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&>&&>&《企业薪酬管理最佳实践》 (7)
《企业薪酬管理最佳实践》 (7)_22600字
《企业薪酬管理最佳实践》（7）
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节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年
第7章 薪资管理技巧实践
7.1 常用的薪资预算方法 7.2 新进员工给付薪资6因素 7.3 三类调薪方式 7.4 薪资管理与沟通 7.5 小结
7.1 常用的薪资预算方法
7.1.1 年度加薪幅度
通常每一家公司都会给那些服务一定年限、绩效符合公司要求的员工进行加薪，根
据公司加薪周期和加薪方式不同，常用的年度加薪幅度的计算公式有两种：
年末平均薪酬－年初平均薪酬
年度加薪幅度= ×100%
年初平均薪酬
加薪后薪酬总额度－加薪前薪酬总额度
年度加薪幅度= ×100%
年初平均薪酬
实践中，我们通常是先确定加薪幅度。举例，某公司发放的月基本总薪酬是1000万， 公司对加薪预算为10%，那么10%的加薪幅度就是1000万×10%＝100万，也即是加薪后薪酬总额度是1000万＋100万＝1100万。公司加薪幅度是10%，并不是意味着每个员工都可以加薪10%，有的员工可能超过10%，有的员工可能会低于10%，后面的绩效加薪会着重介绍这部分内容的。
7.1.2 薪资预算方法
方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额 通常在企业经营业绩稳定增长的情况下，我们可以采取企业过去的经营业绩推导出适合本企业的安全薪酬费用比率，并以此为依据对未来的薪酬费用进行预算。若本企业的经营水平不佳，则应参考行业的一般水平来确定合理的薪酬费用比率。计算公式如下：
薪酬费用比率＝薪酬费用总额/销售额＝（薪酬费用总额/员工人数）÷（销售总额/员工人数）
由上述公式可知，如果要维持一个合理薪酬费用比率的前提下使薪酬费用总额有所上升，就必须增加销售额；也就是薪酬增长必须处在销售额的增长范围之内。
下面举例说明：
假设某公司根据过去几年的经营业绩，计算出本公司的合理薪酬费用比率为20%，公司现有员工200名，每人平均总薪酬水平为4000元/月，则年度薪酬费用总额和销售总额为：
年薪酬费用总额＝4000元×12月×200人＝960万元
年销售额＝960万元÷20%＝4800万元
假设公司预测年销售额可以增加10%，即
年销售额＝4800万元×（1＋10%）＝5280万元
年度薪酬费用总额＝5280万元×20%＝1056万元
薪酬费用计划增长率＝（1056万元－960万元）÷960万元＝10%
根据薪酬费用比率来计算合理的薪酬费用总额，其实就是根据合理的薪酬费用比率、上年度平均人数、平均薪资和本年薪资增长率，计算出本年的销售额，并以此作为应实现的最低销售额。其公式为：
年薪酬费用总额＝本年计划平均人数×上年平均薪资×（1＋计划平均薪资增长率）
薪酬费用比率＝薪酬费用总额÷销售额
下面举例说明：
假设某公司合理的薪酬费用比率为20%，上年度平均薪资为25000元，本年度计划平均人数为300人，平均薪资增长10%。年度销售额计算如下：
年薪酬费用总额＝300×25000×（1＋10%）＝825万元
应实现销售额＝825万元÷20%＝4125万元
也就是意味着：该公司最低销售收入必须到4125万元，才有能实现10%的薪资增长率。
方法二 根据盈亏平衡点来计算适当的薪酬费用比率
所谓盈亏平衡点，是指在该点出企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本（包含固定成本和变动成本），而没有额外的盈利（这里所说的没有盈利，是指没有经济利润，并不是指没有会计利润，它已经包含了机会成本的概念）。也就是说，企业处于不赢不亏但尚可维持的状态。这种状态可用图表中的点A来表示。
除了盈亏平衡点之外，在这里还需要用到边际盈利点和安全盈利点这两个概念。其中：边际盈利点是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且可以支付股东适当的股息。安全盈利点则是在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生的风险或危机的一定盈余。显然，这三个点与企业销售量的大小是密切相关的，而可能实现的销售量的多少又直接关系到薪酬费用水平的高低。盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算公式分别是：
盈亏平衡点＝固定成本÷（1－变动成本比率）
边际盈利点＝（固定成本+股息分配）÷（1－变动成本比率）
安全盈利点＝（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1－变动成本比率） 根据上面三个公式，我们可以推断出企业支付薪酬费用的各种比率：
薪酬成本总额 薪酬支付的最高比率（最高的薪酬费用比率）＝ 盈亏平衡点
薪酬成本总额 薪酬支付的可能限度（可能的薪酬费用比率）= 边际盈利点
薪酬成本总额
薪酬支付的安全限度（安全的薪酬费用比率）= 安全盈利点
成本与收入
下面举例说明：
假如某公司的固定费用为3200万元（含薪酬成本1200万元），变动成本比率为：60%，则在实现盈亏平衡经营时，
盈亏平衡点 = ＝8000万元 1－60%
最高的薪酬费用比率=＝15% 8000万元
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在实现边际盈利时，假设公司计划实现400万元的微弱盈利，则：
3200万元+400万元
边际盈利点 = =9000万元
可能的薪酬费用比率==13.33%
假设公司除有适当的盈余分配400万元之外，还计划为企业的发展保留800万元的盈余，则会有：
3200万元+400万元+800万元 安全盈利点 = 万元
可能的薪酬费用比率==10.91%
也就是说，在采用成本费用结构的企业里，比较恰当的薪酬费用比率应当是10.91%。如果达到15%，则该企业的经营已经超越常规限度，说明企业可能已经处于比较危险的状态。
关于盈亏平衡点来计算适当的薪酬费用比率，下面再举例说明：
⑴、计算盈亏平衡点的销售收入、最高的薪酬费用比率
假设某公司的固定费用为9000万元，其中用人费4500万元，边际收益率30%，该公司盈亏平衡点的销售收入的计算如下：
盈亏平衡点的销售收入=9000万元÷30%=30000万元
最高的薪酬费用比率为：
最高的薪酬费用比率＝
通过计算表明，薪酬费用比率最高为15%，否则会造成亏损。
⑵、计算边际盈利点所应达到的销售收入，进而推算出可能的薪酬费用比率。
边际盈利点是指销售收入扣除全部成本支出后，而且还能获得保证股东以适当股息分配的一定利润。
计算边际盈利点的销售收入及可能的薪酬费用比率的公式为：
边际盈利点的销售收入＝﹛固定费用＋〔股息÷（1－法人所得税）〕﹜÷边际收益率
可能的薪酬费用比率＝薪酬费用总额÷边际盈利点的销售收入 举例说明：
假设某公司的固定费用9000万元,其中人工费4500万元,边际收益率30%,该公司决定支付股东利息100万元,该企业法人所得税率为33%,那么该公司当年危险盈利点之销售收入及可能人工费率的计算如下：
边际盈利点的销售收入＝﹛9000万元＋〔100万元÷（1－33%）〕﹜÷30%=30497.5万元
可能的薪酬费用比率＝4500万元÷30497.5万元＝14.76%
计算结果意味着：在销售收入达到30497.5万元时,薪酬费用比率不能超过14.76%,否则会危及股东股息的分配。
⑶、计算安全盈利点的销售收入，并进而推算出安全的薪酬费用比率。 安全盈利点的销售额是指在抵补全部成本之后，在保证一定利润用于股东股息的分配之外，还有一定的剩余利润作为今后企业的各项发展及应付可能发生的风险之用。
计算安全盈利点的销售收入及安全的薪酬费用比率公式为：
安全盈利点的销售收入＝﹛固定费用＋〔（股息＋各项保留）÷（1－法人所得税）〕﹜÷边际收益率
安全的薪酬费用比率＝薪酬费用总额÷安全盈利点的销售收入
举例说明：
假设某公司的固定费用9000万元，其中人工费4500万元，边际收益率30%，当年决定与股息分配100万元，留作今后企业发展基金350万元，后备基金200万元，该企业法人所得税率为33%。该公司安全盈利点的销售收入和安全的薪酬费用比率的计算如下：
安全盈利点的销售收入＝﹛9000万元＋〔（100万元＋350万元＋200万元）÷（1－33%）〕﹜÷30%＝33233.83万元
安全的薪酬费用比率＝4500万元÷33233.83万元＝13.54% 计算结果意味着：该公司安全的薪酬费用比率为13.54%。
新进员工给付薪资6因素
新进员工的核薪有两种情况：新进无经验人员的核薪和新进有经验人员的核薪。以下分别说明。
7.2.1 新进无经验人员的核薪
从实践的角度来看，对这部分人员的核薪通常是根据其学历和专业的情况来给付薪资的。一般来说，拥有博士学历者，其起步薪资会高于拥有硕士、学士、大专者。有些企业里面对起步薪资还进行了专业和名校的细分。比如：笔者曾辅导过的一家客户，该客户处于其所在行业前五位，拥有同样学历的人员，计算机专业和机电一体化等专业的人，就高
于机械专业、电子专业和通讯专业的5%，甚至高于管理专业、经济专业和市场营销专业的10%；名校毕业的人员会高于非名校毕业的。
7.2.2 新进有经验人员的核薪
在有些公司里，对经验又细分直接经验和间接经验。
实践中，我们在给有经验的人员核准薪资时，通常需要考虑以下6个方面的因素： 1、所应征职位在组织内的位置或者等级状况，该职位所处等级的薪资中点值； 2、该职位在组织中被替代的程度；
3、应征者之前服务组织的规模和行业中的地位； 4、应征者离职前的薪资结构组成与年薪状况； 5、组织内具有相同背景人员的薪资状况； 6、应征人员对薪资的期望。
下图表-1是一家企业对新进有经验人员的核薪参考标准
新进有经验人员核薪参考标准
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新进有经验人员的核薪参考标准 图表-1
三类调薪方式
实践中，企业调整薪资有三类：一类绩效加薪、二类晋升加薪、三类公平性加薪。
7.3.1 绩效加薪六种方法介绍
现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，这样使得组织内部晋升的机会越来越少。在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高级效，通常都会将加薪与员工的绩效相关联，即依据员工考核的结果来安排员工的加薪，绩效加薪能给员工更多的认可和奖励。
对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一（另一个主题是和为股东创造的价值相称）。绝大多数的员工都希望公司能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。
因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值观保持一致，而并非是要区别员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工之间绩效的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然得到增加。
但是，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考虑员工当前在组织内薪资体系中所处的位置（即员工薪资对比率）或者考虑员工当前薪资水平跟市场平均薪资水平的比较比率（即员工外部薪资比较比率）。
对内而言，员工薪资对比率（薪资对比率=（目前薪资－薪级下限）÷（薪级上限－薪级下限）×100%。薪资对比率计算请参考八步法实施绩效加薪中的步骤三）。举例来说：假如某企业平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率﹤25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的基本薪资；而如果其薪资对比率已经处于﹥76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。
对外而言，员工对外薪资比较比率越高，举例来说：假如某企业平均加薪为15%，对于绩效为优秀的员工，如果其薪资对外比较比率为0.8的话，那么可以给其增加18%的基本工资，但是如果其薪资对外比较比率为1的话，则其绩效加薪的幅度可以为15%，而如果其薪资对外比较比率为1.2的话，则其绩效加薪幅度会低于15%，甚至可能不再为其绩效加薪了。
目前,许多企业的绩效工资制度都采用了绩效加薪矩阵的形式。在绩效加薪矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级；二是个人所处职位等级内薪资所处的位置或者员工当前薪资跟外部薪资水平的比较比率，即我们需要设计两类绩效加薪矩阵，来体现员工薪资所属等级在企业内部所处的位置（或者员工的实际工资与市场工资之间的比较比率）：
1、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表； 2、基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。
表一就是一个基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表，表二则是一个基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。
表一与表二中，决定员工工资增长幅度与频率的条件有两个：一个是员工的绩效等级，第二个是员工薪资所属等级中所处的位置情况，也就是薪资对比率情况（或者员工外部薪资比较比率情况）。
1、当员工薪资对比率（员工外部薪资比较比率）相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大；
2、当绩效等级相同情况时，员工薪资对比率（员工外部薪资比家比率）越低，则加薪幅度越大。
表一、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表
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表二、基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表
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绩效加薪的不足
虽然绩效工资制度在当前企业中应用较广泛，并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它的不足之处体现如下。
（1）、绩效工资制的基础缺乏公平性； （2）、绩效工资过于强调个人的绩效，而现代企业更多强调的是团队合作； （3）、如果与员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
绩效加薪的六种方法
1、基于绩效等级的绩效加薪
2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪 3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪
4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪 6、基于一次性发放的绩效奖金
1、基于绩效等级的绩效加薪
这种绩效加薪方式具有操作简单、直接的特点，运用也较为普遍。加薪就是根据员工的绩效等级的高低来进行。绩效等级越高，则加薪幅度就越大。这种绩效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，员工也易于理解。但是，由于这种加薪方式没有考虑到员工的基本工资的高低，绩效等级相同的条件下，基本工资高的员工绝对加薪额度要比基本工资低的员工大，容易造成企业内部员工之间薪资差距过大，影响员工之间的合作。如图表-2所示。
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2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪
这种绩效加薪的方式是将员工目前的薪资水平与市场平均薪酬水平进行相比较，即用薪资对外比较比率来衡量员工当前薪资的水平，如果薪资对外比较比率﹥1.2，我们称之为：超过市场平均薪资水平的20%；如果薪资对外比较比率位于1.1～1.2之间，我们称之为：超过市场平均薪资水平的10%；如果薪资对外比较比率位于0.9～1.1之间，我们称之为：跟市场平均薪资水平持平；如果薪资对外比较比率位于0.8～0.9之间，我们称之为：低于市场平均薪资水平的10%；如果薪资对外比较比率﹤0.8，我们称之为：低于市场平均薪资水平的20%。
在这种情况下：如果员工高于市场平均薪资水平的20%，那么在绩效等级相同的条件下，该员工的绩效加薪幅度就应该小；如果员工目前薪资水平跟市场平均薪资水平持平，该员工的绩效加薪就应该适中；如果员工低于市场平均薪资水平的10%，那么该员工的绩效加薪幅度就应该比较大。目前实践中，基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪方式较多运用于高新技术与科技型公司，这些公司为了留住人才，薪资通常需要跟外部市场水平比较。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-3所示。
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图表-3 3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪
这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置，通常是用四分位来表示。薪资对比率＝（目前薪资－薪级下限）÷（薪级上限－薪级下限）×100%，薪资对比率﹤25%的为一分位，薪资对比率在26%~50%范围内的为二分位，薪资对比率在51%~75%范围的为三分位，薪资对比率﹥76%的为四分位。这种绩效加薪方式的特点是：假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率已经比较高，已经大于76%，则在绩效等级相同的条件下，那么他的加薪幅度就会较小；相反，假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率小于25%，位于一分位，那么他的加薪幅度则会相对比较大一些。这样做可以有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性，避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大，影响团队精神和员工合作。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-4所示。
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4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与外部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪；二，对于薪资已经超过外部平均20%薪资的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间；三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-6所示。 优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。
5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与内部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪；二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间；三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-6所示。
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6、基于一次性发放的绩效奖金
一次性绩效奖金也属于绩效加薪的范畴，是一种一次性支付的绩效加薪。
对企业来说，一次性绩效奖金具有两个方面的优势：第一，一次性绩效奖金可以维持绩效和薪酬挂钩的情况下减少因基本薪资的累积性增加所引起的固定成本的增加；第二，可以保障企业内薪资对比率处于四分位与那些已经超过市场平均薪资水平的20%以上的那部分员工的薪酬不断上涨，从而避免突破薪酬结构范围的问题，还同时保护了高薪资员工的工作积极性。
对员工来说，一次性绩效奖金相对于绩效加薪的优势要少很多，从长期过程来看，员工实际得到的奖金数额肯定要比绩效加薪的情况下要少得多。如果企业长期采取一次性绩效奖金的方式，则有可能导致员工采取一些不利于提高绩效的消极行为。
实践中，有很多大型公司、传统制造业公司、成熟的公司，通常会采用基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪，笔者以此为例介绍其操作步骤。
示例：某大型外资公司年度绩效加薪设计方案，该公司采用的是：基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪。
某大型外资公司，人数近2000人,主要生产加工销售汽车相关的产品,公司主要加工设备全部从欧洲、美国进口，产品对安全性、可靠性要求非常高，录用的人员大都具有五年、有些甚至是八年以上的行业经验。公司管理层非常强调绩效，构建了基于业绩与能力的年度绩效调薪管理制度，依据考核的结果与员工的能力来进行年度调薪，使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报，最终起到激励与保留人才的目的。
实施该方案后，大多数员工认为该方案在薪酬分配上做到了公平公正，比较认同该方案。目前公司运营状态良好，员工工作积极性较高，关键人才稳定，生产效率明显提高。管理层也感觉到：与之前比较，现在因为年度调薪而离职的员工已经少很多了，该方案可操作性强
且科学合理，确实起到激励与保留人才的效果。以下介绍该公司在这方面是如何实施该方案的。该公司实施方案主要包括四个方面的内容如下所示：
■ 薪资策略 ■ 薪资架构 ■ 薪资调整原则 ■ 薪资调整方法
■ 薪资策略
根据岗位工作性质、人才素质要求和人才竞争环境的不同，将所有部门分为两类，并相应区分市场定位。
■管理支持类：会计、财务、行政、人力资源、生管、储运、进出口、各部门文秘 ■生产技术类：织造、染色、整理、品保、业务、研发、工程、设备、资讯
■ 薪资架构
薪资项目：(基本工资＋绩效奖金)＋综合津贴＋主管津贴＋专业津贴
■基本工资：绩效奖金＝7：3，绩效奖金对个人考核在±50%
■专业津贴：对专门或特殊专业技术人员给付
专业津贴需签核至总经理
专业津贴不列入绩效加薪计算基础
■主管津贴：担任主管者津贴 共分12职等，采取资职分离
■ 职员：分生产技术与管理支持两种架构 ■ 技工：制造一线部门分技术工人与非技术工人
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■ 薪资调整原则
■ 总薪资成本概念：单位总调薪成本固定
■ 同工同酬：在同一薪酬等级的员工，如果他们的绩效和能力表现；
水平相同，原则上他们在该薪级中所处的位置应该相同。 ■ 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置
薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大； 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处百分位越低，加薪幅度越大。 八步法实施绩效加薪（基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪）
步骤一、确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪预算为8%，公司发放的月基本总薪资是1000万，那么8%的加薪预算就是 1000万*8%=80万；
步骤二、汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）； 见图表-6
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步骤三、根据公司的实际情况来统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设薪资对比率处于四分位员工的百分比为15%，处于三分位员工的百分比为40%，处于二分位员工的百分比为25%，处于一分位员工的百分比为20%。（薪资对比率＝（目前薪资－薪级下限）÷（薪级上限－薪级下限）×100%，薪资对比率﹤25%的为一分位，薪资对比率在26%~50%范围内的为二分位，薪资对比率在51%~75%范围的为三分位，薪资对比率﹥76%的为四分位）； 见图表-7
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步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图1，绩效矩阵图1中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于四分位；A2=8%的意思是企业中有8%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资对比率处于三分位；B1=6%的意思是企业中有6%的人员，他们的绩效等级为B等并且薪资对比率处于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；
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步骤五、假设绩效加薪矩阵图1中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增长如绩效加薪矩阵图2所示。（假设处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪为1X，处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X，处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X，处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图所示，绩效等级为D的不予绩效加薪）； 绩效矩阵图（2）
步骤六、将绩效加薪矩阵图1中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效加薪矩阵图2中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图3； 绩效矩阵图（3）
步骤七、将绩效矩阵图3所有单元格中（红颜色）数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。
绩效矩阵图（4）
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步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图4中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。
举例：公司的生产物料管理部门员工绩效加薪。
该部门月基本总薪资为24200元，8%的加薪比例使得该部门的预算为24200元*8%=1936元。也就是说该部门除了绩效等级为D等以外的员工都来分享1936元的预算。根据绩效矩阵图（4）中的数据分别运用于图表-8中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为止。如图表——8。因为这种操作方式对直线经理的人力资源管理技能有一定的要求，实践中，这种方式较多运用于大型企业和集团公司。
某企业生产物料管理部员工绩效加薪，图表-8
除了图表-8的操作方法以外，在这里，笔者根据实践经验同时介绍另外一种操作方法。 实践中，这种方式较多运用于中小型企业，人数不是很多，少于1000人的公司，可以单独由人力资源部门的专业人员来操作、不需要直线部门经理们参与。
步骤一到步骤六是一样的，当进行到步骤七的时候，稍稍有些变化。介绍如下： 步骤七、将绩效矩阵图3所有单元格中（红颜色）数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的
预算，计算得出X的值，再用X的值分别运用到绩效矩阵图2和绩效矩阵图3中，分别得出绩效矩阵图4和绩效矩阵图5。如下： 绩效矩阵图（4）
绩效矩阵图4中红颜色9%是表示绩效等级为A且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪幅度；11%是表示绩效等级为A且薪资对比率处于三分位的员工绩效加薪幅度；13%是表示绩效等级为A且薪资对比率处于二分位的员工绩效加薪幅度；其余单元格中红颜色百分
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绩效矩阵图（5）
绩效矩阵图5中红颜色单元格相加之和为8%，0.2873%的意思是：8%的绩效加薪预算中有0.2873%被绩效等级为A且薪资对比率处于四分位的员工分享；0.8512%的意思是：8%的绩效加薪预算中有0.8512%被绩效等级为A且薪资对比率处于三分位的员工分享；其余红颜色单元中的百分数同理。
绩效矩阵图6 （红颜色数字单位：万元）
将绩效矩阵图5中红颜色的百分数转换成金额后如绩效矩阵图6所示，红颜色的单元格
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步骤八、根据预算情况（8%的加薪预算就是1000万*8%=80万），设计12张绩效加薪表：
绩效等级为A且薪资对比率处于四分位的所有员工设计一张绩效加薪表，分享2.873万元的加薪预算；
绩效等级为A且薪资对比率处于三分位的所有员工设计一张绩效加薪表，分享8.512万元的加薪预算；
绩效等级为A且薪资对比率处于二分位的所有员工设计一张绩效加薪表，分享6.118万元的加薪预算；
绩效等级为A且薪资对比率处于一分位的所有员工设计一张绩效加薪表，分享5.541万元的加薪预算；其余绩效等级为B、C的同理。
将绩效矩阵图4中每个单元表格中加薪比例分别运用到这12张绩效加薪表之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到这12张表中的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。
实践中，很多的高科技行业、软件开发行业、特别依赖员工能力的公司，都会采取：基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪方式。在此，笔者也对这种方式加以介绍。
示例：某软件开发公司年度绩效加薪设计方案，该公司采用的是：基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪。
某著名的软件公司主要进行软件产品的开发，公司75%以上的员工为研发人员与项目管理人员，该公司还有一个明显的特点：就是该公司的业务随市场的变化而快速地变化着。根据这些特点，为了保持较好的灵活性，同时也为了能够吸引、保留和激励这些研发人员与项目管理人员，公司构建了基于能力的薪酬体系。该公司的具体做法是，公司通过开展职位任职资格分析，根据员工职位的特点，将所有职位分为5个序列：技术序列、项目管理序列、管理支持序列、营销序列与管理序列。同时公司又通过对市场数据的分析，对薪资范围进行了宽幅处理，采用较大的薪资带宽，该公司的宽带薪资架构见表。
薪资调整原则：同时考虑基于绩效与个点跟外部市场平均薪资比较比率情况： 1、薪资对外比较比率相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大；
2、绩效排序位置相同情况下，薪资对外比较比率越低，加薪幅度越大。
薪等带宽原则：
1、薪等带宽反映处于同一薪等的员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。
2、在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下：
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[第一大等]：0%～20%，薪资位于此范围的员工，通常为新进员工或工作绩效未达到要求员工。
[第二大等]：20%～40%，薪资位于此范围的员工，通常为有一定的工作经验，且工作绩效少部分不能达到职位要求的员工。
[第三大等]：40%～60%，薪资位于此范围的员工，通常有足够的工作经验，且工作绩效基本能够达到职位要求的员工。
[第四大等]：60%～80%，薪资位于此范围之员工，通常具有熟练的工作经验，且绩效持续表现良好，工作绩效持续超出职位要求的员工。
[第五大等]：80%～100%，薪资位于此范围之员工，通常绩效持续表现卓越，远超出要求，该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。
某软件公司宽带薪资架构
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八步法实施绩效加薪（基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪）
步骤一、确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪预算为10%，公司发放的月基本总薪资是500万，那么10%的加薪预算就是500万*10%=50万；
步骤二、汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）； 见图表-6
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步骤三、根据公司的实际情况来统计员工薪资对外比较比率取值范围的百分比。假设薪资对外比较比率薪资﹥1.2员工的百分比为20%，薪资对外比较比率处于1.1-1.2之间的员工的百分比为30%，薪资对外比较比率处于0.9-1.0之间的员工的百分比为30%，薪资对外比较比率处于0.8-0.9之间的员工的百分比为10%，薪资对外比较比率﹤0.8的员工的百分比为10%（薪资对外比较比率=员工目前薪资÷外部平均薪资×100%，分别取薪资对外比较比率为五个范围：薪资对外比较比率﹤0.8，薪资对外比较比率处于0.8-0.9之间，薪资对外比较比率处于0.9-1.0之间，薪资对外比较比率处于1.1-1.2之间，薪资对外比较比率﹥1.2）； 见图表-7
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步骤四、将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效加薪矩阵图1，绩效矩阵图1中（红颜色）所有单元格的百分数相加的总和等于100%。（A1=4%，A2=6%，A3=6%，A4=2%。A5=2%；A1=4%的意思是企业中有4%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资超过外部薪资水平的20%；A2=6%的意思是企业中有6%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资超过外部薪资水平的10%；A3=6%的意思是企业中有6%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资跟外部薪资基本持平；A4=2%的意思是企业中有2%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资低于外部薪资水平的10%；A5=2%的意思是企业中有2%的人员，他们的绩效等级为A等并且薪资低于外部薪资水平的20%；B1、B2、B3、B4、B5以及C1、C2、C3、C4、C5同理）；
绩效矩阵图（1）
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步骤五、假设绩效加薪矩阵图1中每个单元格中（红颜色）的员工基本薪资增长如绩效加薪矩阵图2所示。（假设处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率处于四分位的员工绩效加薪为1X，处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X，处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X，处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图所示，绩效等级为D的不予绩效加薪）； 绩效矩阵图（2）
步骤六、将绩效加薪矩阵图1中（红颜色）各单元格中的员工分布比例乘以绩效加薪矩阵图2中（红颜色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效加薪矩阵图3； 绩效矩阵图（3）
步骤七、将绩效矩阵图3所有单元格中（红颜色）数字相加和为10%，10%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。如绩效矩阵图4。 绩效矩阵图（4）
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步骤八、根据预算情况，对绩效矩阵图4中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。
举例：公司项目部门员工绩效加薪。
该部门月基本总薪资为100350元，10%的加薪比例使得该部门的预算为100350元*10%=10035元。也就是说该部门除了绩效等级为C等以外的员工都来分享10035元的预算。根据绩效矩阵图（4）中的数据分别运用于图表——8中。在部门总调薪成本不变的条件下进行微调，直到符合部门的预算为止。如图表——8。
实践中，对于绩效加薪的六种方式中的2、3、4、5这四种方式，我们都可以采取类似于上面的绩效加薪矩阵来设计一个公司的绩效加薪方案。当然这需要考虑公司所处行业、公司组织规模、人数、公司文化等因素。
我们可以称呼下列绩效加薪矩阵表为：4×4绩效加薪矩阵表，意思是绩效等级是4个等级，薪资对比率也是4个分位。
1、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪
（4×4绩效加薪矩阵表）
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我们也可以根据组织规模大小、文化、甚至管理上的需求，将绩效加薪矩阵设计成5×4绩效加薪矩阵表，意思是绩效等级是5个等级，薪资对比率也是4个分位。
当然，我们也可以根据组织规模大小、文化、或者管理上的需求，将绩效加薪矩阵设计成5×5绩效加薪矩阵表，意思是绩效等级是5个等级，薪资对比率也是5个百分位。
2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪
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3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
一般来说，公司组织规模较大、人数很多、公司要求是精细化管理的企业，在实施绩效加薪方案时，可以采用5×6绩效加薪矩阵表、5×7绩效加薪矩阵表。
实践中，很多公司采取的是传统的职位等级的薪资结构表（或者岗位等级薪资结构表），采用这种薪资结构表的公司，其绩效加薪方式与采用宽级式薪资结构表和宽带式薪资结构表是不一样的。
示例：基于等级式薪资结构表的薪资调整方法 一、薪资结构项目
根据公司组织层级，公司员工分为三个层级：高层主管、中层主管、基层员工。当然，你也可以根据自己公司的组织规模以及人员规模分为四个层级：高层主管、中层主管、基层主管以及一线员工。然后再来定义哪些职位属于高层主管？哪些职位属于中层主管？哪些职位属于基层主管？哪些职位属于一线员工？
说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级的员工工资收入中固定工资与变动工资的比例。固定工资所占比例越大，员工收入越稳定；变动所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。
公司高层主管对公司业绩实现应该承担主要责任，因此，高层主管的固定工资与变动工资之比为：60%：40%；而中层主管的固定工资与变动工资之比为：70%：30%；基层员工的固定工资与变动工资之为：80%：20%。
通过改变固定工资与变动工资比例，可以管理员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。
月标准工资：固定工资＋变动工资
专业技术津贴：对专门或特殊专业技术人员给付的津贴 主管津贴：担任主管者津贴
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指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。 变动工资
指将员工月标准工资中的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。变动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。 公司月度变动工资总额确定：
公司月度变动工资总额＝（实际销售收入－计划销售收入）×工资计提比例 （工资计提比例可参考历年薪酬费用比率，可参考前面介绍的薪资预算方法） 部门变动工资计算：
部门变动工资＝∑部门所有员工变动工资/∑公司所有部门员工变动工资×公司月度变动工资总额
员工变动工资计算：
个人变动工资＝员工变动工资*员工个人业绩系数）/∑部门（员工变动工资*员工个人业绩系数）×部门月度变动工资总额
这样，员工每个月的实际发放的月工资都会随企业的经营业绩的好坏而变动。
二、薪资结构表
共分为12等，每一等又分为50级，每等之间的级差为5元RMB。 典型的等级薪资结构表
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三、调薪方式，与考绩相结合
特等（占20%）：薪资调整5~8级 甲等（占70%）：薪资调整1~4级 乙等（占10%）：不调薪
示例：某大型纺织公司人力资源部绩效加薪方案
人力资源部每月基本总薪资为：35360元，部门所有员工的职称、月基本薪资、目前所处职位等级、绩效考核等级如下表所示。根据公司绩效管理制度相关规定：绩效考核结果为特等的员工比例为20%且加薪幅度为5~8级，甲等的员工比例为70%且加薪幅度为1~4级，乙等员工比例为10%，不享受加薪。
实际上人力资源部的加薪金额为1005元，部门加薪比例为2.84%。
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由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。从广义上来说，一次性绩效奖金也属于绩效加薪的范畴，是一种一次性支付的绩效加薪。
实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。至于采取何种加薪方式，企业需要根据具体情况而定。一般而言，对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，则是交替使用的最佳时机。
绩效加薪与一次性绩效奖金的成本比较（图表-9）
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实施绩效加薪应该注意的五个问题
目前，由于很多企业本身制度的缺失，加薪毫无依据，没有按照一定的程序来科学合理的对高绩效员工实施加薪，结果使得作为重要激励手段的绩效加薪，起不到应有的效果。因此，为了使绩效加薪合理并起到激励作用，在实施绩效加薪时，应该考虑以下几个方面：
1、绩效加薪成功的前提
尽管很多公司都努力尝试让绩效加薪能发挥作用。但事实上，这些公司运用绩效加薪并不很成功。主要原因有两个方面：一方面从公司的角度来看，绩效加薪的幅度通常都很小，这使得员工的基本薪资不受其绩效水平的影响；另一方面从员工的角度来看，许多态度调查显示：员工的高绩效往往会招致同事的冷嘲热讽，使得同事相互之间更加缺乏信任，从而影响同事之间的团结与合作。
要想成功实施绩效加薪计划，使之能发挥激励作用，必须满足两个条件：第一、必须有一套科学合理的绩效评估制度；第二、企业的管理者应该向员工传递这样的价值观：企业能够评价员工绩效的差别，并能根据绩效差异来支付报酬，作为管理者必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的报酬。
2、绩效加薪幅度
通常我们做绩效加薪时，有两个方面需要考虑：
其一，员工的绩效加薪幅度是否需要与公司的业绩相关联？如果在过去的一年里，公司的业绩不好，是否会影响到下一年度的绩效加薪预算？一般来说，不应该影响下一年度的绩
效加薪预算。因为，绩效加薪是影响未来的薪资水平，所以不适合作为载体来反映公司过去的业绩。而分红、奖金等其它可变薪酬则是反映过去绩效的重要工具。
其二，公司未来的前景是否会影响公司的加薪幅度？应该影响，因为薪资的增长要通过未来的业绩来补偿。不管未来的前景如何，公司的前景对基本薪资增长的影响都不应该太大。因为公司需要有效地吸引和保留优秀员工，那么其基本薪资在相当长的时间内都应该是具有竞争力的。
3、根据绩效确定绩效加薪
绩效加薪是为员工的绩效改进而不是新的工作职责付酬。所以绩效加薪的增幅和调整薪资后的薪资等级应该与绩效相关联，也就是说，员工的绩效加薪的增资幅度应该与员工的考核结果成正比。能同时考虑员工的绩效水平和现行薪资对比率对绩效加薪的影响的常见工具是绩效矩阵。实践中，我们给绩效最好的员工加薪额度，给绩效最差的员工加薪额度，这两者的绩效加薪差额应该大致等同于其绩效的差异。
4、绩效加薪的时效性
从绩效加薪的频率来看，很多公司基本上是每年一次。而具体加薪的时间段通常分两种： 第一种是根据各员工的入职周年进行，就是员工的工作年资每满一年就做一次绩效加薪。这种方式一般不会占用主管很多时间，但是每月都要做绩效加薪，势必会造成管理上的负担。
第二种就是对所有员工的绩效评估和加薪集中在一个时间段进行，某个时间段内造成主管工作量过大，但是能够容易减轻管理负担。实践中，大多数企业是采用的第二种方式。
尽管大多数公司的绩效加薪是每间隔12个月进行一次，但并不意味着这些公司是在同一时间段做加薪的。实践中，我们对试用期的员工以及新晋升的员工的考核和加薪应该更加频繁，在员工通过了试用期或提拔后的一段时间内应及时为其加薪。相反，如果员工在岗位上已经成熟而且薪资也高，那么我们则可以将绩效加薪的间隔延长到18个月~24个月也很正常。因为随着员工的经验越来越丰富，履行工作职责越来越娴熟，员工在工作中新增加的价值也将会越来越少。随着员工绩效改善速度的放慢，其薪资的增长速度也相应减慢，这样就可以保持绩效与薪资增加的一致性了。总之，适当延长薪资调整的间隔期是有利的，因为它一方面可以使薪资调整更健康、更具有激励作用；另一方面，它能有效地减少每隔12个月调整一次薪资所带来的副作用，如同事之间的恶性竞争、认为薪资调整是一项应得的权利等等。
5、绩效加薪的保密性
实践中，企业的很多员工都会互相之间打探对方的薪资水平，通常来说他们也会接受现状，认为这是公司的现实。但是，不管员工之间是否相互打探对方的薪资，公司都应该通过强有力的政策和措施阻止员工公开讨论薪酬。员工的薪酬，就像其绩效考核的结果一样，应当视为公司和员工之间的秘密，只有员工的上级和公司规定的相关人员才有权知道。公司对
员工相互之间打探薪酬和绩效加薪的宽容会导致不正确的、不公正的攀比，从而削弱用绩效加薪来实现区别绩效薪资水平的能力。
7.3.2 晋升加薪
随着员工职位的晋升，员工所承担的责任也将随之增大，这时员工也将得到更高的薪资，即晋升要求相应增加员工的薪资。 实践中，由于职位的晋升而产生的薪资增长有如下三种方式。
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举例：某大型IT制造公司培训经理（五职等）晋升为人力资源总监（四职等），目前培训经理的薪资已经超过下一级别（四职等）薪资的最小值，当该员工晋升为人力资源总监后，应如何增长其薪资？
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有两种方式
方式一：以中点值差异率增长
中点值差异率＝1＝1.2
新的薪资＝目前薪资×中点值差异率＝1＝12720
有效增长率=〔（1）－1〕×100%＝20%
方式二：以等级的最小值差异额增长
最小值差异额＝1＝2000
新的薪资＝目前薪资＋最小值差异额＝1＝12600
有效增长率=〔（1）－1〕×100%＝18%
绩效加薪和晋升加薪的区别
晋升加薪和绩效加薪是不同的。主要体现在两个方面：
其一，晋升加薪的金额相对较大，因为员工升职后，其薪资至少要调整到相应薪资等级中的最低级；
其二，调整的时机不同，晋升加薪一般发生在晋升后，而绩效加薪一般是有间隔期的。只有两者的时间正好重叠时，才能将两者合并在一起，否则最好还是将他们分开进行调整。实践中，很多公司是将两者分开实施的。
7.3.3 公平性加薪
很多奉行“为绩效付酬”理念的企业的薪资增长只有两种形式：绩效加薪和晋升加薪。但是现实工作中，还有很多的薪资增长不是基于绩效和晋升的，例如：
普调，由于生活费用的提高而进行的薪资调整；
公平加薪，如公司或者部门合并，需要将低的一方薪资提高到与另一方持平；
基于薪酬竞争力的加薪，因为调查显示公司的薪酬水平落后于业界平均水平；
基于挽留的加薪，如员工被挖脚了等。
这类加薪不是基于绩效和贡献的，我们不能称之为绩效加薪或晋升加薪，而只能称之为“公平性加薪”可能更为合适。
薪资管理与沟通
7.4.1 薪资管理
薪资管理涉及的内容包括六个方面：薪资比较比率、员工薪资在薪资体系范围内、员工薪资在薪资体系范围外、根据职位或等级变动调整薪资、根据员工绩效来调整薪资、决定个人薪资增长。
1 薪资比较比率
薪资比较比率compa-ratio是一审核和评估薪酬体系很好的工具。它是一个相对的指标，表明薪酬数值与工资范围中点值的关系程度，计算的公式如下：
实际支付的平均工资率÷范围的中点值
如果计算员工的compa-ratio，它表明员工的工资相对于范围中点值的比例。compa-ratio同样适用于整个组织和组织中的一个单位群体。
compa-ratio为1.0，表明总体上员工被支付了等于它们工资范围中值点的工资，经过培训的和熟练的员工该被支付相当于中点值的工资。
compa-ratio低于1.0，则说明员工的工资偏低（如果他们是足够熟练的）。这将意味着需要调整其薪资，Compa小于1.0也可能是因为有较多的新进员工。
Compa大于1.0则说明以下任何一种情况：第一，它可能说明这一工资等级中存在大量的高资历的员工；第二，它可能意味着较低的人员周转率；第三，可能说明员工绩效的大幅上扬，同时我们用工资等级的提升来肯定成绩；第四，可能通过工资等级提升来调节生活成本的上升；第五，也许是工资结构没有根据市场需求而改进。
compa-ratio可以转化用于衡量薪酬体系的各个方面：外部竞争性、内部一致性和个体公平性。
⑴、评价外部竞争性
有三种方法可以评估薪酬体系的外部竞争性：
第一，可以用上述的compa-ratio跟外部市场平均薪资水平比较，如果等于1.0则说明薪资是匹配型的；如果超过1.0，则说明薪资是领先型的；而小于1.0，则是滞后型的。
第二，可以与竞争对手比较工资的上涨幅度，在标准的薪资调查中可以获得工资上涨幅度的信息，用竞争对手平均上涨幅度除组织的上涨幅度可以获得组织薪酬运作的外部竞争性的有效指标，等于1.0表示匹配型的上涨幅度，大于1.0表示领先型，而小于1.0则是滞后型。
第三，可以检查组织吸引和保留i员工的能力。计算一段时期空缺职位数目，分析其中的发展趋势，空缺时间多长？招募员工能力如何（招聘数目、技能水平等等）？工资对招聘工资有什么影响（积极、中性、消极的）？薪酬体系能不能为组织保有核心的员工？检查一下离职数目和趋势，离职面谈有没有涉及对工资的不满？从技能类型和水平的角度分析离职（包括总体状况和趋势），是不是保留了高业绩者而剔除了低绩效者，或者相反？薪酬体系对保留员工有什么影响（积极、中性或是消极的）？
⑵、评估内部一致性
内部一致性可以通过检查工资结构来取得。
第一，你可以确定中点值的递进速度中点值递进系数就可以界定相连等级的中点值的递进上升幅度，计算公式如下：
（高职等薪资中点值－低职等薪资中点值）/低职等薪资中点值
第二，你可以评价相邻等级的重叠程度，重叠系数被界定为工资结构中相邻等级的重叠程度,计算公式如下：
(低等级的工资最大值－高等级的工资最小值)/(高等级工资的最大值－低等级的工资最小值)
同一职位族的序列中会有高的重叠，而相邻等级的高工作差异会导致低的重叠。 第三，你可以计算范围指数，范围的计算公式如下：
（实际支付工资－工资率最小值）/（工资最大值－最小值）
递进指数，如同compa-ratio，可以用于不同的员工群体，比如税收状况、工资等级、特定的职业或工作分类，甚至员工的样本特征（比如年龄、种族、性别）。递进指数为0～0.5表明员工（或一群员工）处于最低值与中点值之间。
⑶、评估个体的公平性。
个体公平可以用以下几种方法计算。
第一，决定等级的宽度。等级宽度（等级范围）被界定为等级最大值与最小值的差距与最小值的百分比，其计算公式：
（最大值－最小值）/最小值
这种百分比会与薪酬的目的相关联，同时会影响绩效的变化。
第二，确定平均工资率，基本公式为：
平均工资率＝统一等级中所有员工的工资总额/统一等级中的员工人数
平均工资率与预算工资相比如何？如果高于预算，有没有合理的解释（比如高的工作绩效，需要保留核心员工）？如果低于预算，有没有合理的解释（如低的工作绩效）？
第三，确定个体公平，基本计算公式为：
工资等级的实际平均工资率/工资等级的中点值
当compa-ratio大约为1.0，表明大部分员工的工资处于工资等级的中点值。
2 员工薪资在薪资体系范围内
当员工薪资处于薪资体系范围内时
如果内部竞争比率大于1.00，则表明实际薪资高于中点值；
如果外部竞争比率小于1.00，则表明实际薪资低于市场中点值。
理想的情形下是薪资比率值=1，它表明公司实际支付的薪资与中点值相当，且与市场薪资也相当。如下图。
薪资对比率表明员工个人薪资在组织总薪资中的范围，计算公式：
薪资对比率＝（目前薪资－最小值）÷（最大值－最小值）×100%。
薪资对比率理想的情形是实际薪资位于最小值与最大值中间，即实际薪资等于中点值。如下图。
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3 员工薪资在薪资体系范围外
员工的薪资高于最大值，我们称之为“红圈”；员工的薪资低于最小值，我们称之为“绿圈”。
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红圈典型的原因有：
(1) 任职时间较长
(2) 挖角过来的人才
(3) 公司并购重组
(4) 未做调整的薪资结构
(5) 岗位的重新配置
(6) 个人绩效优秀
针对红圈的建议
(1) 用津贴或奖金等变动工资来代替基本薪资的增长
(2) 递延的薪资增长
(4) 无薪资增长
(5) 改变薪资结构
绿圈典型的原因有：
(1) 新加盟的员工
(2) 新的/迅速的晋升
(3) 公司并购重组
(4) 未做调整的薪资结构
(5) 个人绩效较差
针对绿圈的建议
(1) 提供试用期
(2) 一次性或数次的薪资增长，提高至最低薪资点
4 根据职位或等级变动调整薪资
岗位的类型或等级改变
典型的调薪方式
增长至薪酬范围的最小值
由于晋升而产生的薪资增长
(A) 增长至新的等级的最小值
(B) 按晋升级别的中点值差异率增长
(C) 按晋升级别的最小值差异额增长
无薪资增长
5 根据员工绩效来调整薪资，主要包括如下内容：
（1）基于绩效等级的绩效加薪
（2）基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪
（3）基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪
（4）基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
（5）基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
（6）基于一次性发放的绩效奖金
6、决定个人薪资增长，涉及的内容有：
（1）通货膨胀，总体增资
（2）目前的薪资水平
（3）薪资增长的历史
（4）市场上紧缺的技能
（5）业绩薪资增长的方针
（6）绩效的提高
（7）个人总体表现
（8）个人原因
7.4.2 薪资管理趋势
1、将固定薪资成本转化为可变的业绩奖励；
2、注重外部的竞争而不是内部的公平；
3、更宽的薪资结构范围以适应扁平化的组织结构
4、更加注重对业绩、工作效率和能力的奖励
5、注重现金总额并将部分薪酬变为“有风险的”
7.4.3 薪资沟通
主管在给员工做绩效加薪时，需要做好薪酬管理的沟通工作，使员工看到绩效与薪酬的关联性，主管应当向员工传递这样的信息：加薪是对其绩效的回报。但是现实工作中，很多企业在做加薪时并没有向员工说明加薪是因为其绩效的改善。因此，绩效加薪对员工也并没有起到激励与保留的作用。晋升加薪也是一样的，当员工的业绩达到了公司优秀等级，而且员工的能力也足够时，如果公司却不提供任何的晋升机会，试想：这样优秀员工还会继续在一个不能提供职业发展与成长空间的公司服务吗？我想：当然不会，这类人才极有可能被其它的雇主挖角。在薪资管理过程中的主管和员工之间的沟通：应该是促进员工个人成长、强化上下级之间的关系、传递组织策略的重要机会。
常用的薪资预算方法有两种：一是根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额；二是根据盈亏平衡点来计算适当的薪酬费用比率。
我们通常给新进员工核薪时，将他们分为两类：无经验员工与有经验员工。给无经验员工核薪时，通常会考虑学校、学历、专业等因素；而给有经验员工核薪时，通常需要考虑以下6个方面的因素：
1、所应征职位在组织内的位置或者等级状况，该职位所处等级的薪资中点值；
2、该职位在组织中被替代的程度；
3、应征者之前服务组织的规模和行业中的地位；
4、应征者离职前的薪资结构组成与年薪状况；
5、组织内具有相同背景人员的薪资状况；
6、应征人员对薪资的期望。
企业薪资调整有三类：一类绩效加薪、二类晋升加薪、三类公平性加薪。
绩效加薪常用的六种方法包括：
1、基于绩效等级的绩效加薪
2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪
3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪
4、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪
6、基于一次性发放的绩效奖金
晋升调薪的三种方法
1、增长至新的等级的最小值
2、按晋升级别的中点值差异率增长
3、按晋升级别的最小值差异额增长
公平性加薪包括：
普调，由于生活费用的提高而进行的薪资调整；
公平加薪，如公司或者部门合并，需要将低的一方薪资提高到与另一方持平； 基于薪酬竞争力的加薪，因为调查显示公司的薪酬水平落后于业界平均水平； 基于挽留的加薪，如员工被挖脚了等。
薪资管理涉及的内容大致包括六个方面：薪资比较比率、员工薪资在薪资体系范围内、员工薪资在薪资体系范围外、根据职位或等级变动调整薪资、根据员工绩效来调整薪资、决定个人薪资增长。
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