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做绩效管理要有数据洁癖—对谈华住大学校长王晨
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|环球人力资源智库
摘要: GHR微周刊-第4期-对谈：标杆企业、人物和人资管理事件等进行深入采访描写。栏目主编、对谈人GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院穆胜博士，文字整理柳珊。「GHR微周刊」是原创版权栏目，转载请联系GHR授权并 ...
GHR微周刊-第4期-对谈：标杆企业、人物和人资管理事件等进行深入采访描写。栏目主编、对谈人GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院穆胜博士，文字整理柳珊。「GHR微周刊」是原创版权栏目，转载请联系GHR授权并注明出处。“十二场胜宴”最近两期的对谈嘉宾是华住集团企业大学校长王晨先生，共谈了五个主题生成干货1万6千余字。上周PO出的主题是《关于人才战略：自产还是外购》，本周主题为《绩效管理》。完整版会刊登在GHR策划的新书《人力资源管理十二场胜宴》上，敬请期待！【关于华住】这家企业有多牛？——2005年，“华住酒店集团”的前身“汉庭酒店集团”创立。日，汉庭酒店集团(NASDAQ:HTHT)在纳斯达克成功上市。截至2013年底，华住在创始人季琦（他创立了携程、如家和华住，是第一个连续创立三家市值超过10亿美元公司的中国企业家）的带领下，在中国超过200个城市里已经拥有1400多家酒店和30000多名员工，旗下拥有禧玥、全季、汉庭等6个高端到平价酒店品牌。2013年，华住酒店集团在《Hotel》杂志的全球酒店集团排名中位列第13位。【关于王晨】丰富的业务经验，纯粹的业务视角，业务口转战后台的HR，并不拘泥于所谓的“选用育留”和人力资源职能模块，而是关注每个人力资源实践对于业务的贡献。你可以说他是一个实用主义HR，但你绝不能怀疑他的人力资源管理逻辑。与他的对话，将使你重新思考人力资源管理的战略意义，他呈现了“十二场胜宴”中独特的一桌饕餮盛宴。【本期干货】1、硬朗的文化是实施绩效管理的最佳土壤。文化由创始人团队决定，老板具有数据基因，企业就具有数据基因，数据是最硬朗的文化，不掺杂感情，但也最公正！2、柔性的领导力和刚性的数据计量之间是一种相互替代的关系，要么你领导力特别强，被考核者服你，要么你的数据计量特别强，被考核者不服也说不出话。3、最好的绩效管理不能为绩效考核过程附加额外的成本，数据应该是随着工作流自动产生、自动抓取、自动汇总数据，因此，成功实施绩效管理的企业大多都具有强大的信息平台。4、做绩效管理一定要有数据洁癖，不能反映绩效的数据就应该删除，去伪存真！5、绩效管理的重点不只是考核，还有改进，使用行动学习作为改进载体是一个不错的选择，只有当被考核者主导改进过程，改进才会真正有效！6、绩效管理不止是激励系统的组成部分，对于打造人才培养系统也具有重要意义，华住在绩效考核指标中高度关注“带教能力”，这成为他们人才培养系统强大的重要原因！小编提示：若您只关注干货，看到这里就可以了；若关注对谈详情，请跨过分割线——————————————————【对谈正文】DR穆：你们的人才培养体系做得非常好，那么，在激励这块，你们有什么特色？华住的薪酬体系是偏重于岗位，还是偏重于绩效，还是偏重于高福利？王总：华住文化比较硬朗，趋向于业绩导向，用业绩说话，因此，我们偏重于绩效激励。绩效好的奖金就高，你的晋级的机会多，完全市场化。DR穆：你们的KPI体系是如何建立的？王总：是基于平衡记分卡，我们在一家外部咨询公司的帮助下，绘制了战略地图，明确了要作什么，并把这些变成指标和行动方案，逐级落实到团队、岗位。DR穆：我对于诊断企业的绩效管理体系有没有真正发挥作用很有心得。其中最好的一个评价标准就是——你们的绩效评价多大程度上基于数据。数据甚至比指标更重要，如果你有好的指标，但没有数据源，考核就会被架空。一是你没有数据形成绩效结果，二是你没有数据去设定合理的目标值，让人家“跳起来，摸得着”。你这个领导的领导力很强的话，另当别论，好比金正恩在韩国放个屁都是香的。但假如这个领导本身不具备极强的领导力，又拿不出那个客观数据支持自己的考核结果和目标设置，那我肯定要进行绩效申诉的。这就造成了很多企业的绩效管理推行不下去。所以，后来甚至有人说，“绩效好不好，全得看领导”。这个看法是片面的，领导力和数据计量之间是一种相互替代的关系，要么你领导力特别强，人家就服你，要么你的数据计量特别强，他不服也说不出话。我想了解一下，华住的绩效考核这块，客观指标和主管指标的比例是多大？王总：我们基本上全是数据化的，非常清晰地界定。无论是外部的财务和客户维度，还是内部的流程和基础管理维度，我们全都是基于数据。基础管理和员工管理可能是最难数据化的，但我们也是根据数据来做的。之前我有“神秘客”检查，但现在我们取消了“神秘客”，完全通过网络抓取数据，你这个门店所接收到的所有网络评价是你的得分。如果你这个店，收到的评价很好，那你这个分就高。如果出现问题，有客户投诉，那你得分就低或者没了。比如说你年度的客户投诉率在千分之二或者千分之三，我给你的指标就是这个，你有超过，那你这个季度的分就没有了。DR穆：真厉害，不愧是美股上市公司。我以前就提出过这个观点，最好的绩效管理实际上是不要再为绩效考核这个过程附加另外的成本。要被考核者搞报表汇报或者考核者搞神秘暗访、领导巡视，这些都是不好的绩效管理。其实真正的最好的绩效管理，其数据应该是随着工作流自动产生、自动抓取、自动汇总数据。我想，之所以你们在这方面如此出色，除了你们的业务都是在系统平台上运行的，你们老板的数据基因也很重要，这让我想到了亚马逊那个偏执的贝佐斯。王总：老板对于数据是有洁癖的。我们的店长年度考核前两年BSC有个改革，引进Q12做员工满意度调查。若干年后，调查发现几乎所有店长的BSC在Q12这个模块里面接近满分120，平均117分。老板看见了就很生气，&如果说我们做得那么好，那我们还有员工流失么？&很明显这是出现问题了，后来我们就把这个模块去掉了，去掉了之后以员工的流失率来考核你。这样就非常清晰了。就是去伪存真嘛！把假的东西都去掉。DR穆：人员流失的原因就那几种，要不就是没空间、要么就是不舒心、要么就是钱不够，华住的薪酬水平肯定高于市场平均水平。所以……王总：你说的对。我们是肯定高于市场平均水平。但一定不是最高的。DR穆：对，如果你这个地方假如管理的好，待遇好，领导管理环境让他觉得很舒心，他干嘛走啊？因为他一定会有成本的，这些人的能力是不可能在短时间内发生飞越的，就是说他不可能短时间内跳到另外一个更高的事业平台。王总：所以，老板才说要去伪存真嘛！DR穆：老板的数据基因决定了企业的数据基因，老板不重视数据，员工没有必要重视数据。对了，你们的KPI体系是动态的吗？王总：我们完全是动态的。比如，这个财年我们更倾向于绩效考核的话，那我可能有70%是基于你的财务指标完成情况，比如，我们会重点关注GOP（毛利）EBIT(税前利润)。这个完全是数据，非常清晰的数据界定。另外的30%可能是你的基础管理、员工管理。又比如，这段时间，我们相对业绩的指标压力不是特别大，我们就会进行相应调整，业绩和GOP仍然是主要的，但占比不会下降到50％，基础管理的比重就会比之前的30％多一点。每个阶段的战略主题不一样，绩效指标的权重分配就不一样。DR穆：因为有时候，市场是滞后的。你的员工改进和员工发展的层面的东西，它反映到市场上有个时间的滞后，这就会造成前人栽树后人乘凉的现象。我觉得平衡记分卡的这个“平衡”理念还是非常好的。在绩效管理上，还有一个值得关注的方面，就是你们的绩效管理过程有没有形成一个闭环。有的企业是只做考核不做管理，这是非常粗暴的，绩效管理不仅是为了设置激励机制，还能够将信息运用于人才开发，实现绩效提升。王总：关于绩效提升这个模块的内容，我们一直在做尝试，除了常规的绩效反馈之外，我们也有一些比较有特色的做法。我们今年做了“城市总行动学习”，把这个工作和行动学习结合起来，让员工能够直接对接战略。这让关键人才能够参与到战略落地的过程中,这样他们对于战略的理解更加有真知灼见，反过来作用于绩效。同时，一群优秀的人聚集在一起群策群力,即便理论体系不成熟,他们也在碰撞中察觉到自我的局限性、他人的强大，从而真正地意识到提升领导力的重要性。绩效改进的助力还不够成熟，自己是一线出身，非常关注这方面，正在努力需求突破，感觉还有很大的空间！（小编预告：8月28-30日，上海，《培训经理特训营-领导力培养项目设计方案班》，教您如何进行培训项目设计，如何运用催化技术、讲师技术、教练技术提升团队领导力。有意者可向报名）DR穆：这个做法非常好，你们让员工把自己当成一个战略参与者，而不是一个绩效上的“被考核者”，人只有对事情有参与感的时候，才能爆发出最强大的创造力。与其告诉员工你们应该怎么做，不如让他们来规划一下自己的行动，OK，这个事情你们来定，定了就要做，做了我要考核，没意见吧？很多企业用行动学习来做员工开发，没有想到可以用来做绩效改进。呵呵，你们的实用主义带来了创新！说说KPI体系中的具体指标吧，你们有没有什么有特色的指标设置？王总：最有特色的莫过于我们对“带教能力”的关注，这既是胜任力，也是绩效指标。实际上，我们企业大学正是这个指标的受益者。DR穆：哦，你们实际上把带教看作一个很重要的绩效？因为你们的人才发展体系和人才供应链健康，很大程度上关系到你们企业的竞争力或者能不能拿下新市场、在新市场上表现出色。所以你们把带教的任务变成了他的一个关键任务，对么？王总：你说的一点都没错。我们在大概两年前就推出了教练文化的建立。为什么这样做？因为我们在酒店连锁行业是一个高复制的行业，所以他的带教能力是要求非常非常高的。我们的教练体系是从上往下做的。实际上，我们的COO和CFO都进行了教练员文化的熏陶和培训，几乎所有的中高管（总监以上的）都接受了教练培训。现在我们开始往下渗透，基本已经到达多店店长／双店店长的层面。这个教练体系如果从下面往上走肯定不对，行不成体系。DR穆：很多企业可能半天说不清楚对于人力资源对于企业的战略贡献，我觉得你们真是逻辑链条连接得非常地舒服，让人感觉到人力资源管理就是为企业战略做支持的。——————————————————【召集顶级HR，共赴人力资源管理的十二场“胜宴”】实践最具价值，理论思考预见未来。GHR诚邀12位国内顶级民营企业的HR先锋，由GHR微周刊编委会执行主席、北京大学光华管理学院博士后穆胜博士与他们进行对谈，呈现其公司的人力资源管理先进实践，探讨未来的人力资源管理趋势。对谈成果将发布在「GHR周刊」栏目、线下纸媒体、并收录在《人力资源管理的十二场胜宴》一书中。十二场胜宴目前已经入围森马、华住、携程的顶级HR，剩余9席，有意加入者，请联系。延伸阅读，点击“阅读原文”即可，喜欢GHR请点赞哦！1、森马股份HRD吕冰然（一）：森马的COE和HRBP体系是如何运行的？2、森马股份HRD吕冰然（二）：森马的人才管理3、华住大学校长王晨：人才战略应自产，还是外购？　
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