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组织行为学―第四章：组织文化、组织变革与组织学习
M​B​A​ ​组​织​行​为​学​讲​义
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2015年7月备考电大《组织行为学》期末复习重点及参考答案【电大考试必备小抄，看完必过哦！！！】.doc16页
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《组织行为学》期末复习重点及参考答案
一、问答题
1、我国学术界按组织性质把组织分为哪几种类型？P5
我国学术界按组织的性质分类，把组织分为：⑴经济组织。⑵政治组织。⑶文化组织。⑷群众组织。⑸宗教组织。
2．科学的研究方法应遵循的基本原则.P13
科学的研究方法应遵循的一般原则有：①研究程序的公开性②收集资料的客观性③观察与实验条件的可控性④分析方法的系统性⑤所得结论的再现性⑥对未来的预见性
3、组织管理活动中的个体行为特征有哪些？P34
组织管理活动中，个体的行为 特征主要有：1.行为的自发性2.行为的因果性3.行为的主动性4.行为的持久性5.行为的可变性
4、麦格雷戈的超Y理论与谁的理论观点相近？这种人性假设的主要观点是什么？P41
麦格雷戈称之为Ｙ理论的那套假设与薛恩关于复杂人的假设相近，这种假设的观点主要是：
1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系。6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应也是不一样的
薛恩在做出上述假设后指出，以前人们对人性的假设过于简单化和一般化了。按照复杂人的假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人
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76电大《组织行为学》期末复习重点及参考答案
《组织行为学》期末复习重点及参考答案；一、问答题；1、我国学术界按组织性质把组织分为哪几种类型？P；我国学术界按组织的性质分类，把组织分为：⑴经济组；2．科学的研究方法应遵循的基本原则.P13；科学的研究方法应遵循的一般原则有：①研究程序的公；组织管理活动中，个体的行为特征主要有：1.行为的；4、麦格雷戈的超Y理论与谁的理论观点相近？这种人；麦格雷戈称之为Ｙ
《组织行为学》期末复习重点及参考答案 一、问答题1、我国学术界按组织性质把组织分为哪几种类型？P5我国学术界按组织的性质分类，把组织分为：⑴经济组织。⑵政治组织。⑶文化组织。⑷群众组织。⑸宗教组织。2．科学的研究方法应遵循的基本原则.P13科学的研究方法应遵循的一般原则有：①研究程序的公开性②收集资料的客观性③观察与实验条件的可控性④分析方法的系统性⑤所得结论的再现性⑥对未来的预见性 3、组织管理活动中的个体行为特征有哪些？P34组织管理活动中，个体的行为 特征主要有：1.行为的自发性2.行为的因果性3.行为的主动性4.行为的持久性5.行为的可变性4、麦格雷戈的超Y理论与谁的理论观点相近？这种人性假设的主要观点是什么？P41麦格雷戈称之为Ｙ理论的那套假设与薛恩关于复杂人的假设相近，这种假设的观点主要是：1.人类的需要是分成许多类的，并且会随着人的发展阶段和整个生活处境的变化而变化。2.人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。3.人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。4.一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。5.一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构成及他跟组织之间的相互关系。6.由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式各个人的反应也是不一样的薛恩在做出上述假设后指出，以前人们对人性的假设过于简单化和一般化了。按照复杂人的假设，主管人员应该保持足够的灵活性，掌握高超的处理人际关系的技巧，在管理方法上，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化。他称这种管理模式为“权变模式”。 5、能力差异的应用原则是什么？P69在能力的应用上要遵循的原则有：①能力阈限原则②能力合理安排原则③能力互补原则 6、如何进行情绪的调适与情感的培养？P90 （一）情绪的调节与控制:１.保持适宜的情绪状态２.丰富并端正人们的情绪经验３.引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展（二）情感的培养：１.培养高尚的积极的人生观和世界观２.通过多种途径，丰富人们的情感体验３.培养幽默感，养成积极的人生态度 7、何谓激励？P94激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。激励的含义可从以下几个方面理解：第一，激励有一定的被激励对象;第二，激励是研究人的行为是由什么激发并赋予活力的;第三，是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的;第四，这些行为如何能保持与延续。8、美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授认为应怎样提高人的积极性？P123豪斯―迪尔的公式强调了任务本身效价的内激励作用；突出了完成工作任务内在的期望值与效价；兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理者也具有很大的启发意义，即要提高人们的积极性，必须从内、外激励两个方面人手。（一）提高内在激励,主要途径：首先是扩大和丰富工作内容，使员工的工作内容多样化，赋予更多的责任、权限和挑战意味；其次，尽量减少和避免工作任务的不明确，使员工清楚了解自己任务的性质、内容和应负的责任；再次，努力使工作本身就为人们提供更多的交往机会，以满足其社交和情谊的需要。（二）提高外在激励,外在激励来源于工作任务之完成导致的种种外在奖酬，由Eia 、Eej及Vej构成。
有效激励应遵循的原则（一）按需激励原则（二）组织目标与个人目标相结合原则（三）奖惩相结合原则（四）物质激励与精神激励相结合原则（五）内在激励与外在激励相结合原则（六）严格管理与思想工作相结合原则10、有效激励的手段和方法有哪些？P127 有效激励的手段和方法有：（一）目标激励（二）工作激励（三）持股激励（四）榜样激励（五）荣誉激励（六）组织文化激励（七）危机激励 11、内聚力有何作用？P147群体内聚力在群体存在和发展过程中，有着重要的作用，主要有：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识12、人际交往应遵循哪些原则？P160人际交往应遵循：㈠平等原则㈡互利原则㈢信用原则㈣相容原则 13、工作团队的建设过程一般要经过哪些步骤？P179团队建设一般要经过以下步骤：⒈准备工作阶段⒉创造条件阶段⒊形成团队阶段⒋提供继续支持阶段 14、弱势群体的保护与管理有什么措施？P189就目前而言，要解决这三个方面的问题： 1.社会的公正、公平和正义的问题2.社会保障制度3.建立政府与弱势群体的沟通渠道，使弱势群体的利益要求能通过制度化的渠道来表达 15、菲德勒认为影响领导工作的主要因素是什么？P212德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。16、影响个体创造性解决问题的因素有哪些？P222影响个体创造性解决问题的因素包括原型启发、克服功能固着、克服心理定势、发散思维与聚合思维等。 17、如何理解决策民主化？P230目前世界经济一体化趋势明显，经济上的竞争越来越激烈，决策的速度加快，决策内容越来越复杂。任何领导者都难于独立承担决策的重担，越来越转向决策的民主化―即吸收下级参与决策，集思广益，群策群力，使决策的质量和实施速度得到改善。18、怎样做才能提高领导工作的有效性？P239首先要满足组织对领导工作的要求;第二提高领导者自身素质;第三要科学地选聘领导者;第四强化领导班子结构;第五要提高领导艺术19．影响个人能否体验到工作压力的因素是什么？P281组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。20、什么是组织文化？企业文化的构成内容？P287组织文化较为全面的一种解释是：组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业中通常称它为企业文化。组织文化的结构一般分为三个层次：物质层、制度层和精神层。从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神。21、组织设计应遵循哪些基本原则？P266建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则：1、目标明确、功能齐全2、组织内部必须实行统一领导，分级管理3、有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约4、有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益5、既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。6、明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度22、组织变革的基本动因是什么？P298组织变革是多种因素综合作用的结果。组织变革的基本动因可分为内部原因和外部原因两个方面。引起组织变革的内在基本动因可归纳为以下几个方面。１．组织目标的选择与修正２．组织结构的改变３．组织职能的转变４．组织成员内在动机与需求的变化引起组织变革的外部因素可以归纳为以下几个方面。１．科学技术的不断进步２．组织环境的变动３．管23、组织柔性化特点的表现？P310组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力，它表现为集权和分权的统一，稳定和变革的统一。1,组织结构的柔性化表现为集权化和分权化的统一;2,织结构的柔性化表现为稳定性和变革性的统一 24、组织发展战略措施有哪些？P313为实现组织发展的目标，可采取以下战略措施：（一）激发组织的创新（二）发展的价值观与可持续发展（三）危机管理与风险管理（四）知识管理(五)工作生活质量（六）创建学习型组织二、案例分析1、尊重、理解、信赖―王安电脑公司王安电脑公司曾是20世纪美国IT企业界一颗闪亮的明星。美徐悲鸿籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。当我们顺差王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安电脑公司成功的决定因素就在于重视拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年~1983年每年的营业额以40%~50%速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。对于人的使用，自始自终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把智能型个员工的积极性发挥出来，将关系互公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。他把设计和研制产品工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难经经容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望，是人天生的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反而把自己整个的假期都搭上了。信赖是王安空对地部下的信条，是王安电脑公司得以生存的基础。随着公司的不断扩大和发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见，但公司内部每一个员工的意见他都爱听。王安电脑公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线电话和王安直接交谈。这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。王安电脑公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。此外，王安电脑公司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。王安电脑公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。思考题：根据西方的人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？参考答案：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅是怎样对下级进行指导和监控，而更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否被接受的感情以及他们的归属感和身份感；第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们的富有同情心的支持者了。 2、研究所的骨干为何留不住鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。”想到这，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。他自言自语地说：“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。”他是五年前调到应用物理研究所来的。有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。“看来，我老鲍是时来运转了。”他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所长。因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。总之，有点不伦不类。
这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。请问您是鲍尔敦同志吗？”老鲍说正是，于是相互握了握手。“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。老鲍指指桌上那堆纸说：“喽，这是我们搞的试验的初步结果。我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。”老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知；可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。但他随即感到有点不安，就说：“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。”说着就领头向实验室走去。老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过。可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事，还想问问这老费究竟是何许人也。寄副所长说：“来，先坐下。我正想找你谈谈费士廷的情况。你觉得他这个人怎么样？”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。季老听他这么说，看来也挺高兴。他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。他在好几个研究所干过，底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子。”老鲍听了点点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来呀。季老接着说：“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人。怎么样？”老鲍心思重重地点了点头，说：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。”鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全。他对自己说：老费来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马上又想季老上回说到过的一段话；他说：“谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头，所里就提拔谁。”这话如今听起来，好像就有点过了三四天，老费到那天下午才露面。他解释说，头几天他都在搞调进手续，今天上午一直在跟季副所长谈话，还一块吃了午饭，谈的是应用物理的发展动向，所里应当开拓的方向，还有研究派他到哪个组来最妥当的问题。老鲍说：“这问题我跟季老也聊过，我跟他都觉得你还是先跟咱们一块干一阵子再说的好。”老费微笑了一下，说：“我倒很愿意在这儿干。”他带着一种胸有成竹的自信神情，就像那天他谈起那个什么“詹宁斯函数”时的神情一样。老鲍于是把他介绍给本组其他组员认识。老费挺随便地跟大家一一握手，只有跟林克不知怎的，马上一见如故，大有相见恨晚的样子。这小林是两年前从一所名牌大学数学获得了硕士学位分配来的，数学方面很强。他跟老费还没谈几句，就十分投机。那天下午他俩一直都在讨论一种数学分析模型，津津有味，这正是小林近来总在操心着的事，这下可遇上知音了。那天晚上，鲍尔敦离开所里时，已是满街灯火，都快七点了。其实这一整天他都在急切地盼望着下班的时刻早点到来，等着大家走光，他好静悄悄地独自留下来，松弛一下，把事情好好地想一遍。他问自己：“把啥事想过一遍？”他自己也说不上来。好不容易熬到下午五点，人们纷纷离去，可是偏偏老费留下来没走，“这小子想干啥？这不是有意跟我过不去，把我所向往的一天中最平静的一段时间给毁了吗？”老鲍心中升起了一股无明火费士廷似乎并没觉察也不在乎鲍尔敦的事情，他稳稳当当地坐在靠窗的桌旁细心地读着刚搞到手的这个课题去年进展情况的总结，一点没露出就要走的样子。“他倒稳坐钓鱼台呢，哼！”老鲍闷声不响地坐在自己的办公做桌旁，随手在一张废稿纸上乱涂乱画着。他憋着一肚子闷气，觉得时间过得太慢。“简直像要决斗似的，有他没我！我偏要跟他顶住牛，看谁先走！”他不时斜眼瞄一下老费，见他看得那样聚精会神，那样仔细，有时又翻到前面已看过的段落，似乎是在核对什么，他心中就更紧张了。“他妈的，看你能从里面找出啥岔子来！”可是老鲍究竟是有涵养的人，终于都忍住了。他自己也奇怪：“见鬼，我这是咋回事？”六点四十多了，老费终于合上材料，站起身来。于是他俩一块离开了实验室。老费把材料带着，说是晚上回去再研究研究。老鲍恢复了平静。他问老费，这总结是不是把去年的活动全写清楚了。老费回答着，脸上带着明显的诚恳：“太棒了！这总结写得真好，它的内容也好。这是了不起的实验！”这评价有点出乎他的意料，老鲍如释重负，松了口气。当他在大门口跟老费握别时，情绪竟似乎有点变得高兴起来了。鲍尔敦一边骑车回家，一边琢磨着费士廷的情况。他开始对老费来本组抱着积极赞许的态度了。老实说，以前小林对这课题也做过不少数学分析，他一直没闹懂。要是小林搞的有啥毛病，如今来了老费，准能看出点问题的。“可是，这个老费，他至少在待人接物、处事为人方面，算不上什么老练的。”他喃喃自语道。他一到家，就把费士廷的情况，向他爱人小杨生动的描述了一番。她对老费挎的那黄挎包觉得挺可笑。“那可是朝山进香的乡下老奶奶、大嫂子才背的呀。”她吃吃地笑着说。老鲍也笑着说：“他拜不拜菩萨，这倒无所谓；我怕的是那种专爱呈能，一天要当两回天才人物的人。要真是那样，这组里的日子可就不好受喏。”老鲍已经睡了好几小时了，忽然被砰砰的敲门声惊醒。他一边披衣起床，一边暗暗地骂着什么该死的傻瓜半夜三更敲门。他睡眼惺忪地开门一看，原来是老邻居，所里总务科科长老张，他家装有这单元里惟一的电话。老张也没好气地说：“你们组新来的那个姓费的来电话找你，我说等天亮不成吗？他说有急事，非让叫你不可。”老鲍走进张家的过道，拿起了话筒。按说半夜惊扰人，总得先说声对不起吧，可是老费没道一声扰，马上就兴奋地谈起他读着报告时，突然来的灵感。他先评论了小林写的一段分析，然后突然转而谈起光子耦合器设计中一种完全不同于现有方案的新主意来了。老鲍强打精神，不想让对方感到他无动于衷，所以耐着性子。可老费没完没了，毫无倦意，没顾到这是凌晨两点。老鲍一边半睡半醒地打着盹，一边听老费眉飞色舞地谈着他的新发现，心里老大不快。这也许算不上什么了不起的新主意。不过老鲍心里也暗地承认，老费说的的确也显示出他们以前所做实验的内在弱点，说明实验所依据的逻辑肯定是说服力不太足的，有毛病的。当他终于回到床前，准备再睡时，小杨充满睡意地问：“是谁？啥了不起的事，这时来电话？”老鲍瓮声瓮气地回答道：“还会有谁？不就是刚来的那位天才！”第二天上午，本定要开例行的课题组会议，但费士廷急于要介绍自己昨晚对小林所作分析论证的新看法，于是整个上午都用于他和老费、小林三人之间的讨论了。随后好几天，费士廷都是独坐在分给他的后面的一间房间里的写字台前，埋头细读过去半年实验研究工作的总结，别的啥事也没干。老鲍不断提醒自己，老费说不定又会耍出什么意料不到的花招来，可得留点神才对。但他对自己的情绪确实觉得有点反常，简直有些神经过敏。他一直提醒自己，要韬晦些，要显得谦虚谨慎；费士廷可能轻而易举地就揭露出他原来所遵循的思考路线是靠不住的，破绽很多的，甚至是缺乏想象力的。老鲍这组有一种惯例，就是全组要定期开全体成员会议，人人都来参加，包括那些年青的、文化甚低的见习实验员在内。在这种会上，要向大家介绍和解释本组课题的进展，包括已取得的成就和下一步打算。尽管有些人听不懂，甚至对一些基础性知识也不了解，必须补充说明，但老鲍觉得决不应轻蔑地把群众斥为“外行”，群众中蕴藏着巨大的智慧，“三个臭皮匠，顶得一个诸葛亮”嘛。对于本组重视发挥集体力量，把大家凝成一个和谐协作的“战斗小组”的光荣传统，他是由衷地感到自豪的。老鲍觉得这种小组会对他还有另一层意义。他承认要是光凭他一个人动脑子来领导这个组，他总觉得没啥把握。如今有个小组会来撑腰，有这条强调集体作用的原则来指导，就觉得信心倍增了。这回又照例开这种课题组会了。老费是头回参加，他正在跟小林就什么数学模型谈得起劲。组里另几位资历较长的助理研究员文远达、伍立斌、乔天俊都默默地等待着，那边则是被叫做“老大姐”的实验员李芬和两位年青的见习实验员王晓枚和马艳霞。老鲍先提出今天要讨论改进一种线路的问题。老文提出异议说，这是个老大难，已经讨论过多次，都解决不了；情况已清楚，按组里现有设备和其他条件，这问题组里一时还解决不了，再研究也没啥用处，不如讨论别的问题。谁知费士廷一听“解决不了”这句话，马上就来劲了，就像给注射了一剂兴奋剂似的。他刨根究底地要了解这问题的详情，并且走到墙上挂的小黑板前，一边听大家介绍，一边在黑板上列出人们七嘴八舌谈出的情况和论据的要点来了。才听大家谈不了几句，老费就独树一帜，明确表示不同意这个问题解决不了的说法。他开始振振有词滔滔不绝地分析下去，使人觉得他似乎早就周密准备似的，尽管老鲍知道他不可能事先就知道这问题，更不会知道今天要讨论它。随着老费说服力极强的论证，大家都感到原先想放弃它的理由是站不住脚了。老鲍不由得在心中赞叹“老费这小子是真有两下子”，对他那种有条不紊、逻辑严密地表达出自己想法的方式，有了深刻的印象。不过老费忽然话锋一转，评论起这种小组会形式本身的方法论方面的缺陷来了。他说人们十分推崇的这种群体思维型的分析方法，未见得总是最好的。他承认集体的结论多半会优于全体个人见解的平均水平，但却未见得比集体中优秀人物的见解高明；因为真理有时在少数人手中，先觉者的思想不为居多数的后觉者所理解，反有被多数派压制甚至扼杀的危险。他说话带有点诡辩气味，让人很难反驳。他不无讥讽地说，这种“群体决策”的方式是一种中庸之道，常导致“不解决任何问题的老生常谈和十分平庸的结果。”这话当然对老鲍十分刺耳，而使他恼火。他发现小林故意两眼盯着地面，老乔皱起双眉，老伍和老文则相继对他投来意味深长的一瞥。于是他又感到了几分得意：看来群众是不接受老费这套奇谈怪论的，而且这是跟所领导一贯倡导的集体主义精神格格不入的。后来老费又回到那个老大难问题上，坚持认为它是可以解决的。他说他愿意把这问题带回去，让自己再去好好想想。上午会议结束时，由老鲍作小结性发言。他强调这个会还得继续开下去，因为仅是一个原来以为解决不了的问题，如今在会议上发现了有解决的可能这一事实本身就已经雄辩地证实了这种会议的价值。老费听了，马上声明说，如果开会的目的是向全组吹风通气，让大家对情况与进展有所了解的话，他一点也不反对开这种会。不过他仍坚持认为，要想取得创造性的突破性的进展的话，这种会恐怕是没多大用处的，因为这种进展只有靠那些对问题有透彻了解，全部身心都跟那课题结合在一起的人，才可能搞得出来。于是老鲍便对老费说，他很高兴老费能谈出这些见解来。又说，老费作为一个初来者，旁观者清，可以对本组的研究所依据的基础作彻底的重审和质疑，这肯定对课题的进展有好处。老鲍还表示同意个人的努力当然可能成为重大进展的基础；不过小组会议的作用还是不容忽视，它不仅能促进团结，还能帮助较弱的组员，使他们能赶上来跟上全组，共同前进。这样，小组会便按传统方式继续定期开下去了。人们发现老费显然也喜欢起这种会来了，因为在这种会上，总见他口若悬河，剖析推敲，旁征博引，头头是道，简直是鹤立鸡群，众所瞩目，无疑是全组中的佼佼者，对讨论的问题，他也总是准备得最充分；他比别的任何人更有潜力，已毋庸争辩了。鲍尔敦因此变得越来越忐忑不安，因为他很清楚，小组的实际领导权已经被悄悄地夺走了。老鲍有时遇见季副所长，季老总要关怀地问起费士廷近来的工作表现。老鲍只能如实反映老费所表现出来的杰出能力。但老鲍有几次也想谈谈自己的顾虑与不安，却总是欲言又止，觉得难于启齿。因为他怕这样一说，反而暴露了自己的能力、自信及容人的涵养等方面的弱点，何况季老必然通过亲自考察及其他渠道，对老费的情况已有了深刻的印象。渐渐地，老鲍开始怀疑，费士廷的加入对本组究竟是不是件好事了：他虽然聪明过人，才华出众，从智成了少数人甚至是个人的垄断。除了小林一人外，其余的人几乎全不在费士廷眼下。他变得越来越明显的粗暴无礼，把人家的意见斥为无知妄说，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。他对别人的不耐烦与蔑视似乎在季副所长面前也有所表露，这是老鲍根据自己与季老的偶然谈话而推测出来的；因为季老有一次曾问及老文、老伍和老乔的表现和能力，并说是不是还该分派给他们独立的实验与研究任务，却偏偏未问到小林。这使老鲍怀疑季老是受费士廷对他们能力的不良评价所左右的结果。老鲍已经感到，费士廷的到来有点得不偿失，已经不是他的个人偏见了。因为他在跟老文、老伍和老乔的个别谈话中，都已感到他们对老费明显的不快甚至反感。老鲍并没有煽风点火、添油加醋，是他们自己提出的抱怨，说小组会上老费夸夸其谈，深奥费解；想追问一下，请他详细点深入解释一下，并补充点有关背景知识吧，他又马上显出不耐烦，甚至讥嘲别人“这还不懂？”是“小学生也该明白的常识”，使人家下不了台，下次干脆免开尊口了。当然小林在跟老鲍个别谈话中，没有反映过这种情绪。大约在老费来光子仪器课题组半年左右后，所领导向老鲍布置了一项任务，说是上级单位对这个项目十分重视，决定下月中旬要在本所开一次现场会，国内有关兄弟单位将来人参加，甚至还邀请了科学院几位知名学者亲临指导，要组里认真准备汇报材料。按照惯例，这种会上是该由课题组长，也就是鲍尔敦本人来汇报的，材料也应由他准备和执笔。可是随着会期日益临近，他越觉得不让自己去当这汇报人可能更明智些；因为材料中不能不写进费士廷贡献的新论点，特别是那些高深的数学分析。说实话，对这些内容老鲍自知领会得不透彻；且不说介绍得不可能完整深入，而且在客人们提问质询时，更难应对自如。更糟的是，如果他们汇报得不全面、不确切的话，老费自己准会站起来补充或纠正；而且按这老兄的性格，他可不会给你留面子，很可能评头品足、吹毛求疵，甚至痛快淋漓，极尽其挖苦讽刺之能事，使他十分难堪，当众出丑。而报告中不提老费的论点或不让老费列席汇报会，都是不现实的，办不到的，也是说不过去的，这使老鲍颇费踌躇，举棋不定。于是老鲍找机会跟季老私下谈了一次话，试探一下本所这位元老的意图。他吞吞吐吐地对季老说：按照惯例，这种汇报会总是在高规格的小范围内进行的，老费作为一般研究人员本是不够列席资格的。可是鉴于他对本课题所作过的特殊贡献，他本人可能也乐意能出席，所以似以他参加为宜。不过老鲍嗫嚅地补充说：光让老费来而将组内其他同志排除在外，似欠公允，他们也做过贡献，有些资历更深，怕会挫伤他们的积极性。季老听罢，眉梢一扬，略显惊愕，说：“不致于吧，他们谁都清楚费士廷在这课题开发中的特殊作用，是会理解的。你们组的同志一贯都是比较通情达理的嘛。”他然后用十分肯定的语气补充道：“这次汇报会无论如何得让费士廷列席。”老鲍听了，马上跟着说，他也正是这种想法，而且他还觉得应当老费而不是他自己来向来宾们汇报，因为这课题的进展老费的贡献最大；让他汇报，正表现了对他才能的赏识和奖励，何况老费正迫切希望人们能认识到他的能力和功劳。季老听了，沉思一下，点头道：“好，就这么办吧。”事情就这样定下来了。费士廷在汇报会上的表现不得不说是巨大的成功，他的清晰的表达和精辟的分析如此精彩，一下子就吸引了与会者的兴趣和注意力，会场鸦雀无声，全神贯注，完全被他的讲演主宰了。介绍完毕，掌声雷动，然后是一连串热烈而兴奋的评论与提问。老费答疑时得体而中肯，自信而诙谐，顾盼自如，语惊四坐，谁都不能否认，他完全可以称得上是这会上的“明星”。当晚，所里举行了一次招待会，酌备茶点。不仅来宾们应邀参加，所里许多工作人员都来了，其中包括老鲍课题组的全部组员。老费左右总围了一大圈人，如众星捧月；有的继续探讨他的论点，有的谈论他的理论可以应用的其他方向，也有人好奇地探询他的来历，还有的人则极力赞扬他的才能，这后者中便有老鲍在内。汇报会完后两周左右，季副所长出国去了。他是应邀去国外参加两个国际学术会议的，属于短期出国，仅去三周多，他便回来了。抵家的当晚，行装甫卸，还未及到所里去，他心中已急切想了解所里的近况，特别是那个光子仪器组项目的进展，便到他的近邻，所党委书记老陈家去打听一下。老陈一面给他泡茶，一面跟他说：“你出去不到一个月，所里哪会出什么了不起的大事呢。不过你问起光子组，近来倒是出了一个意想不到的变化――那位组长鲍尔敦走了。”季老闻听大吃一惊，忙问：“什么？什么？你是说老鲍离开我们所了？这怎么可能？他上哪儿去了？所里怎么没有挽留他？”老陈说：“后来我们才了解到，早在一个半月以前，他已经去市政府人才流动调剂办公室登过记；很快又听说新疆要成立一个同类型的研究所，急需人才，尤其缺中年骨干；那边求贤若渴，待遇优厚，他就通过市支边办公室跟人家挂了钩。整个过程完全没向所里任何人透露过，而且办得果断迅速，叫人迅雷不及掩耳。等到基本上已经办妥，生米做成熟饭了，才向所里来谈。市委组织部事先来过文，转来省里指示――干部自愿支边，一律不得阻挠，只能支持鼓励。我们不是没找他谈过，婉转劝阻，好言挽留。但他去志已坚，好像再没谈话余地，我们还能咋办？他三天前已经离此远去玉关之西，到那天山融雪，大漠飞沙之处去另谋高就了。”鲍尔敦来所已五年多，季老自忖与他私交甚笃，对他的才能也甚为看重，倚为骨干，多方提挈培养，他似也颇为感激，有时戏称自己为“恩师”；他平日显得老实忠厚，对工作也挺满意，干得也很积极，确实也出了不少成果，在这里前程远大，那又为什么要挂冠而去，而且这样突然？??“支援边疆”当然冠冕堂皇，无可厚非，但还有什么别的具体理由，使他对自己不告而别呢？季老百思不得其解，觉得这行为十分古怪，不尽情理，也挺不负责任的。一夜辗转反侧，未得安眠。次晨上班，季老发现桌端有老鲍留呈自己的一封信。信颇简短，略谓他此次去新疆，是为了支援边疆建设，响应号召。走得很急，未及而辞，深觉谦疚。来所多年，对季老师的关怀照拂，帮助指引，衷心铭感，将永远记住他这位仁厚善良的导师与长者。又说光子组有费士廷在，定能对这小组所需领导工作胜任愉快，比他强胜十倍。有关事务已向组内交待清楚，今后还有遗漏不清处，他愿写信说清云云。季老阅毕，觉得怅然若失。他知道所里不久前承接了航天部一项新课题，属国家重点攻关项目。在个别征询老费意见，看他愿意留在光子组，还是去搞这新课题时，他毫不犹豫地选了后者，很快就要正式发表他升任这航天课题组长的任命了。在国外时，季老就曾觉得棘手，该怎样把老费将另有重用的消息告诉老鲍，因为老鲍一直声称老费的到来，于他们组是巨大而及时的支持；他对老费的才能和对该组及他本人的帮助，也赞不绝口。现在突然要把老费调离该组，一时又没类似人才可以顶替，老鲍可能会舍不得，想不通。季老正难于启齿呢??如今原来如此!光子仪器组的工作自然蒙受了沉重打击。暂时只好先指定林克同志代理组长，说明一旦物色到适当人选，便要来正式就任组长的。思考题：1：鲍尔敦的管理风格是什么样的？分析老鲍的行为特征。 2：老鲍为什么调出研究所？分析老鲍的个人素质特征。 3：请用领导素质理论分析老费的个人素质特点。4：季老对这样的部下应如何管理？用方格图理论分析。5：这个案例对你有那些启示？如何认识领导者权力的来源？思考题1：鲍尔敦的管理风格是什么样的？分析老鲍的行为特征。参考答案：从本案例来看，鲍尔敦的管理风格应该属于民主型的。鲍尔敦虽然不是一个非常有才气的人，但他通过自己的努力，当上了课题组长，他希望自己在这个位置上有所成就，希望用个人权力和威信服人。尽可能使每个组员都做出努力，各施其长，各尽所能。当他感到新来的老费对他有压力时，虽然心有不甘，但仍能为工作着想，不公报私仇。思考题2：老鲍为什么调出研究所？分析老鲍的个人素质特征。参考答案：老鲍调出研究所的主要原因是他充分感受到了来自老费的压力，觉得自己已经丧失了一个课题组长的威信，“既生瑜何生亮”，这里已经没有了他的用武之地。从领导素质来看，老鲍是一位有相当政治素质的人，事业心，工作作风，生活作风，思想作风多不错；老鲍又是一位有相当知识素质的人，作为课题组长，他对人的管理是成功的。相对而言，老鲍的能力素质和身心素质较为欠缺，包括筹划和决断能力，组织指挥能力，改革创新能力，知人善任能力都有一定的不足，意志也不够坚强，在挫折困难面前感情方面也比较脆弱。作为领导，高瞻远瞩、机智幽默的风度也欠缺。思考题3：请用领导素质理论分析老费的个人素质特点。参考答案：从领导素质来看，老费是一个改革创新能力特别强，业务素质高，有干劲，积极进取，有强烈事业心的人。但如果作为领导，他在很多方面都是欠缺的。首先，他不善于发扬民主集中制，不讲究方式方法，容易引起大家的不满（老鲍的出走就是最好的证明）；其次他缺乏作为领导应有组织指挥能力，做事情一意孤行，不能知人善任，再次，他也缺乏作为领导的一种高瞻远瞩和机智幽默的风度。总起来看，依据老费的个性，他只能做一个业务骨干，不适合做一个领导。思考题4：季老对这样的部下应如何管理？用方格图理论分析。 参考答案：应该说，课题组的老鲍和老费都是很有能力的人，但他们两人的个性和领导素质有明显的不同。老鲍是一个需要关心，为人比较忠厚，意志感情较脆弱的人。依据方格理论，季老对老鲍应该采取“9，9团队式管理”， 对目标和人都极为关心，努力使职工的个人需要和组织的目标最有效地结合。也可采用“5，5中间型管理”。这两种管理方式，让自己对组织目标和人的管理都比较关心，保持平衡，这样都可以让课题组这个团队保持士气，完成目标。老费是一个业务能力很强，有强烈事业心的人。依据方格理论，季老对老费应该采取“9，1任务型管理”，可以集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重工作计划，追求组织目标的完成，而不必顾及老费的工作热情和士气。思考题5：这个案例对你有那些启示？如何认识领导者权力的来源？力的艺术过程。案例中老鲍最终出走的结局，从某种意义上来说，作为领导者的老季和老鲍都是一个失败者。领导者是一个集权、责、服务于一体的个人或集体，领导在组织中起着核心作用，要正确使用自己的权力，勇于承担责任，为组织中的成员做好服务工作，否则，领导的行为就难以进行，领导工作目标也就难以实现。领导者权力的来源主要包括两个方面：职权和权威。职权是来自于职位的权力。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。这样的权力是随职务变动而变动，在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。权威来自于领导者个人的权力，是由领导者的品格、才能、知识和情感决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等。 3、古井贡酒厂反思失误新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。问题：⑴读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？ ⑵这个案例对你有哪些方面的启示？ 分析提示：（1）王效金厂长的管理风格是什么样的？首先，他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
（2）这个案例对你有哪些的启示？
这个案例对我们有以下的启发：① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。 魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识面广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满３２岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖１０００元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。 ［思考题］（1）请分析魏亮的个性特征。（2）魏亮为什么想不通，根据认知不协调理论，你怎样帮他想通？分析提示：（1）请分析魏亮的个性特征。答：魏亮的性格特征是：踏实、稳重、责任心强。这从他热爱教学、仔细研究教法，是全校的先进老师等语言中能看得出。他尽自己所能教学，并热爱这个职业，从这一点来说是个好老师。 （2）魏亮为什么想不通，根据认知不协调理论，你怎样帮他想通？答：.根据菲斯廷格的&认知不协调理论&可以知道,魏亮之所以会想不通是因为:首先，他在教学方面有专长，而且得到过大家的公认，凭什么新来的年轻老师仅仅发表几篇论文，就可以轻松地挂上“先进教师”的头衔。其次，学校是育人的地方，除了教学，不可否认要引导学生进行更深层面的思考及对理论的研究，但这并不能掩盖教学的重要性。若对理论的研究重要过实际的教学工作，那还要老师做什么，大家直接在报纸杂志上见面就行了，勿需来到课堂听老师的讲解。第三，学校的这种做法是否欠妥。先进老师的标准，是在没有认真仔细教学的基础上，几篇论文和著述就能替代的？根据&认知不协调理论&,要消除魏亮这种想法,理论及方法有:a.引进新的认知元素,即接受重视研究成果的新思想.b.改变态度和行为,即改变固执的态度,接受政策的改革,充实自己. 第一，要帮助魏亮树立正确的人生观和及其价值观。自己的价值观理念是否符合时代和社会发展的需要和导向。他仍是一名好教师，并不因为没有评上先进教师而掩盖了他的光彩。第二，加强对自身不足的认识，作为一名好老师，不仅要在教学上胜人一筹，还要重视对理论的研究和引导学生对知识领域更深层次的思考。第三，加强自身的学习，好老师不仅要在课堂上让人折服，还要注重提升自已的知识修养。好老师也要全面发展，论文的发表可以让人从另一个角度对自己有新的认识和了解。5、大连三洋制冷公司的企业文化建设大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层、精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和幅射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设的例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点： ①领导者重视，如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。 ②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范、教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三立制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
案例分析提示：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗包含各类专业文献、应用写作文书、行业资料、中学教育、专业论文、高等教育、外语学习资料、生活休闲娱乐、76电大《组织行为学》期末复习重点及参考答案等内容。　
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