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硕士学位论文
中小民营企业的组织结构变革――以DZ有限公司为例
姓名：何波
申请学位级别：硕士
专业：行政管理
指导教师：何跃
重庆大学硕士学位论文
组织结构是组织为了保证其组织目标的有效实现而建立起来的组织内部各构
成部分之间所确立的相互关系。它的先进性与合理性直接影响到企业经营活动的
效率和竞争能力的强弱。随着新技术的广泛应用，企业组织与社会的联系方式正
在发生较大地改变，企业与企业之间的联系、企业与用户之间的关系等也已发生
了深刻地变化。传统的工业时代所形成的组织结构显现出僵化静态、机构重叠、
信息不畅、扼杀员工的创造性等弊端，完全不能适应新技术革命条件下，尤其是
信息化时代企业竞争与发展新要求。基于这样的时代背景，企业的变革势在必行，
其中组织结构创新尤为重要。
现代企业面临的是一个瞬息万变的环境，中国中小民营企业也面临着巨大的
机遇和挑战。DZ 有限公司正是通过不断变革，创新自己的组织结构和管理制才保
持住了自己的竞争优势，赢得了企业的生存与可持续发展。DZ 公司组织结构演变
过程为我们提供了一个中小民营企业组织结构变革的成功案例，总结其成功经验
是非常必要的。因此，本文正是以DZ 公司为研究对象，研究该公司从成立之初到
现在所经历的三次组织结构变革情况。
本文共分为
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中国中铁组织机构改革宣传提纲
来源：股份公司党委宣传部　作者：　发布时间：
　　近日，股份公司相继出台了关于中国中铁总部及二三级企业机关机构设置和员工总量管理办法、理顺总部职能部门和二级企业管理关系、进一步规范工资总额预算管理和各二级机关本部管理费标准等一系列优化组织结构、加强内部管理的新制度、新办法和新措施。为使广大干部职工更加深入地了解组织机构改革的有关要求，推动各项改革任务的有效落实，特编发本宣传提纲。
　　一、深刻认识企业组织机构改革的重大意义
　　1．组织机构改革是企业全面深化改革的重要内容。全面深化改革是当前和今后一个时期的一项重要工作。股份公司全面深化改革提出了“16化”改革工程，其中组织结构扁平化、层级管理企业化、管理方式规范化等都涉及到企业组织结构的优化调整、规范管理，要求精简管理机构，理顺管理关系，压缩管理层级，缩短管理链条，优化管理流程，科学调配资源，实现企业的科学化管理、规范化管理。这对于全面推进企业深化改革、提升企业管理水平有着重大意义。
　　2．组织机构改革是规范企业管理的重要举措。规范企业管理是保证企业正常秩序的重要基础。通过组织结构优化调整，科学界定各管理层级职能定位，理顺总部职能部门和二级企业管理关系，建立规范的、与上市公司治理相适应的企业内部管理架构，建立按制度办事、按规则办事的管理模式，形成有令必行、有禁则止的管理秩序。这对于进一步完善企业管理体制、提高管理效能有着重大意义。
　　3．组织机构改革是提升企业效益的重要手段。提升企业效益是企业改革发展的根本要求。通过组织结构优化调整，明确各级企业机关的定编定员定岗，科学控制管理人员总量，加强工资总额预算管理，严格控制机关管理费用，建立工资效益联动机制，形成精细管理、厉行节约的管理氛围。这对于降低管理成本、提升企业经济效益有着重大意义。
　　4．组织机构改革是推进工程项目精细化管理的重要保障。工程项目精细化管理是股份公司深化改革、加强管理的重中之重，要求全面推动工程项目管理由粗放式向精细化转变、由前台向后台转变，这就需要强有力的后台管控支撑。通过组织结构优化调整，不仅有利于加强工程项目精细化管理的管理团队、执行团队和作业团队等三支队伍建设，而且有利于完善组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑的四大支撑体系。这对于推进工程项目精细化管理工作有着重大意义。
　　二、准确把握组织机构改革的基本要求
　　1．关于二级企业机关机构设置。《中国中铁股份有限公司总部及二、三级企业机关机构设置和员工总量管理办法》（以下简称《管理办法》）对股份公司二级企业机关机构设置及人员编制提出明确规定，明确了专职三副总师、职能部门负责人的岗位设置标准以及机关党群定员原则上按照机关总定员的15%以内核定的规定，各二级企业要按照股份公司核定标准和时限要求进行调整核减。对于二级企业派出机构的设置，明确提出要严格控制各类派出机构的数量和编制，积极推行“代局指”管理模式，原则上不设立生产性指挥部，所设立的区域性指挥部和地区性经营公司要必须明确定位；必须严控人员数量在15人以内；必须实施动态管理，建立健全业绩考核制度；必须科学配置，不能在同一地区重复设置。
　　2．关于三级施工生产型企业机构设置。《管理办法》规定，三级企业原则上不设董事会、监事会，建立执行董事、监事制度，公司执行董事、党委书记原则上由一人担任，监事由一名领导班子副职兼任。特别是对于三级施工生产型企业，划分为综合型公司和专业型公司进行分类管理。《管理办法》明确了综合型公司和专业型公司的配备标准，规定年营业收入应达到的标准和员工总量控制的标准，二级公司要按照标准在3年内对三级施工企业进行整合、分立和优化，实现达标。《管理办法》明确了三级施工企业设置的底线标准，规定了综合型公司和专业型公司营业收入、员工数量的底线标准，达不到设置底线标准的三级施工生产型企业，二级公司要在一年内通过清理、合并、重组、撤销等措施进行整合。
　　3．关于员工总量控制。《管理办法》指出，股份公司对企业员工总量采取“负增长”的方式进行目标控制，用5年时间由目前员工总人数29.8万人下降至28万人以内，用3年时间科学优化员工队伍结构，满足生产经营需要。股份公司结合各二级企业员工结构、标准配备和人才需求，下达各单位五年员工总量控制目标，总的控制原则就是企业人均收入和人均利润达到业务板块平均水平的，当年新增员工与上年度减员的比例控制在100%以内，有一项未达到的，当年新增员工与上年度减员的比例控制在80%以内。《管理办法》指出，要进一步优化员工队伍结构，在引进毕业生方面，明确了基建板块、工业板块和勘察设计、咨询科研、金融信托等业务板块引进毕业生的比例；在培养作业层技能人员方面，明确以总公司各类职业院校为主，采取“订单式”培养技能型劳务人员。
　　4．关于严控管理费用。股份公司《关于下达各二级公司机关本部管理费标准的通知》明确要求，各二级公司机关要实行精细化、规范化管理，按照尊重实际、厉行节约、适度调整、例外管理的原则对管理费用进行严格预算编制，严控费用支出，降低管理成本。股份公司把二级公司机关本部管理费用分为固定费用和变动费用，详细指出固定费用、变动费用所涵盖的基本内容，并综合测算确定各二级公司2014年-2016年机关本部管理费的标准，明确了各二级公司编制管理费预算的依据、报备程序和时限要求。同时，股份公司下发了《关于进一步规范工资总额预算管理的通知》，要求全面推行工资总额预算管理，构建工资效益联动机制，科学设置利润总额和营业收入在工资总额增幅中的占比；构建工资总额以丰补歉机制，用效益好的年度工资总额预留来弥补效益差的年度工资总额不足，维护职工工资总额平稳有序增长；加强工资总额预算管理评价，提高预算管理的精细化水平，合理配置薪酬资源，切实提高职工劳动生产率和二级公司机关本部管理效能。
　　5．关于规范管理秩序。股份公司《关于规范层级管理和请示报告工作的暂行规定》指出，股份公司总部、二级公司和三级公司等各层级要按照职能分工和管理权限履行工作职责、实施分级管理。各个管理层级要按照下管一级、分级管理、逐级负责的原则，建立请示报告和沟通协商机制，并明确了各管理层级请示报告的程序、事项、时限和责任追究等内容。股份公司《关于理顺总部职能部门和二级企业管理关系的通知》明确，股份公司直接管理的所属单位均为股份公司二级企业，股份公司总部各部门与二级企业按照统一层级进行管理。股份公司《关于严禁超职数、超职名、超规格配备干部的通知》规范了二级企业领导人员职数、职名和职级管理，根据企业性质、规模、结构、经营管理难度等实际情况，对二级企业领导班子职数重新核定，严禁超职数、超职名、超规格配备干部。这一系列管理制度和办法，进一步规范了股份公司管理秩序，加强了执行力建设，有力推动了企业高效运转。
　　三、扎实推进组织机构改革任务的落实
　　1．加强领导。各单位深化改革领导小组要切实抓好组织机构改革的统筹协调、整体推进和督促落实，特别是各二、三级公司的主要领导要切实承担起第一责任人的责任，亲自抓组织、抓推进、抓督导和抓落实，并指定一名主管领导，明确相应的主责部门，及时研究组织机构改革中的具体问题，一级抓一级，一级带一级，形成主要领导亲自过问、分管领导具体协调、班子成员深入研究、管理部门具体落实的工作机制。
　　2．加大宣贯。各单位要通过集中学习、组织培训、座谈研讨等多种方式，运用企业报刊、网络等各类宣传资源和手段，有领导、有组织、有计划、有步骤地开展大宣贯、大培训活动，切实加强组织机构改革的宣贯，让广大干部职工清楚企业组织机构改革的总体安排，明白每一项改革的具体措施，引导广大干部职工把思想和行动统一到股份公司的决策部署上来，把智慧和力量凝聚到各项改革任务上来，凝聚改革共识，坚定改革信心，为组织机构改革的顺利推进营造良好氛围。
　　3．有序推进。各单位要认真贯彻落实股份公司有关改革要求，结合实际对本单位的机构设置、人员编制、总量控制、工资管理等问题进行深入研讨，抓紧制定周密严谨的推进措施和落实方案，明确责任分工，明确时间节点，明确纪律要求，明确考核奖惩，确保组织机构改革有章可循、有规可依；要加强对各项决策、部署和要求的监督检查，把改革落实情况将纳入企业督查督办考核事项，加大问责追究力度，切实提高企业执行力。
　　4．确保稳定。各单位要全面进行摸底排查，充分了解和掌握广大员工的所虑所思所盼，深入细致地做好思想政治工作；要成分考虑改革力度、深度与员工的承受度，及时研究解决组织机构改革中出现的新情况、新问题，切实解决好广大员工的薪酬待遇、就业上岗等切身利益问题，确保企业和员工队伍的和谐稳定；要紧密围绕生产经营工作，以生产经营任务的完成情况来检验组织机构改革的成效，以组织机构改革来推动生产经营目标的圆满完成。
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联系地址：广东省广州市萝岗区科学城香山路11号　邮政编码：510660　联系电话：020-　国际货币基金组织总裁：中国结构改革有利于世界
　　【环球网综合报道】新闻网3月23日消息称，总裁拉加德3月23日结束了五天对的访问。她在访问结束时发表的一项声明中表示，中国的结构改革的实施将会导致中国的经济增速有所放缓，但会变得更加安全和更可持续，这既有利于中国，也有利于世界。
　　拉加德表示，中国政府在三个关键领域正在采取令人印象深刻的措施：一是打扫房间，即通过反腐败来推动建立良好的治理方式;二是净化空气，这主要是通过抑制污染和保护环境得以实现;三是整理路径，即通过深入参与多边对话和投资与贸易，加强与整个世界的接触和联系。对此，她欢迎中国在这一领域提出的不同的倡议，包括新建立的亚洲基础设施投资银行。
　　拉加德表示，她对于近年来人民币快速国际化印象深刻。她指出，中国加快改革，特别是在金融和对外部门的改革，将可以进一步推进人民币的国际流通。她表示，中国政府对于将人民币纳入国际货币基金组织特别提款权的框架内也表示出了兴趣。基金组织对此表示欢迎，并认为双方在这一方面持有一致的目标，会为此一道做出积极努力。
　　拉加德表示，她在与中国领导人进行的会晤中讨论了货币基金组织推迟实施2010年额度和治理改革的问题。她表示，双方均认为，应继续做出一切努力，确保这一改革尽早得以实施和生效。
　　消息称，拉加德在访问中会晤了中国总理李克强、副总理马凯和中国人民银行行长周小川以及上海市委书记韩正。访问期间，拉加德还参加了在北京举行的中国发展高层论坛，并在上海复旦大学发表了演讲。
版权作品，未经环球网书面授权，严禁转载，违者将被追究法律责任。
责编：李德意
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3秒自动关闭窗口论美国通用电气公司组织结构及其变革研究 第2页-电力电气论文-论文联盟
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论美国通用电气公司组织结构及其变革研究
作者：张立文&
　　3． 电子 商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。 　　4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种
，并上升为 企业 。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。 　　四、GE的结构及战略对其影响 　　GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。 　　1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。 　　在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。 　　2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。 　　伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了业务、消防车、 工业 用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业 金融 和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。 　　3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击官僚主义，激发管理者和员工热情。 　　五、结论 　　本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的
做了一定的展望，并得出一下几点结论： 　　1&GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑GE稳居鳌头，这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。例如GE提出的“数一数二原则”就明显不适应于大部分中小型企业，因为在通用的许多市场上，由于市场十分成熟竞争激烈，许多业务如果不能做大，就没有利润和生长空间，但在 中国 市场的不发达和没完全开发的情况，存在更多的不确定性和发展空间，不只大企业才有利润。再例如GE的多元化战略，多元化的同时可能削弱核心竞争力，导致资源不能有效配置，因此许多多元化的企业都失败了，GE多元化成功有其独特因素，这些因素且在一定程度上不可模仿。 　　2不断发展的市场和日益扩大的竞争，对GE未来发展提供机遇的同时。也提出挑战。GE作为跨国大企业，其悠久的 历史 和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。展望GE的未来，GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力，充分利用外包业务。可以建立虚拟组织，从而增加企业灵活性、降低成本。通过建立产业供应链、战略联盟等方式，提高组织灵活度，增加对环境的适应力与反应力，吸收环境不确定性。保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点。无论从组织结构还转贴于论文联盟
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