供应商管理18
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供应商管理18
摘要：当今世界是一个无限竞争的世界，又是一个讲究；一．进行供应商管理的原因分析；供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服；无论在传统采购还是企业战略采购中，供应商的开发和；二．供应商开发流程简析；（一）在对供应商开发的流程中，首当其冲的是对资源；（二）对产品进行归类管理，将主生产物料和辅助生产；（三）深入开发了解潜在供应商；在这个步骤中，最重要的是对
摘要：当今世界是一个无限竞争的世界，又是一个讲究合作互利的时代，无论是强弱之间，供求之间以及跨国企业之间，在竞争中发展，在合作中互利成为合作双方追求的唯一目标。本文主要论述在现代企业采购过程中供应商管理在采购过程中的重要作用以及怎样建立科学的供应商开发流程、如何建立与维护企业和供应商之间的合作关系，供应商管理不仅要求在开发前供求双方要充分了解，更要在后续的关系维护中针对自己的企业特征和具体问题，制定一套合理的评价供应商的指标，在公平合理、互惠合作的基础上和供应商共同达到双赢的目的。一．进行供应商管理的原因分析供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。
当前，无论在生产型企业还是在流通型企业中，传统采购和战略采购总是相辅相成，缺一不可。相对于生产型企业来说，传统采购主要是每个月的月末或者月初对本单位下个月的资材需求进行分析和申报计划，然后汇总整理后制定出统一的采购计划统计表并于当月或者下月执行实施的过程，采购回来的物质存放于企业的仓库中以备下月各部门的领取，这种采购以采购申请为依据，以填充库存为目的，管理较为简单；而战略性采购则是主要依据本单位的生产计划以及资材结构表和当月库存量，逐月逐步导出下月的资材需求状况，并且以此进行供应商选择和开发，价格谈判以及交货控制，售后服务等一系列过程，较之传统采购更加完善和科学，战略采购已经成为现代企业采购的主导方式。无论在传统采购还是企业战略采购中，供应商的开发和管理都至关重要，在整个采购流程中都起着核心的作用。供应商的评估以及管理的好坏直接关系到采购部门的工作业绩。一般来说，供应商开发和管理过程包括：资源市场分析，产品市场竞争力分析，供应商开发以及供应商业绩评估，供应商谈判以及其他条款的完成等，每一道程序都环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购成败与否。二．供应商开发流程简析（一）在对供应商开发的流程中，首当其冲的是对资源市场进行竞争性分析，通过相关资料查出近几年（一般是十年）该资源的市场需求数据，运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解，知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解，对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。（二）对产品进行归类管理，将主生产物料和辅助生产物料按照采购金额的比重以及对自身产品的关系紧密程度和重要程度进行ABC分类，对于主要资材我们要和供应商建立严密的关系，对于辅助资材我们和供应商没有必要建立很密切的关系。甚至不必要建立固定的关系（三）深入开发了解潜在供应商。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：
a、合同的完备性和合理性，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。
b、建立客户明细单，要求建立合格供应商名录，并要有有效的控制程序。c、人力资源培训机制，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。
d、设备的维护和保养，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。
f、计量工具管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。
在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。（四）建立科学的供应商考核体系以及与供应商进行价格谈判。通过我们对潜在供应商的实地考察和深入了解之后，我们可以按照我们事前建立的供应商考评体系对其进行考核，对与不符合我们考核标准的供应商可以进行淘汰，对于符合我们的考核标准，满足我们需求的供应商我们可以决定继续谈判，期待最终和供应商建立稳定的友好合作关系以保证生产的正常运营。确定满足考评的潜在供应商后，我们可以进行最后的环节即报价和价格谈判以最终确定合格供应商。供应商的报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商提供产品结果表以及价格构成表，要求其列出原材料成本、人工、管理费用以及其他等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用日本的钢材代替瑞士的产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。通过最终的价格谈判以及综合考虑后，我们便可以最终选择合格供应商进行后续合作。（五）供应商激励和控制。对于我们的供应商我们就一次性的对其进行考评，在后续的合作过程中，我们可以分阶段的建立供应商激励体系，对于可持续合作的供应商我们对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策，对于不可持续的供应商我们可以对其进行鼓励以及提供帮助，最终和供应商建立友好合作，双赢互利的良好关系。三．供应商管理浅析(本人所在单位为某韩国SMT株式会社，主要为LGphlipsLCD提供线路印刷板加工生产，所属部门为资材管理部，主要对我司生产加工所需求的电子元器件诸如：电容、电阻、集成电路等)进行国际间的采购。我们的供应商遍及整个东南亚，包含：韩国，日本、香港、台湾、新加坡以及菲利宾、马来西亚等国。我们对供应商开发和管理的基本准则是了解、质量、成本、交货以及服务这五点共用的原则。1.我们认为对供应商深入实际的了解是我们和供应商建立良好关系的的首要因素。在供应商开发前期，我们可以对供应商进行分阶段调查和分析，对供应商的基本情况了解主要基于供应商的名称、地址、生产能力、供货能力以及价格、质量、市场占有率以及运输条件和能力等有一个基本的了解。其次是对供应商进行较为详细的实地调查，包含供应商的生产设备的先进程度以及生产潜能，科学的管理水平以及技术人员变动情况，订单完成率评价等。对于主要资材的供应商关系，无论是国内还是国外，我们都要求每月至少一次拜访我司，对于他们目前的基本情况以及今后的发展动态有所了解，对于以后的生产潜能预测，这样可以让我们和供应商建立在互相了解和互相信任的基础上知己知彼，以便更好的保证生产计划的完成。2.质量准则是重中之重，是我们开发供应商所考虑的的重要因素。我们首先要对供应商的质量体系进行审查，品质方面重点考察供应商是否具备企业所需产品的设备以及工艺能力，是否符合国际质量认证体系的要求以及环境体系的要求，是否有行业内最高权威部门的检测报告以及产品分析书，是否有强大的质量过程控制系统以及纠正能力，所有这些都是我们在质量管理方面所要考虑的第一因素。对于要求比较严格的物料，我们都要要求供应商提供检测报告，权威检测机关为第三方检测机构，必须是目前国际上最为权威的检测机构检测的分析书，对于电子类元器件来说，目前由SGS的rohn报告最为权威，SGS是SocieteGeneraledeSurveillanceS.A.的简称，译为“通用公证行”，它创建于1887年，是目前世界上最大、资格最老的民间第三方从事产品质量控制和技术鉴定的跨国公司。总部设在日内瓦,在世界各地没有251家分支机构，256个专业实验室和27000名专业技术人员，在142个国家开展产品质检、监控和保证活动。其他的物料可以进行相应的检测机构进行检测，所有产品必须满足国际通用标准或者国标的要求。每次出货我们都要向供应商提供贵公司的产品出货成绩书，要求每批次货物必须有内部检测分析合格书来证明次产品的质量合格，然后我们自己的品质保障部门可以有针对性的对产品进行抽查，这样可以最大限度的保证产品的质量合格，满足我们的使用要求。 供应商管理的概念供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。
在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。一、两种供应关系模式在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。前面一节介绍的准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。二、双赢关系对实施准时化采购的意义从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。图9-11显示了准时化采购中供需合作关系的作用与意义。
图9-11 准时化采购环境下的供需合作关系（略）从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：（1）供应商方面①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；
③成功的客户有助于供应商的成功；④高质量的产品增强了供应商的竞争力。（2）制造商方面①增加对采购业务的控制能力；②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。三、双赢供应关系管理双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。1. 信息交流与共享机制信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。2. 供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。3. 合理的供应商评价方法和手段要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 管理与供应商的关系供应链理论是目前最流行的企业间协同的方式，上下游企业之间通过有效的信息交互，可以更加快速顺畅地进行业务往来。但是任何理论都不会停止发展，下面的文章分别介绍了国外企业对供应链理论和企业间协同进行进一步完善的思路和尝试。SRM是供应商关系管理(Supplier Relationship Management)的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应(quick Response )和CQ(Efficient Customers Response)完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图；许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。
企业的首席采购执行官们(Chief Procurement Officer，CPO)经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障；如何包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、外语学习资料、中学教育、文学作品欣赏、供应商管理18等内容。　
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