卧式车床企业管理者把遥远的大目标分成一个个的小目标去实现_铣床,车床,镗床,卧式车床,龙门铣床―山东欧达重工机床有限公司
- 产品推荐
- 最新文章
卧式车床企业管理者把遥远的大目标分成一个个的小目标去实现您当前的位置： >
卧式车床企业管理者把遥远的大目标分成一个个的小目标去实现
时间: 08:14 来源: 作者:卧式车床
&&& 两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。山田本一性情木纳，不善言谈，回答的仍是上次那句话:用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。10年后。这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的:每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行;第二个标志是一棵大树;第三个标志是一座红房子&&这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成的几个小目标，结果就比较轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
&&& 、卧式车床、、车床的企业设定一个正确的目标不容易，实现目标更难。管理者可像山田本一那样，把遥远的大目标分成一个一个的小目标。相对于大目标来说，小目标是成绩的最好显示器。这样的小目标只要团队成员认真努力去做，便可以达到。这样把一个宏伟的目标分解成多个里程碑，然后一个一个实现它们。一个切实可行的短期目标可以使团队成员不再观望和迷茫，从而使其会积极参与到铣床、、镗床、的团队整个的工作中。因为短期目标给成员提供了一个看得见的射击靶，成员自己经过努力就可以实现这些目标，为此成员也会有成就感。就像着名行为学家弗雷德里克&赫茨伯格所说的那样:人们受到一些小成就的影响，就会想达到更大的成就。
&&& 一次，松下公司的领导到丰田公司参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周到无可挑剔，但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊&公司使用普通的粗瓷碗来盛咖啡!是的，丰田公司没有咖啡杯。无沦是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。来源： 。
上一篇： 下一篇：　企业，是企业家自我的一种外在表现形式。有什么样的企业家，就有什么样的企业。经营企业，本质上是经营自我。如果“自我”出了问题，无论采取什么办法都不能从根本上解决问题。　　成功始终是从自我的内在求得的。所以，企业家欲要走出迷局，获得成功，首先就要从自我修炼开始。　　谦卑精神与自知自变：走出停滞失败的迷局　　国内不少企业家在小有所成之后，很难迈向更大的成功，往往陷入停滞不前甚至濒临失败的困境。其中有两个重要的原因：自我迷失和自我僵化。　　自我迷失，就是企业领导者没有反复问自己“我是谁”，不知自己的愿景、使命、价值观和目标是什么，也不能将“自我”的一致性外显为企业行为。于是，决策渐渐地偏离了原点，不再关注员工与消费者这样的基本面，而是囿于个人名利、企业规模、市场占有率等外在指标，从而一步步将企业引入歧途，甚至做出有违道德原则的事情。　　企业家都有一个定义时刻，在某一时刻定义自己的经验，并使其成为日后不断重复和强化的心智模式。自我僵化是指，当环境发生变化后，如果企业家还停留在以前的心智模式中，就会导致企业停滞不前或失败。　　很多成功企业家的一种特质即是他们的谦卑精神。有谦卑之精神，才能自省与求索，才能自知与自变。有这样一个故事，一些巴西人致信给美国的多位折扣零售连锁店的首席执行官，希望向他们取经。唯有一人承诺见面。见面后，此人不停地询问关于在巴西和拉美开展零售业的情况，甚至在厨房洗碗碟的时候都还在咨询。巴西人后来发现，这个人原来就是沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿。　　沃尔顿常挂在嘴边的一句话是：“向竞争对手学习，然后走自己的路。” 在沃尔玛的历史上，重要的突破基本都是学来的，正是沃尔顿谦卑的学习精神推动了沃尔玛的不断超越。并且，沃尔顿拥有明确的核心价值观、使命与目标，因而他选择了一位认同他、像他一样谦卑的人戴维•格拉斯做接班人。沃尔顿不但做到了自知自变，还实现了自我延续。　　历史精神与肯定式探询：走出战略决断的迷局　　中国的市锄会丛生，企业领导者抓会即可成功。因此，战略往往被简单化为抓会，导致很多企业家不停地寻找机会。可是，更多的机会给企业家带来的不是成功，而是迷失。　　事实上，正确的战略既源于对未来的判断，也源于对过去的理解。在企业与市场的深入互动中，愿景、信念、动力、经验、知识会逐渐从市场的土壤中生发出来，并汇聚形成战略。企业家需要做的是，以一种肯定的态度去发现战略，并将其模式化，变成可沟通、可控制的程序。这样的战略是内生的，并且是经过市场检验的，与随机抓取的机会相比，实施成本更低、成功概率更大。　　上世纪90年代，IBM陷入危机，郭士纳临危受命。他发现：第一，IBM具有强大的、独一无二的各种硬软件技术基础；第二，IBM具有多年提供解决方案的经验。同时，郭士纳看到未来信息技术产业将以服务为主导的发展趋势。于是，他确立了IBM的战略，即提供整合的解决方案服务。过往的积累在未来找到了价值，IBM得以重生。　　所以，不要一味向外寻找机会，而要向内寻求适合企业发展的模式。这就需要企业家有一种历史精神，能够尊重企业历史，以肯定式探询的姿态面对企业历史，重新架构过去、当前与未来的连续性，使已有战略明晰化、价值最大化。　　欣赏别人与价值多元化：走出员工的迷局　　没有人希望自己被物化为工具，尤其是80后、90后员工。他们具有明显的自我权利意识，追求个人价值的彰显和实现。这使得多年来以控制为主导的模式变得难以奏效。　　面对这些变化，企业家需要修炼欣赏别人的审美精神，即相信价值是多元的，能够看到每个人的价值，用其所长。就像好利来的创始人罗红所说，“只有平凡的视角，没有平凡的人和事”，“应该充分尊重每个人的自我”，正是因为这样的审美精神，他才敢于授权给员工，才能建立一个不依赖于他一个人的体系，做“甩手掌柜”，去追求摄影的梦想。　　丰田公司具有突出的欣赏别人的审美精神。《丰田模式2001》这样说，“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。” 在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人发出这样的感慨：　　“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放出来了！丰田认为我可以让这个体系变得更好。这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法了！我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了！现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程！我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。”　　在丰田的领导者看来，每个工人都不是无足轻重的，都可以发掘出极大的潜力。因为有这样的审美精神，才有了丰田的“人财”机制，即把人的智慧转化为财富。　　匠人精神与颠覆性创新：走出消费者价值的迷局　　“中国制造”如何才能真正转化为“中国创造”？不妨向中国古代的能工巧匠学习。如果企业家具有一些匠人精神，不会造不出伟大的产品。　　古代匠人梓庆的秘密是“以天和天”，即人之自然与物之自然往来、契合。匠人精神，就是人与物平等相遇，人与物对话、共舞、交融、合一的境界。稻盛和夫就是一位具有匠人精神的企业家。　　他说，“手拿放大镜仔细观察产品，等同于用耳朵静听产品的‘哭泣声’。如果找到了不合格产品，就是听到了产品的 ‘哭泣声’，我就会想，‘这孩子什么地方疼痛才哭泣呢？它哪里受伤了呢？’当你把一个个产品完全当做自己的孩子，满怀爱意、细心观察时，必然就会获得如何解决问题、如何提高制成率的启示。”好产品源于匠人精神。　　当企业家做到人与物交融合一的境界后，人性中的根本需求也就自然而然地透过产品表达出来，这种根本需求是人性的内在需求，产品作为桥梁便会唤起消费者的共鸣。这就是乔布斯不做市场调查的真相。乔布斯曾开着一辆奔驰，在苹果总部的停车翅冲直撞，以体验汽车的设计。这就是在体悟人之根本需求。所以，他能直指人心，让消费者疯狂。　　“企业”之“企”，由“人”与“止”组成，这“人”字代表企业家之“自我”，如果去掉人，即企业家失去了自我修炼的精神，那么企业也就“止”了。自我修炼，是企业家永恒的主题。　　刘永选：北京正略钧策管理顾问有限公司顾问
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
没有相关文章
培训超市& (5000多套光盘)已有天涯账号？
这里是所提的问题，您需要登录才能参与回答。
"天涯问答"是天涯社区旗下的问题分享平台。在这里您可以提问，回答感兴趣的问题，分享知识和经历，无论您在何时何地上线都可以访问，此平台完全免费，而且注册非常简单。
反映企业价值最大化目标实现程度的指标是什么
反映企业价值最大化目标实现程度的指标是什么
08-12-28 &匿名提问 发布
企业价值最大化　　概述：　　所谓企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。　　历史沿革、目标以及途径：　　21世纪，由于信息技术、网络技术的快速发展会使管理发生革命性的变化，最直接的影响表现在企业组织内部信息交流上，将促使企业内部组织结构简化、管理效率提高，价值成为一切管理活动的主体，从而标志着经济社会进入价值管理的时代。　　一、 价值管理的产生及其概念　　在管理思想发展史上，继亚当.斯密和萨伊之后，企业管理在实践的推动下，历经了三次飞跃而分为四个阶段。　　第一阶段是19世纪末到20世纪初以科学管理和有效组织管理职能划分为中心内容的效能主义（古典管理）阶段。　　第二阶段是20 世纪20年代开始，着重生产过程中人与人之间关系的行为科学阶段。　　第三阶段是在古典学派和行为科学学派的融合与启发之下，出现了运用社会系统理论、系统工程、管理科学、检验理论、决策理论的思想和方法，重点设计企业内部与环境之间关系的适应性阶段。　　近年来，随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善，以及企业管理理论研究和实践中战略理论和财务理论的相互融合，特别是20世纪80年代以来，企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实，迫使管理正在发生一场革命，紧紧围绕“价值”这个中心，为股东创造更多的财富，从而使企业管理进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理（Value Based Management VBM）阶段。　　所谓价值管理是指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高组织的灵活性和环境的适应性，以增加社会和民众对企业的收益和增长的预期，最终为投资者创造更多财富的各种方法的汇总。因而很明显：价值管理的目标——价值最大化。　　二、价值管理时代财务管理的最优目标是企业价值最大化　　对于财务管理目标，历来有众多的争议，这里我们仍旧将企业价值最大化作为财务管理的最优目标。所谓企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。　　现代企业理论认为，企业是多边契约关系的总和，股东、债权人、经理阶层、一般员工等缺一不可。各方都有各自的利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。企业财务目标应与企业多个利益集团有关，是这些利益集团相互作用、相互妥协的结果，但在一定时期一定环境下．某一集团利益可能会占主导作用，但从企业长远发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团利益于不顾。然而，企业价值最大化这一目标具有与相关利益者利益相一致，保证企业战略发展的长期性、考虑风险及货币时间价值的风险性和时间性等特征。因此，以企业价值最大化作为企业的理财目标是现代企业发展的必然要求，它是企业财务目标的最优选择。同时，以企业价值最大化作为企业的理想目标，有利于企业长期、稳定、健康地发展，它具有深刻的现实意义。它也体现了现代企业制度的要求。现代企业制度的建立，要求企业产权实现明晰化，并在此基础上建立股东对经营者及债权人对企业的监督和约束机制，建立产权的归属主体并由此而带来的收益的享有权与承担风险和责任对称性，要求企业的各个利益主体基于维护自身利益的需要，会使企业形成一个相互制衡的机制，在企业价值最大化时，达到各自利益的均衡。另外，企业价值最大化是一个动态的指标，它促使企业在生命周期内追求价值的持续增长，具有长期性、可持续发展性。　　三、实现企业价值最大化的常规途径　　在分析企业价值的实现途径前，有必要简要阐述企业价值的计量。关于企业价值的计量模式目前有多种方法，其中股票市价法和贴现现金流量法最为流行。前者是以发达成熟的证券市场为前提的，对于我国目前还很不规范成熟的证券市场来说，其应用还相当困难。至于贴现现金流量法计量模式，随着我国现金流量表正式进入财务报表体系，现金流量概念逐步为人们所熟悉，使人们对该模式有了较深刻的理解。本文正是以贴现现金流量法计量模式为逻辑起点，来尝试分析实现企业价值最大化的常规途径。　　依据资产内在价值的计算原理，任何资产内在价值等于预期未来现金流量以适当的贴现率折现的价值。因此，确定企业价值的贴现现金流量法计算的基本模式应为：　　（1）　　其中：Vo——企业价值，它可以是总价值也可以是某一时期的价值; CFt——企业第t年获得的现金流量; K——每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率; t——企业取得现金流量的具体时间; n——企业取得现金流量的持续时间，当计算企业总价值时n取∞(假设企业持续经营)　　由上述公式我们可以知道，企业价值(Vo)与企业预期收益(CFt)成正比，而与企业所承担的风险(k)大小成反比，并且企业价值(Vo)随着企业持续经营时间(n)的增大而增大。该模式既考虑了风险(k)与收益(CFt)均衡问题，又考虑了资金时间价值(n)问题，因此，该模式更符合“企业价值最大化”这一理财目标的计算要求。　　从以上企业价值的贴现现金流量法计量模式中，我们还可以知道，企业价值是由企业第t年获得的现金流量(CFt)，每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率(k)，企业取得现金流量的持续时间（n）三个因子决定的。相应地，我们便可得出实现企业价值最大化的三大常规途径，即资金成本最小化、现金流量最大化、持续发展能力最大化。　　1.资金成本最小化　　因为企业价值(Vo)与每年所获现金流量进行贴现时所用的贴现率(k)成反比，降低贴现率(k)能增加企业价值(Vo)，所以资金成本最小化将促进企业价值最大化。贴现率(k)通常用加权平均资金成本(Kw)来表示，而企业的加权平均资金成本：　　（2）　　由公式(2)可知，加权平均资金成本是由股权成本(Ks)、负债成本(Kb)、资本结构三个因索决定的，因此，要实现资金成本最小化，关键是从以下两个方面来进行。　　① 优化资本结构。优化资本结构的实质就是寻求加权平均资金成本率最低。企业可通过确定现有资本结构条件下的资金成本，再计算预资本结构变化范围的资金成本变化情况，实现以资金成本最小化为目标来选择适宜的资本结构。通过公式(2)的计算来比较现有资本结构和预计可选方案情形下资金成本的变化情况，进行资本结构的优化，进而实现资金成本的最小化，最终达到企业价值的最大化。　　②.降低负债成本和股权成本。由公式(2)的可知，Ks和Kb的减小会直接引起Kw的减小。因此，努力降低负债成本和股权成本，对实现资金成本最小化和最终达到企业价值最大化具有重要意义。　　2.现金流量最大化　　从上述企业价值的计量方法可以看出，现金流量特别是现金净流量对企业价值有重要影　　响，即现金净流量数额越大，企业价值越大。为了提高公式中的CFt因子来达到增加企业价值Vo的目的，我们可以通过提高企业收益水平、合理投资、利润分配政策最优化来实现。　　①.提高收益水平，增加企业收入。增加企业生产经营性收入的主要途径是扩大销售量，增加营业利润率。这也是企业的基本职能。在其它条件相同的情况下，企业销售的商品增加，就可以增加销售收入，提高企业收益水平。因此，企业要想获得更多的收益，就必须千方百计地扩大商品、产品销售，增加主营业务利润。降低企业成本费用。在现代市场经济条件下，企业的成本控制不能再局限于传统的主要针对生产领域的成本控制，而应从战略的、多视角、多方位来寻求拓展降低成本费用的途径和方法。努力进行成本费用的挖潜工作，这是因为成本费用的降低会从另一方向上提高企业的收益水平。　　②.合理投资。投资活动是企业生存与发展的一个重要途径。企业对投资方案的评价和分析，其依据主要是投资的现金流量。由于现金流量的计算避免了一些人为因素的干扰，具有一定的客观性；而且体现投资资金投入和回收的时间性；并能全面体现投资的经济效率。对于企业投资来说，无论是企业一般项目投资，还是证券投资；无论是营运资金投资，还是固定资产投资；现金流量都是投资决策的重要指标，也是进行投资决策的重要依据。但同时，进行正确的投资决策，选择最优的投资方案，它带来的直接结果就是增大现金流量，使企业保持良好的运行状态，减少企业发生偿债危机或支付困难所产生的风险，从而使企业资金能高效地运转，产生最大效益，进而实现企业价值的增长。　　③.利润分配政策最优化。由股利政策理论可知，在完全有效资本市场中，股利政策不会影响公司价值。然而，在不完全的资本市场中，股利政策直接影响公司价值，而且股利政策成为公司财务经理人员面临的一个重要财务政策，尤其是对于我国这样一个发育不成熟的不完全的资本市场环境，公司股利分配政策与公司价值高度相关。因而要设计最优股利分配政策，实现企业价值最大。　　3.持续发展能力最大化　　由公式(1)可知，随着企业存续期n的增大，企业价值Vo也增大。因此，努力实现企业持续发展能力最大化，也是实现企业价值最大化的一个重要途径。从企业财务管理角度出发，持续发展能力最大化具体体现在以下几个方面：　　①.市场竞争能力。一般认为企业的营业额、市场占有率、技术水平和客户需求的实现程度等因素所形成的综合竞争能力是决定企业成败的关键。而在这三者中，市场占有率是市场竞争力的最重要因素，因而也是持续发展能力最大化的首要内容。　　②.抵御风险能力。风险总是贯穿于财务活动的全过程。不同的筹资、投资和分配活动的风险是不相同的，相应取得的收益或遭受的损失也是不同的。一般而言，企业要追求盈利能力的提高，就必须承担风险。如果不肯承担风险，企业将失去不断发展与进步的基本条件。企业理财的艺术就在于使风险性、盈利性这二者得到最佳统一，达到资源配置的最优化，即在承担既定风险的条件下，争取收益最大化；或在收益一定的情况下，实现风险最小化。可见，只有达到这两种状态，企业价值才可能最大。　　③.偿债能力。偿债能力与企业的持续发展能力密切相关，凡偿债能力强的企业一般具有良好的发展势头。但是如果企业不能积极主动地把偿债能力转化为行为，及时足额地偿还债务，就会失去债权人的支持和配合，这也会对企业的持续发展能力有不利的影响。同时，当我们把偿债能力作为持续发展能力最大化的支持因素时，还必须注重与此相关的企业信用水平及财务形象的有机结合，才能促使企业的持续发展能力达到最大化。　　④.获利增值能力 。获利增值能力是衡量和评判企业持续发展能力大小的又一重要因素。这是因为盈利是市场经济下企业生存和发展的基础，也是开展财务管理工作的基本目的。　　⑤.资产管理能力。资产管理能力是用来衡量企业资源使用效率的。一般情况下，资产管理能力越强，表明企业的经营状况良好，并处于正常的发展状态。反之，企业很难做到持续稳定健康的发展。　　四．实现企业价值最大化的超常规途径　　1.并购　　企业之间的兼并收购（简称并购，M&A）是20世纪70年代以来企业价值快速增长的主要方式，其主要体现在：一是使企业现有资产规模在很短的时间里迅速增加，缩短了企业资产建设、扩建和改造的周期；二是在很短的时间里迅速改善企业的灵活性和环境适应性，企业能在很短的时间里突破自有资产和技能专用性的束缚，迅速掌握缺乏的核心技能和专有知识。并购在企业价值增长中的作用无可替代，它是企业在短时间内突破资产约束极限，扩大经营范围、调整核心业务、实现超迅速增长的捷径。一方面，在企业价值最大化的过程中，最优规模、产品和生产流程的组合、专业化的协同作用、增加垄断势力、获得“皇冠上的珍珠”，以及市场进入等因素往往促进了企业并购的发生，另一方面，并购是企业达到上述目的的主要手段，因而也是企业价值最大化的超常规战略之一。　　2.设计有效的企业治理机制　　简而言之，企业治理机制是研究企业制度安排的问题；狭义地讲，企业治理机制是对企业经营和绩效进行监督与控制的一套制度安排，它是为了解决公司中存在的委托—代理关系而设计的；广义地讲，它还应当包括企业的组织方式、控制机制、财务机制、法律制度、企业文化等，不仅讨论企业与所有者之间的关系，而且讨论企业与所有利益相关者之间的关系。通常，我们认为企业的治理机制是否完善，主要考虑以下几方面：（1）经理选聘机制与上岗竞争激励；（2）收益分配激励制度；（3）企业所面临的市场竞争环境；（4）企业是否透明廉诚，资金供给是否充分；（5）企业是否是一个完善的市场主体；（6）财务机制是否完善。　　当然只有理想的企业才具备上述各项条件，现实生活中，不太可能存在这样的企业，我们的目标是要尽力完善上述几个方面的机制，努力与这种理想的企业靠近，从而提高企业的效率，我们知道，企业效率最终体现在企业价值最大化之上，也就是说，通过完善企业的治理机制，直接达到提高企业效率的目的，间接实现企业价值最大化的目标。
请登录后再发表评论!&老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理是执政的最高境界。管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性，在与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的。同样，企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义。这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如，也就到了一种象老子说的那种无为的境界。管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是者需要考虑的。风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低，就要把线松一松，并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏。放风筝看似很简单，但是放好了，并能放到了一种境界是很难的。同样，没有具备深厚的文化底蕴和实践，要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。风筝放的好坏取决于三个方面，第一，空气，风力的大小。第二，好的风筝和线。第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业的精神层面。与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。GE是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务多元化，但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务。所以像GE这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的，做到看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他就是大师。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)