气做了40多个引体向上，手上的皮都磨破了，可见他在需要坚持的时候那股劲头儿。这些特征拼凑成一个高明的中庸之道践行者，以及处理复杂关系的高手。有时候你会觉得，他正常得过于无趣。在怪才林立的互联网世界里，人们已经很久没有被一个正常的成功者吸引目光了。但回顾曹国伟的过往，才能理解这种魅力的价值。他不凸现个人的脾性，未经历过命运感十足的大起大落，不喜欢谈论风云。他一直做着准确的选择，出色地完成学业和本职，并使个人和新浪一起前进。这正是曹国伟的独特之处。他是一个将“寻常做到极致”的人，而这种成功更世俗，更容易接近，也是在传奇背后支撑商业发展的基础力量。
　　2009年，曹国伟进入新浪10周年纪念日那天，他和新浪管理层成功实现了管理层持股，尽管并未成为大股东，但这种身份的变化显然影响了他的心态。在给所有员工的邮件里，曹国伟写道：“从今天开始，我们将实现自己角色的转换，以一个创业者的心态来面对我们的未来。”
　　后来他对《博客天下》总结说：在做出重大决定时，创始人和的心理会有微妙区别，创始人总是会更大胆、更有底气。
　　熟悉美国职业经理人制度的曹国伟曾对《博客天下》称，中国企业界目前这种认人不认公司的想法很像1920年代的美国，而在未来更成熟的商业社会，“一个公司没有创始人本身不是一个很大的问题，因为创始人一定会在某个阶段离开。”
　　但他承认新浪股权分散的现实，并一直希望不被这现实束缚自己。在还没有完成管理层持股、未能获得主人翁心态之际，曹国伟拍板决定上线微博。当时，他必须有足够的决心去试验一次前景不明的创新。
　　把微博带到纳斯达克
　　美国东部时间4月17日早晨9点半，曹国伟准时出现在纳斯达克交易所，他个头中等，身材中等，五官圆融，长相无明显特点。他比不上前来观礼的嘉宾引人注目，比如有6857万粉丝的姚晨和引起微博话题风潮的王力宏。在中国最有影响力的社交媒体平台——微博上，曹国伟有147万粉丝，这也是个挺没特点的数字，既不算多，也不算少，很难相信影响了全中国的微博是他一手缔造的。
　　微博对中国舆论场进行了颠覆式的冲击后，曹国伟终于带着微博开始IPO之路，环境却充满危机。
　　在国内，曹国伟一开始就“注意到微信”，感到一些压力。他曾希望微博有更多社交网络属性，“但当微信起来后，社交网络属性的拓展比较难，我们就更加专注地发展社交媒体的属性。”曹国伟说。
　　美国的资本市场对中国科技股也不看好，2014年第一季度赴美上市的中国股票行情一片惨淡：4月3日上市的达内科技第二天就跌破发行价，4月9日上市的爱康国宾则在扛到第四日后也跌破了发行价。3月初，纳斯达克综合指数下跌超过5%，微博在美国的同类公司Twitter累计下跌了17%。
　　在4月5日公布的微博招股书中，每股价格在17美元至19美元，按照这一定价区间计算，微博的估值近39亿美元，这比此前外界预计的中间值50亿美元缩水了20%。
　　与曹国伟私交甚好的老虎基金团队在微博上市前热情接待了曹国伟和微博上市团队。老虎基金曾从新浪的股票中盈利颇丰。
　　一些新浪投资者认为，微博独立上市会影响到新浪的业绩并进而影响他们的收益，曹国伟在开赴纳斯达克前也曾告诉微博CEO王高飞，以往购买新浪股票的投资者会是他们的最大阻力，这些买了新浪股票的投资者很可能不会购买微博的股票。结果正如曹国伟预料的那样，在上市前两天，微博的股票承销商高盛致电老虎基金询问他们是否有购买微博股票的意向时，老虎基金改变了此前接待的热情态度，以冷淡的口吻回复：“开什么玩笑？现在什么市场，你叫我买股票？”王高飞说，跟当时很多基金投资者一样，老虎基金的基金经理认为，微博在上市首日一定会破发，他们等待低价购入，再到价格回升时大赚一笔。
　　这就是资本市场，人们一方面彬彬有礼，相处融洽，但另一方面保持着一种适当的距离，以便做起生意来能精准计算，不碍于交情。
　　在市场之外，政策性因素给微博上市带来了更严峻的挑战。在美国路演期间，身在美国的微博CEO王高飞得知，上市当天的美国东部时间早7点半，北京可能会报道一条关于新浪的负面新闻，而敲钟则是在两个小时后的9点半。王高飞急得快疯了，到处打电话希望能解决此事。
　　这时候，面对不利的市场环境和意外危机的曹国伟却仍能淡定在附近一家酒吧里喝酒。王高飞形容他是“泰山崩于前而色不变”。
　　“淡定”、“从容”是学生时代以来曹国伟身边的人常用的评价。他的高中同学徐之浩评价曹国伟在高三的紧张时期也一直比较轻松，很少见他认真学习。而他在复旦84级新闻系时的辅导员张力奋也评价说，曹国伟这个人很沉稳，这些年，没感觉他有志高得意的状态，也没感觉他显现出焦虑。张力奋如今是FT中文网的总编辑。
　　在不熟悉的人看来，曹国伟的这种“淡定”更多表现为喜怒不形于色的难以捉摸。他是一个随和的翩翩绅士，礼貌而不具攻击性，但同时很难被说服。
　　在4月16日上市前夜与主要承销商高盛的谈判中，曹国伟便展示了这种柔中带刚的坚持甚至是固执。
　　在这场最后的谈判之前，曹国伟已经进行了近10天的路演，每天见七八拨投资人，每次谈1小时，早上7点起床，一直见到晚上9、10点才回酒店。他经历过多次上市，深谙资本市场，但仍然细致且认真。他告诉王高飞，回答投资人问题时一定要看着对方，不要看别处，也不要看手头的资料。
　　4月16日下午两点，曹国伟回到了纽约四季酒店。高208米的四季酒店是纽约城里最高的宾馆建筑，透过顶层的玻璃窗，曼哈顿中央公园尽收眼底。新浪一方有曹国伟、王高飞、余正钧和张怿谈判，曹国伟是主谈者；高盛一方是主管纳斯达克上市的三位代表。
　　曹国伟一开始想将发行价定在17.8美元，取中文“一起发”的谐音，讨一个彩头。王高飞好奇并不迷信的曹国伟为什么要这么定价，但曹国伟对王高飞说：“中国投资者会喜欢这个。”在一些不重要的问题上让步是他转圜的常用技巧。
　　但高盛反对这个定价，宁愿放弃更高的佣金坚持微博发行价不应高于17美元。高盛负责微博IPO团队的成员Karen告诉《博客天下》，“考虑到整个市场不好，我们的想法是一开始不要定得太高，我们团队也听闻一些要上市的公司，不是把定价变低，就是缩减股数。”高盛给出的定价是16美元。但曹国伟不肯退让。他的谈判策略很简单：翻来覆去地讲自己的道理。
　　这场上市前的最后一场谈判从下午2时至下午6时，微博CEO王高飞告诉《博客天下》：“如果换作是我，我就让步了。”当天下午，曹国伟表现出温和而坚定的态度，高盛的谈判代表3次离席到角落和总部商议定价策略。高盛将价格提到16.5美元，后来又提出，如果股价要在17美元，需要适当减少股数。而曹国伟坚持17美元和1680万股。他一次次保证：“你们放心没问题，微博在中国的影响力要远远大于Twitter在美国的影响力。”
　　曹国伟这样解释中国投资者的微妙心理：
　　“其实微博在中国影响的这些人需要有一个的价格，17到19这个区间已经定得比较低了，国内的大部分人不会觉得美国市场有多差，如果定价低于17美元，他们反而不买了，反而觉得你的东西不会涨。”
　　“整个IPO的进程也比我们预想的快，因为他们公司确实之前做过几次上市，曹总和高层对这些都很熟悉，我们原本预定是要做到5月，但4月就完成了IPO，早了将近一个月。一般IPO都是要做五、六个月，微博这次4个月就做完了。”高盛负责微博IPO团队的成员Karen告诉《博客天下》。
　　当谈判终于结束时，已经是下午6点多了。高盛最终拗不过曹国伟的坚持，微博发行价定在了17美元。
　　9点半的敲钟仪式过后，代码为WB的微博正式登陆纳斯达克，开盘价是16.27美元，低于发行价，微博开错方向了吗？但没多久，微博又开始逆市上涨，一度触及24.48美元高点，最终首日报收20.24美元，较发行价17美元上涨19.06%。事实再次验证了曹国伟对趋势的精准判断。
　　谈到曹国伟，负责微博上市业务的一位要求匿名的律师说，中国大多数互联网或技术公司CEO，对公司业务很了解，但对资本市场、海外市场和法律并不熟悉，“我做上市，很多是直接和公司CFO打交道，战略方面的问题会见一见CEO”。但他发现，曹国伟则对财务、法律业务同样。
　　“和其他CEO比，曹国伟显得很职业，不那么感情用事。”他说，“曹国伟的处事风格更像美国那种大公司董事会选出来的CEO，做的是创始人的事，风格上却是美国大公司精英的感觉。”
　　在这场一波三折的上市之后，曹国伟在每天有上亿信息流的微博上发了一条简短的信息：“微博上市了。感谢所有的员工，用户和合作伙伴。让我们一起以微博之力，让世界更美！”
　　这条发布于重要时刻的微博显得缺少文采，四平八稳，有些无趣。即使在这样的时刻，曹国伟也牢牢坚持着他的个人风格。而他缔造的微博强化的逻辑下，人们更喜欢追逐那些能说出漂亮话和深刻真理、个性非凡的人物。但曹国伟展露出的是微博并不推崇的那种气质。
　　发动机与刹车片
　　微博上市近一个月后，曹国伟接受《博客天下》的采访。他眼睛充着血：不到6点起床，从位于上海的家中搭早班飞机来北京，参加“政府方面”的会议。与那些因从不离开办公室而增添传奇色彩的同行不同，在情况允许的时候，曹国伟会尽量赶回上海与家人共度周末。
　　他不久前戒了烟，他从1984年开始抽烟，烟龄有30年，这是他毅力的一个小小佐证。采访地点在中国企业家俱乐部，周围陈列着企业家成员的照片，与穿着藏族服装的马云、打扮成唐僧的俞敏洪和拿着台球杆摆出滑稽动作的柳传志相比，曹国伟只出现在正式的合照中，西装革履，不易辨认。
　　他的履历相比之下也正常而平稳。与那些有过拼搏励志故事的同行不同，除了大学时代带领室友们经营的小生意，曹国伟没有创业经历，一路从专业精英做到职业经理人。他很难被一语描摹，低调而不爱自我表达，更像是一个高级白领，这个职业形象已经成了他不自觉的习惯。
　　他的大学辅导员张力奋也评价，曹国伟不是一个对未来有特别长远规划的人。“他不会规划在5年之后要做什么，但他一直在想一个问题，我眼前的事情处理好。在变化多端的场景下，他有适者生存的能力。”张力奋说。
　　曹国伟对《博客天下》承认，他对自己的私事包括职业发展确实不喜欢做太多的规划，但对于公司和产品，他一直都在做长远的规划和战略。“对用户来说，一个优秀的互联网产品是非常简单的，需要满足一个清晰清楚的需求，这样的产品才会有很强的传播性。”曹国伟说。
　　在这种说不清道不明的“感觉”背后，有曹国伟作为上海人的精明和他在80年代的复旦及后来的职业生涯中培养出的敏锐商业嗅觉。
　　曾负责新浪博客产品、后成为盛大文学CEO的侯小强说，曹国伟作为一个财务出身的人，能对商业逻辑有如此好的把握，这出乎他的意料。他认为通常做CFO的人，会过分理智，过分考虑得失，但运营整个企业需要考虑长远的东西，有时候要冒一点风险。曹国伟的转身，在侯小强看来是“刹车片”到“发动机”的飞跃：“哪有开车是靠刹车片的？我认为曹国伟在当新浪CFO的时候起到了刹车片的作用，在当CEO的时候又起到了发动机的作用。”
　　曹国伟声称，他个人人生的重大选择都是靠感觉而定。大学毕业后，他工作了一年就去美国读书，开始读新闻专业，但为了就业而转学财会专业。毕业后，班上的其他５个中国同学都去了华尔街做税务，而只有他飞到西部的硅谷，正好迎来了硅谷的腾飞期。在1999年考虑跳槽的时候，他选择加入新浪。这被认为是他的一次重大决定，他对《博客天下》说：“有美国背景的CFO其实很少，像我们这种人到今天仍有一定的稀缺性。所以当时加入新浪的时候，我没有具体想之后该怎么样。”
　　当年曹国伟的复旦同寝室同学，现任南方报业传媒集团副总编辑、南都报系总裁曹轲认为，进入新浪是曹国伟人生中做出的最重要的决定之一 ，“如果不是进新浪，也许他现在只是万千个优秀会计师中的一个”。
　　这个人好像从来没有“彼可取而代之”的雄心壮志，新浪这个公司也是如此，没什么攻击性，有时被评价为“缺乏创新性”、“稳重有余，进取不足”。但也是在日积月累的步步为营中，曹国伟和新浪都成长为中国互联网界不可的力量。
　　曹国伟曾说，将来要写回忆录的话，一定会从一个晚上的聚会写起。他说的聚会发生于日晚上，新浪公司的中高层齐聚北京健一公馆，等待给聚会的主角曹国伟一个惊喜。这天，曹国伟刚刚宣布新浪管理层收购，同时也迎来自己加入新浪的十周年纪念日。
　　在这个隆重的曹国伟新浪十周年庆祝Party上，他获赠一套以自己形象设计的十周年纪念邮票。平时不怎么喝酒的曹国伟难得地喝了不少酒，白酒也许有七八两，到尽兴处还用“五音不全”的嗓音唱了几支歌。
　　9月28日的管理层持股使曹国伟的身份发生了新的改变。他从一个由CFO一路升迁为CEO的纯粹经理人，变成了新浪公司的控制者，从打工者变成掌控公司的真正的老板，从管家变成了东家。
　　2009年管理层持股其实只是曹国伟在新浪掌权之路的一个标志性仪式，从2004年，兼任COO（首席运营官）起，曹国伟就开始逐渐变成新浪内部“低调的实权派”。
　　2005年，曹国伟兼任总裁和CFO，在他的主导下，新浪推出了第一个有影响力的社交产品：博客。2006年，曹国伟正式接任汪延担任新浪CEO。曹国伟说在决定担任CEO之前，他挣扎了半年。因为要做新浪的CEO的确是个苦差事，作为一个有媒体基因同时股权分散的公司的CEO，曹国伟必须平衡用户（网民）、客户（广告投放商）、员工、董事会和政府的多方利益，每一方的诉求都有所差异。
　　曹国伟最终决定担任新浪CEO，继续在新浪做下去。他刚一上任就成立了“互动社区事业部”，布局社交产品。微博的前身“朋友”,就是由这个互动社区事业部开发的社交产品之一。
　　管理层持股给了曹国伟更多的施展空间，他不用再像少年时练体操一样，在短期利益和长线投入的矛盾间把握艰难而微妙的平衡，而是可以更加从容地放手布局未来的发展战略。他的重点显然是“微博”，这是曹国伟一手缔造的产品，是被侯小强称为不具攻击性的、优雅从容的“贵族”新浪最令人兴奋的产品。“新浪最早也是一个媒体，而曹国伟新闻出身和媒体工作的经历又强化了它的媒体特征。选择微博也是他对传媒理解的结果。可以说没有曹国伟的话，新浪可能没有微博。”曹国伟的大学同学、光线传媒总裁王长田说。
　　曹国伟自己则喜欢另一种含蓄内敛的说法，他自称是有媒体情结的互联网公司CEO。
　　在复旦大学广电班毕业后，曹国伟曾经在上海电视台担任过一年的记者。在后来的一次视频采访中，曹国伟曾经随口指出，对方的机位设置有问题。但曹国伟如今要做的，却是在拥有媒体基因的新浪公司实现向技术和产品的转型。
　　从微博建立之初，曹国伟就想在比较成熟的公司体系里用创业机制做出一个新业务。他认为微博成功的一个关键是，从成立之初，新浪就在用独立的团队、独立的思维方式、独立的激励体系和创业体系做这个产品。
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