总裁＆总经理，选哪个？
红|袖|言|情|小|说听到那个熟悉的声音后，墨翰微微蹙眉半起身抬头看向笑盈盈的墨翊桀。梁洛洛趁机推开他起身跑向墨翊桀然后躲在他身后揪着他的西装瑟瑟发抖的悄悄盯着一脸不悦的墨翰。墨翊桀转头看了梁洛洛一眼，随即伸手将她揽入怀中看着墨翰微笑：“爷爷又醉了吧！这是我的别墅，不是您的！”
墨翰冷冷的的盯着墨翊桀没有说话。一阵僵持过后，墨翊桀恢复笑容大声道：“来人！”
守在别墅外的两个男人闻声走进别墅鞠躬。
“我爷爷似乎喝醉了！你们送他回别墅！”墨翊桀含笑吩咐，眸中却没有丝毫笑意。
两个男人对视了一眼后走过去扶起墨翰向别墅外走去，经过墨翊桀和梁洛洛身边时，梁洛洛下意识的再次向墨翊桀怀中缩了缩。
待墨翰离开后，墨翊桀恢复惯有的笑容盯着怀中瑟瑟发抖的人嘲讽：“洛洛还真是花心！刚才在外面会完前男友，回家又招惹爷爷！”
“我没有！”梁洛洛抬头对上那双眸子反驳，意识到二人的距离暧mei后，她下意识的想向后退，岂料墨翊桀却没有丝毫放手的意思。
“房地产的总裁和总经理你想选哪个？”墨翊桀盯着那双眸子逼问。
梁洛洛闻言怔了一下，然后不解的盯着他。
“你不是需要钱吗？为什么当初没有选我爷爷？他的身价可比我高多了！”墨翊桀继续逼问。
他恨她这样闯入他的生活，打乱了他的一切！
梁洛洛没有回答。
“还是......你觉得我是一个潜力股？”墨翊桀逼近她继续问。
“我说过，那些钱我会还给你的！”梁洛洛将脖子向后缩了缩避开那张脸答道。
“那我的损失呢？和你离婚后，我可是二婚！这要怎么补偿？”
“我......”梁洛洛被问得不知该如何回答，思考了片刻后才道：“我不会告诉别人我们的关系！”
“呵呵......”墨翊桀似乎对她的回答很满意，他微微弯腰拦腰抱起她含笑走向卧室。
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
翌日，下班时分，总经理办公室的电话突然响了起来。
“喂！您好！这里是墨氏集团总经理办公室！”
电话那头传来一个熟悉的笑盈盈的声音：“梁秘书！”
梁洛洛微微蹙眉。
她听出来，这是那个要和墨翊桀谈合作的富商声音。
她抑制住心中的厌恶保持微笑：“您找总经理吗？我这就帮您接总经理！”
“不！不！不！我找你！”王金急忙道：“我找的是梁秘书！”
“对不起！王先生！现在是上班时间！”梁洛洛以为这样就可以拒绝他。
“我找你谈的也是公事！”王金一副早有准备的样子对答，顿了顿，他继续道：“据王某所知，梁秘书的家境似乎并不富裕！”
梁洛洛心中一惊。
他竟然调查她？
“梁秘书！如果这次我与贵公司签约的话，我相信，梁秘书也会受益匪浅的！如果梁秘书今晚肯与我商谈签约的事，那我想，今晚也许就能定下来！不知梁秘书意下如何？”
梁洛洛沉默了一阵才道：“我会告诉总经理的！”
“不！只要梁秘书一人前来就好！”王金说的胸有成竹，似乎料定梁洛洛一定会答应。
梁洛洛握着电话犹豫。
她现在没有能力还清继母的债务，如果这次她能为墨翊桀争取下这个合作项目，也算是还了他一点人情。
一阵沉默过后，她轻声道：“我答应你！”
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更新： 本章：1485字执行总裁辞职，“咖啡陪你”玩不下去了？ : 经理人分享
咖啡消费市场给人的想象空间很大，“咖啡陪你”的困境其实是提示后来者需要更高明的舞步。
大概从2012年以来，我们被韩国来的连锁咖啡“刷屏”了，它们又大又美，东西好吃，发展挺快。只是，类似于：这么大的店，位置还都挺好，租金得多贵，靠卖咖啡，能撑住吗——这类问题会在心里冒一下。近三年过去，果然问题来了，这些韩国连锁咖啡店里的一家——“咖啡陪你”——“不行”了。5月25日，“咖啡陪你”执行总裁戚东辞职信在微信朋友圈曝光：“自6月1日起，我将辞去咖啡陪你执行总裁的职务，另谋发展”。4个多月前的1月8日，戚东才以公开信宣布“我将全面主持领导咖啡陪你管理有限公司的日常经营工作。”根据戚的辞职信，咖啡陪你中方股东三个月前就已停止单方面垫资，而他本人已经有8个月没有领到薪水。也就是说，从他任职执行总裁前4个月的2014年8月份，公司就已拖欠工资。按照辞职信分析造成戚东辞职的直接原因是咖啡陪你资金链濒临断裂。戚东在信中表示，离职后他将筹建自己的品牌连锁战略咨询公司，供应链管理公司，营运管理公司及金融服务公司。与此同时，作为咖啡陪你债权人之一，他也将以个人身份继续帮助咖啡陪你做融资甚至重组工作。“咖啡陪你”是怎样一家店跟我们印象中的韩国咖啡连锁品牌漫咖啡、ZOO类似，“咖啡陪你”靠差异化先在韩国遍地开花，它和我们印象里的欧美咖啡连锁店不一样，它们很大，空间敞亮，原木色调的大桌子，摆满杂志和图书的墙壁，小绿植、计时的小沙漏……从2008年韩国首尔清潭洞的“咖啡陪你(Caffebene)”创始店开业，在面积仅为10万多平方公里的韩国，“咖啡陪你”迅速席卷扩店，门店达900余家，星巴克在韩国的市场份额被其挤得仅剩15%。随后，“咖啡陪你”冲出韩国国门，短短2年在中国、日本、越南、柬埔寨等亚洲国家遍地开花，甚至还漂洋过海到纽约百老汇广场落脚。在中国仅3年时间，门店就已达600多家。对于2015年的规划，“咖啡陪你”的团队曾表示将继续在全国开设400家，实现“千店策略”的二期落地。此外，旗下的“迷你咖啡吧”计划开设约1000家，“自助咖啡吧”开设约1500家，全年计划完成3500家店面和点位铺设。但是这些计划随着其执行总裁戚东辞职被曝光，在缺乏后续资金支持的困境下，能否执行都打了问号。“咖啡陪你”为什么不行了？戚东在辞职信中称，由于咖啡陪你资金运筹的失误，使得运营捉襟见肘——资金链断裂是导致咖啡陪你走不下去的直接原因。但是，同样是快速扩张，为什么危机会在中国出现。分析一下，主要有这么几个原因：1、“咖啡陪你”的扩张步伐太快，单店盈利能力并没有跟上扩张速度。实际上，后续的资金能否跟上，最根本的还是要看生意能否赚钱，也就是不管初始资金来自哪里，一切都要基于门店能赚钱，或者起码超过一半的门店能赚钱，从而补贴另外一半长远发展，但事实上，“咖啡陪你”的大部分门店都在亏损。这显然会让后续的融资陷入困境。2、管理的问题也很要命。星巴克的优势在于在世界各地都能喝到一杯口味一致的咖啡，无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。这来源于对标准化的流程管理，来自公司对各个店面的控制能力。星巴克是在大中华区是不可以加盟的，加盟只有美国本土加利福尼亚州有几家。与星巴克直营模式不同，“咖啡陪你”95%以上为加盟店，而它的标准化管理又没做好；门店运营管理能力差，被加盟商反客为主。结果就是，顾客感受到到不同门店的服务差异化大，咖啡和甜点的口味不一，甚至连促销活动的价格也不一样。这种“不统一”的体验是连锁经营的大忌，顾客会对产品和服务的品质产生疑问，可能去一次就不再去，无法形成口碑和消费习惯。3、品牌认同感不够强由前面两点引发的问题是消费者无法迅速形成品牌忠诚度，这对品牌对伤害非常大。而且，对于咖啡消费来说，还是有很强的炫耀性在里面，比如，同样几十块的咖啡，拿个星巴克的纸杯就可以起到炫耀效果，其他品牌都要打折扣。如果在口味、品质和环境上又无法提供差异化服务，就会被顾客抛弃。4、需求不足韩国国家虽小，但喝咖啡的需求比中国大。我们对韩国人爱咖啡厅的最直接的印象来自韩剧，亲家吵架、情侣分手都要找个咖啡厅坐下聊，我们可能家里就解决了。在中国经营九年的漫咖啡的创始人、董事长辛子相发现，中国人很喜欢聚集在一起，不管是聊天也好，吃饭也好，都需要一个场合，这个地点是除了公司和家之外的第三个目的地。中国人缺乏但又需要一个家与公司外的地方聚在一起，咖啡厅是个好选择，只是这个需求仍在萌发中。这也正是韩国连锁咖啡看中的市场机会，是他们在中国迅速拓展的基础。实际上，我们的感觉是对的，中国的咖啡消费市场仍处在低等级；韩国人口5000万，人均年咖啡消费300杯，年消费总量就是150亿杯；中国人口14亿，人均年咖啡消费不到3杯，年消费总量是42亿杯，不到韩国的三分之一。“咖啡陪你”在韩国有近千家店，在中国现在已经超过400家，而在咖啡连锁市场，前有星巴克、costa等欧美大品牌，后有太平洋等本地品牌，还有各种特色的本地咖啡厅，再加上咖啡消费仍在培育之中，包括“咖啡陪你”的韩国连锁品牌其实是挤进了一个红海，这海还不那么大。韩国连锁品牌在中国异军突起其实说明这个市场仍需要创新者。最常见的创新是跨界，美国的优衣库就在店内引入了星巴克，试图给客人更好的体验；广州太古汇的方所书店则是将书店、美学生活、咖啡、展览空间与服饰时尚等混业经营集为一体；奢侈品古驰(Gucci)在意大利佛罗伦萨和日本东京开了两家咖啡店，其在东京银座的Gucci咖啡店内的镇店之宝不是咖啡，而是用来搭配咖啡的Gucci巧克力。中国每年700亿元的咖啡消费额，距离成熟市场的2万亿—3万亿元，其实还存在巨大的市场空间。咖啡消费市场给人的想象力比一般的行业大，“咖啡陪你”的困境其实是提示后来者需要更高明的舞步。
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海底捞还能憋出大招吗？
大刚管吃的这些年
咖啡陪你蔫了，漫咖啡为啥没事?
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在创业和高成长型公司，为了一个目标，一群人上来打乱仗，在很多正规的大公司的管理者看来，简直有点太“山寨”和太不规范了。被“鄙视”过的公司创始人因此而烦恼，试图通过各种办法立竿见影地扭转这种不专业的形象……其实在前华为人力资源总裁徐立新看来，创业公司创始人完全没必要太纠结，因为当年华为也有过“打乱仗”的时候。早期她曾问华为欧洲客户的高管，您觉得华为与你们公司差异最大的三个方面是什么?客户只强调了一点：团队合作。他说我们的团队合作,目标、分工清晰，各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。这是褒还是贬呢?后来她与华为的欧洲同事讨论，这些欧洲华为人的体会是，这也许是华为的长处也是华为文化的一部分，华为市场部有个口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”当我们管理基础薄弱无法做到分工清晰时,我们就靠充分地合作(打乱仗)来互相补位。目标是一定拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对达成目标有利，就去做，不计较这“应该”是谁的工作。所以，重要的是必胜的信念和冲锋时永远有人补位的合作精神!以下为徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要：客户第一并没有特别精确的定义。但在华为所有的文件、考核机制里面都是有强调客户导向的。当公司大了，很多人都在内部的流程中，仿佛看不到客户在哪里，而华为提倡下一道工序就是客户，当然这也有相应的指标。任总的方式比较传统，他非常喜欢开会、以讨论的形式进行决议。当价值观改变的时候，他希望大家都去参与讨论，提出自己的意见。这种讨论本身就是一个深入人心的办法。强调客户的另一体现是要在考核和分配里面见分晓。提拔干部也是非常重要的导向，任总说，主管就是三件事——布阵、点兵、请客吃饭，不见客户是会受影响的。制度上讲，我们有陪客户吃饭的制度，一定级别的主管，要轮流接待客户。任总自己就身体力行，其他人可以不见，但客户一定要见的。各层级的要求也是这样。原则上讲，客户永远是第一的，华为的员工必须要做到积极响应。虽然华为平时工作非常忙。但如果客户有要求，不用经过上级领导的同意和审核，排除万难也要去解决。本来是需要走很多流程的，但这时候不需要主管批准，就要毫不迟疑去做。一个阶段，华为客户的组织结构每年都在变化，因此你会看到，华为的组织结构每年也都在跟着变化，因为要适应客户的调整。华为要求员工全球24小时开机，市场一线有什么要求，公司内部一定要第一时间积极响应。不管是坚持客户第一也好，以人为本也好，执行者都是人。知识经济的时代，竞争优势更在于人。人力资本也好、社会资本也好、组织资本也好，都离不开人。人力资本本身就是非物理性的东西，社会资本其实就是人际的关系，能不能在企业中形成凝聚力。在企业内的小社会是耗散的，还是凝聚的。组织资本，就是工作中的人，是不是高效的?人虽然表面是响应公司的口号和号召，但工作没效率，每次开会表决心，那也没用的，这些要形成核心的竞争能力。早期任总提了一个华为副总裁，是因为他把全国该领域最优秀的人都招来了。任总说做企业不能武大郎开店，一定要搜罗最优秀的人才，公司才能不断发展。有时候看华为员工，很吃惊，有很多藏龙卧虎的人才，他们中有很多在加入华为之前就已经有很好的履历了，但是同样进来之后不管什么职位、什么学历都得从头做起。我在人力资源部看到有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国，找来的高手工资比自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股，工资收入外还有股权的收入，只有饼做大了，股权回报才能提高。公司如果维持原来规模，股权回报是一定的，但是公司成倍增长，即使股权相对值变小，但是绝对值是增多的。公司倡导什么，看普通员工表现就知道了一个企业要有自己的愿景和战略目标，可能是显性的，也可能是隐性的，但必须要有自己的文化价值观。这些东西通过各级管理者来体现，然后通过我们的知识、技术、组织氛围、流程等这些硬的东西来撑起我们竞争优势。公司倡导什么?主管倡导什么?要检验公司内部核心理念到底怎么样，看普通员工的表现就知道了。其实每个公司都有自己的文化和核心价值观，华为的文化和价值观有过90后、00后和10后这几个版本，其实我用90后、00后分类不科学，只是大致按时间段进行划分，让大家知道文化和价值观也是要与时俱进。早先在90年代之前，我跟国外的IBM、惠普等公司探讨过，在当时经济比较稳定时，核心价值观可以几十年不变，IBM早期的三条核心价值观用了近一百年，而现在几十年里变了三四次了，为什么?因为环境变化，现在唯一不变的是改变。在深圳有些地方一段时间不去就不认识了，华为展厅也是，隔一两个月，很多产品就不认识了。核心价值观和文化也会微调的。当时，我们理了几条核心价值观：第一，成就客户，成就客户才成就我们自己，了解客户需要什么，然后我们雪中送炭。第二，艰苦奋斗。华为2000年已经小有规模，资本有300多亿人民币。实际上老员工或者一定级别的老员工日子比较好过，分红好的时候能分上百万。所以提倡艰苦奋斗，不能懈怠，自我批判。我们后期特别强调自我批判，因为批判容易引起矛盾，我们强调自我批判，自己找自己毛病。也可以邀请下属、主管来听你的自我批判，让他们帮忙提建议，主要还是自我批判。第三，开放进取。任总自己是博览群书，他也常常推荐给我们看。96年市场部驻外代表回来培训的时候，任总要他们写文章、看书，他会推荐相应的电影和书籍。在零几年的时候，任总让我们看凤凰台关于李鸿章的电视。并且常常让我们看了之后写心得体会。我回过来想，这招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己没花多少口舌。推荐一本书和电影看，大家写心得，回头还会找顾问评分，我们挺有压力的，也不知道看明白了没有，或者有没有看得比较深入。第四，至诚守信，怎么做到这一点?华为有很多制度辅助做到。第五，团队合作。我个人认为(这是)华为做得成功的地方。别人是百年的公司，你怎么PK别人?我问英国电信，你可不可以分享你觉得华为跟你们公司差异最大的三点，他说三点不分享了，我分享一点。我说哪一点?团队合作，我们跟你的差别很大，我们的团队合作目标清晰、分工清晰、各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。后来想这话是褒还是贬?在欧洲新员工培训的时候，我给他们说。他们说，这是有道理的，任务不能分清，不知道多少人完成，不知道张三李四做什么，目标只是拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对做成这件事有利，就去做。后来说的无边界活动，就是类似这样的活动。当然分工太清楚了，铁路警察各管一段也不是什么好事儿。华为打乱仗有资源的损耗，但是有成功的地方。所以我们市场部有句口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”一个项目不是一个人做成的，是很多人做成的，这跟行业特点有关系，一个项目是一个团队拿下来的，不是一个销售人员。有些企业的产品你卖多少就是自己卖的，我们的特点是团队运作的，不是那么容易就能区分清楚的。分钱也是生产力分配的时候，华为的理念是共赢，就是资本和劳动合理分配。华为的一大创造就是对于知识性员工如何给他高回报，以及企业家本人如何做到认同。很多企业家犯的错就是其成绩没有得到认同。企业家的职责是什么?找方向、控制节奏，看未来机会。任总的优点就在于敢为未来做决策，看到未来机会好，敢不敢下手是个问题。当机会来临很多人去做了，机会就抓住了。在分配的时候，企业家应该得多少呢?劳动的这些人又应该得多少呢?这与企业阶段有关系。初次进入是规则破坏者，到了一定程度是规则的维护者。分配里面有很多说法，分为个人和集体，长期与短期，刚性与弹性。个人和集体方面，华为的工资是依具体岗位来定的，奖金发给集体，集体再发给个人，奖金包都是分给一个项目组，一个大团队，一个部门的。短期和长期方面，工资奖金是短期、股票是长期的。刚性和弹性方面，任总要求人力资源部控制刚性成本。历史上有过安全退休金，在华为工作时间越长退休金越多。后来考虑到福利不宜过高，所以就变现了，变成简单的福利政策。基本上与社会待遇接轨并且要高一点，条件也更宽一点。我们没有公司领导的专车，是给客户用的，房子也是自己买自己租。工资和奖金比例多少合适?股票如何分享的?平衡和打破平衡?这些都是分配机制中涉及的内容。如何让出差在外的人受到鼓励，外籍员工怎么样得到他的利益。如何给老人不断做思想工作，如何劝慰新人。总之要不停地跟大家沟通和做工作，要与现在主管说，你多舒服啊，配股分红拿那么多钱;和新员工讲，你有机会的，等他们饱和(注：华为实施的饱和的虚拟受限股制度，配股到一定数量就不再继续增加)了，你还是有成功机会的。其实分配中还要有期望值的管理，本来涨了500块钱，很高兴，一看旁边人得了600块钱，顿时有了落差。所以我们的薪酬是保密的。只要按照公开制度，什么级别什么工资，什么样的业绩得多少奖金。员工觉得分配规则是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永远会觉得比旁人辛苦，辛苦是切身体会的。我们一直说机会和责任也是一种回报，刚毕业的学生有幸参加好的项目组很快就被认同了，这就是回报。所以华为倡导有机会要勇于跳出来，特别是在有难题需要解决的时候，这时候跳出来并且成功就会获得认可了。华为教你破解初创企业招聘难题华为特训营管理研讨班八期的课程上，学员提出这样一个问题：“我们是初创企业，我们要是按照高要求的话很难招人，华为对招聘的人员有这么多的标准还依然能快速响应客户要求将需要的人才招聘到，这是怎么做到的呢？”的确，对于一个初创企业，尤其是业务处于高速上升期，马上要找到合适的人才放到重要的位置上，是困扰这些创始人的难题之一。在这个问题上，华为前人力资源总裁徐立新老师结合华为的招聘经历，给出了几招方法。1、 &需要集中招聘的时候，应届生是最好的资源。因为应届生是一张白纸，你完全可以塑造成你想要的员工。高考的时候已经把他们筛选过一遍了，所以我们最主要补充的资源都是到高校招聘。另外，你要了解一下你对口的高校都是哪些，那么多高校资源，有哪些是能够被你招到比较多的，比较优质的。2、 &员工推荐。我们的员工知道高手都在哪里。我记得我第一次去招聘的时候，华为让我招70人，还不让我登广告，我就发动了我的同事去招，去发动他们的校友，我整天把我的名片到处去散，请他们吃饭，当时从很多跨国公司招了一些人来深圳，一个月内就完成了。3、 &招聘官和面试资格人的任命。华为招聘的时候，每年应届生招聘都不是人力资源部的人，人力资源部只是筛选初步资料，我们面试的时候，考官成员是集体的，他们之间可以观察到一些不同的东西，大家拍板的时候也不是一个人说了算的，最后还有一个面试资格人来拍板，如果这个面试资格人招来的人，都是考核最差的，或者离职率最高的，以后就不会由他来担任面试资格人了。4、 &专业人才通过专业渠道推荐。你还可以利用这个行业的专家推荐，他们会有一些学生，或者是行业鉴定会（通讯设备鉴定），通过这些渠道发现一些人才。总结一下就是，批量的招聘可以通过高校，高端的人才需要有专业推荐。作者简介：徐立新曾任华为公司高级副总裁、人力资源总裁、华为大学副校长。自1996年起加入华为技术有限公司共服务了15年，见证了华为从4000人发展到13万人、从30亿发展到近2000亿的历程，是华为人力资源政策的主要制定者和推进者，在任正非总裁和孙亚芳董事长的直接领导下奠定了华为人力资源管理的基石。来源：/archives/44948.html
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全球6家最古老的咖啡馆在这儿
MBA英语阅读理解题型解析
该肿么选择MBA院校呢？
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来源：南方周末
　　郁亮的中国梦：我就是个普通人，我希望别人可以从我身上意识到，这些改变你也能做到。
　　只要城市有工地，我们就有发展机会，只是这个工地就不一样了，不只是住宅了。如果跟着城市发展，为城市提供配套服务，那么，未来十年、二十年还会有发展机会。
　　一个农民老老实实把田种好了，未来就是你的。大家都不种了，就你家有粮食，你就活下来了。花工夫在预测上，会越来越迷信自己的预测，别的能力就荒废了，天气好了之后你也不会插秧了。
　　45岁的梦想，是50岁时完成登珠峰或者跑马拉松，或者练出六块腹肌来，这个梦想大部分都实现了。我现在又树立了新的梦想，能够在60岁的时候，还跑全程马拉松。
　　“我反对计划，反对预算”
　　南方周末：1984年你考上北大国际经济系的那一年，是中国城市改革的开端；1988年你从北大毕业那一年，中央在尝试“价格闯关”。那是中国经济市场化发端的年代，你在经济方面的理念，是不是当时形成的？
　　郁亮：我亲身经历了当时所有制改革的争论。那段时间北大天天有讲座，两个不同流派之间你来我往的，比如厉以宁老师觉得必须进行所有制改革。
　　南方周末：你没有去相信哪一个？
　　郁亮：不要迷信权威，不要迷信任何东西，这是北大教会我的，是北大对我最重要的影响。当然，具体到那些争论，我更相信我们北大的老师。到现在为止，我都是坚决的市场派。
　　比如，在万科，我反对计划，反对预算。缺乏管理手段才用计划和预算去管，我不喜欢这种做法。照理说，现在年底了，我应该特别忙，但我没有。
　　南方周末：但是万科有销售目标？
　　郁亮：我没有定过目标，一千亿、两千亿都是别人说的，不是我说的。我只研究用什么机制能让他们自己做好。首先我定一个标准，不管你发展快还是慢，把质量放在第一位，质量有问题扣奖金；然后，你们自己选择。
　　南方周末：对于外包员工来说，也是一样？听说外包员工的福利待遇不同，你也做了一些调整？
　　郁亮：几年前我知道了这个问题。号称我们是罗马公民，外包叫希腊奴隶。罗马公民主要是讨论国家大事跟打仗，希腊奴隶给他们照顾孩子、理财等等。活他们干，荣誉归公民，我觉得这件事情很不公平，应该解决。但是现在还没有彻底解决。
　　南方周末：为什么？
　　郁亮：深圳马拉松那天，一个外包员工在微博上晒全马成绩，没人给他祝贺，没有奖励，也不算在我们跑马拉松的人数里面。后来被我看到了，我问，为什么外包员工连跑个马拉松都不算是我们的人了？
　　对我来说，中午在万科食堂吃饭的就叫万科员工。我觉得公司这个问题要改，但还没有找到更好更彻底的方法。既得利益太强大了。
　　南方周末：刚才你提到了公平、平等，这是你个人的价值观吗？
　　郁亮：当然是我个人的。也是万科的价值观。
　　南方周末：万科明年三十岁了，不同的市场环境不同的企业规模下，万科的价值观有没有发生什么改变？
　　郁亮：核心价值观不会改变，万科健康丰盛的价值观不会改变，就是每一个人都应该是以健康丰盛为自己的人生目标和追求，而不是事业成功等等。
　　南方周末：核心的没有变，有没有发生变化的？
　　郁亮：健康因素被放大了。还有，更平等的观念，搬到大梅沙的总部之前，我和王石主席有自己的固定停车位，现在没有了。
　　我一直希望，能够平等的地方更加平等，比如体检项目的多少不按职位来，而是按照年龄来。再比如推广跑步这项运动，也是全体员工可以平等分享的。
　　能做到这一点，也是因为大梅沙总部这里有了足够的停车位，很多事情是在物质充裕之后才能做到。
　　万科千亿之后
　　南方周末：三年前你决定登珠峰时，没敢跟员工说，觉得说了他们也不相信。今年真的去登顶了，有没有提前说？
　　郁亮：当然，我要写好授权。遗嘱可以不写，授权得写。
　　南方周末：这两个月期间，您就没有再处理过任何公司的事务？
　　郁亮：应该说，十年前，王石主席可以有两个月的时间去登珠峰，但是总裁还不行；现在，万科成熟到连总裁也可以这么做了。
　　南方周末：能不能谈谈万科的组织结构？
　　郁亮：最大的组织架构变化在三年前，当时是到千亿了，以前区域就像总部的一个派出机构，只是参谋而已，三年前开始我们逐步让它做得更加实在一些。
　　我们始终保持一点，就是总部不能太强势。2010年万科实现千亿，我做了一个决定，把总部人数减少百分之四十。现在总部只有两百人。
　　南方周末：你去登珠峰，在公司推广健康文化等等，都发生在万科千亿之后，为什么？
　　郁亮：千亿之前我们努力达到千亿，证明自己，做到之后想的东西就比较多了。
　　第一，千亿之前，我们相当于奔小康，团结大家凝聚大家很容易。千亿之后呢，员工都吃饱饭了，加班多拿钱很重要，但没那么重要了。前几天我去徐州，一个木工一个月拿到8000，就说他现在不加班了，有这个收入之后不想加班了。
　　第二，千亿之后，很多人觉得可以松口气了。我觉得我自己需要改变，然后才能激励员工来改变。
　　南方周末：对于一家房地产行业的千亿公司来说，最大的难题是什么？
　　郁亮：给公司确立未来的发展方向。这时候如果走错路了，很难调头，越大越难调头。接下来就是怎么让员工团结往这个确立的方向去努力。
　　世界上为什么没有超过180米的大树？不被砍也被自重压垮了。万科就是一棵大树，已经长得很高了，未来还能长得多高？再找一棵大树，还是培养一片森林出来？这是我们正在琢磨的事情，是现在最大的挑战。第三个十年快结束的时候我们想明白了万科未来的方向。
　　南方周末：想明白的方向是什么？
　　郁亮：城市配套服务商。我们还在做论证，但基本上会往这边走。如果继续坚持只做传统住宅，越来越拿不到地了。
　　我发现，只要城市有工地，我们就有发展机会，只是这个工地就不一样了，不只是住宅了。如果跟着城市发展，为城市提供配套服务，召开全运会来了，就盖全运会场馆，大城市人太多了，就去建卫星城。那么，万科未来十年、二十年还会有发展机会。
　　南方周末：住宅还是商业，万科内部是否一直有PK？
　　郁亮：从来没有PK过。之前不需要想，因为之前很清楚做住宅就可以了。千亿之后，发现只做传统住宅不适应现在的发展阶段了。前一阵我跟王石主席说城市配套服务商，他认为这个概念特别好。没有分歧，很多人非要找分歧，猜测我们之间有分歧。
　　榜样：汇丰、腾讯、铁狮门
　　南方周末：在不同的发展阶段，我们看到万科在学习不同的公司，早年是索尼，接下来帕尔迪，现在学什么？
　　郁亮：第一，学汇丰银行，他们的公司治理特别好。汇丰和我们一样，是内部人员驱动的公司，股东很分散，但这一百多年来，任凭风高浪急都能适应，这很难得。
　　第二，学习腾讯，建立生态系统，自己革自己的命。上个月我带队去了阿里巴巴[微博]，约好了下个月再去马化腾那边，未来IT要深刻改变我们人类社会，所以我们要去看看是怎么回事。
　　第三，跟美国铁狮门合作之后，发现它可以告诉我们怎么通过金融化手段去做房地产。
　　不同的时期，我们始终在针对自己的短板和未来的需要，去找不同的标杆。
　　南方周末：看来金融也是万科未来的考虑方向之一，所以参股徽商银行是为了牌照吗？
　　郁亮：肯定不是为了牌照，8%的股份。我们就想在社区金融方面做一些尝试。前段时间在讨论做住宅银行，后来发现真的成立一个银行至少要三年，而且不知道能不能成功。这种方式反而更好，合得来走下去，合不来就当作投资。
　　南方周末：你也一直说，万科从来不做预测。不预测政策变化，不预测房价，只是去应对。可是盖房子需要一个周期，来不及应对怎么办。
　　郁亮：一个农民老老实实把田种好了，未来就是你的。大家都不种了，就你家有粮食，你就活下来了。花工夫在预测上，会越来越迷信自己的预测，别的能力就荒废了，天气好了之后你也不会插秧了。
　　市场好的时候，不要因为卖大房子赚钱多就改成盖大房子，而是要始终保持主流住宅的定位。这就是我们的应对，用最老实的方法来应对，不是用最聪明的方法来应对。
　　登珠峰、跑马拉松和六块腹肌
　　南方周末：三年前决定去登珠峰，你的解释是为了挑战自我。
　　郁亮：我觉得45岁之前，没有认真挑战过自己。大学很顺利，工作也很顺利。我不是开玩笑，我自己吹牛高三一年没看过数学最后考满分都可以，你说我是不是学习很好。
　　南方周末：这次是真正地挑战自己？
　　郁亮：当时我45岁，人生近半百了，压力很大。我想给自己一个50岁生日的礼物，证明自己还有很多潜能，还可以成为运动健将，这是我年轻时候都没有达到过的目标。
　　南方周末：这个念头是怎么产生的？
　　郁亮：三年前，当时在尼泊尔，王石主席刚从珠峰登山回来，我正好跟中城联盟的一些成员单位去接他。忽然就想，我是不是也可以试试这件事情，于是跟一些人组了一个登山菜鸟队。
　　南方周末：你一直说自己是一个相对平静的人，登顶那一刻是什么状态？
　　郁亮：还真有一点冲动想哭，尤其拿出女儿照片的时候，但是我没哭出来，我觉得万一哭出来，眼泪变成冰不好看，消耗力气。
　　南方周末：为什么你总在前一刻有一种冲动，后一刻马上又会有一个很理性的想法？
　　郁亮：因为我要活着回来，这压力很大，我要把我每一份力气都用在回来这件事情上。我还要带着全队安全回来，责任重大。
　　南方周末：没有产生过“放弃”的念头？
　　郁亮：三年前定这个目标的时候，我给自己留了后路，而且不止一条，是两条。我是希望在50岁之前登珠峰，我会尝试两次，两次都失败的话，我绝不做下去了，就跑马拉松。马拉松万一也跑不下来呢？我又留了后路，练出六块腹肌来。然后还达不到，那是跟我没缘。
　　生命比登山更可爱，所以放弃也是一种美。我不是为了要刻意成为英雄去做一件事，我就是想成为一个更健全、更健康的人，一个普通人。基于一个目标去做事，全力以赴的努力，适当的时候放弃。这是我人生态度。
　　南方周末：你一直说，登珠峰之前你几乎不运动，决定登珠峰了，为了减重开始跑步。
　　郁亮：登珠峰之前，我跑步是为了登珠峰，为了活着回来。开始跑步之后，我的想法变了。因为看到经过一年推广，整个公司运动气氛起来之后，万科的管理团队没有脂肪肝了，生活工作比以前更平衡了，负面情绪少了。我开始觉得有必要、有责任推广跑步。
　　南方周末：你的中国梦是什么？
　　郁亮：我希望每一个中国人都健康起来&&太大了，这不像我的梦。我希望我认识的每一个人都健康起来，这更像我的梦。每个人都实现他自己的梦想，中国梦也就不远了。
　　南方周末：那你个人的梦想是什么？
　　郁亮：45岁的梦想，是50岁时完成登珠峰或者跑马拉松，再不练出六块腹肌来，这个梦想大部分都实现了。我现在又树立了新的梦想，能够在60岁的时候，还跑全程马拉松。
　　我就是个普通人，我希望别人可以从我身上意识到，这些改变你也能做到。大家很崇拜王石主席，但是很难学习，他是英雄。我希望大家能够照着我的经历去做，去实现自己的梦想，这是我的定位。（来源：南方周末）
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