&&&&为了使企业保持持续的力以适应市场的需求，企业需要进行绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。
&&&&如果我们把整个企业看作一部，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如何解决？
&&&&以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。
&&&&一、目标设定出了问题
&&&&某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。
&&&&在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由此在两个方面产生不利影响：
&&&&1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”
&&&&正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈起了。
&&&&2、在进行考核时，容易顾此失彼
&&&&如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。
&&&&二、考核结果评定及运用出了问题
&&&&某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。[1]&&&&投稿/约稿/频道合作/广告投放 固话：010-
联系人：孟女士
?(05.19 00:22)?(05.06 01:32)?(04.08 08:23)?(04.01 08:21)?(03.17 08:29)?(03.09 08:27)?(03.09 08:27)?(02.15 08:24)?(01.27 00:04)?(04.07 08:28)绩效考核、员工关系管理与全面薪酬设计实战特训班|多名专家
您现在的位置：&&>>&&>>&，，，&>>&课程介绍
绩效考核、员工关系管理与全面薪酬设计实战特训班
【培训讲师】
【参加对象】
企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监/主管/经理、等相关中高级管理者。
【费&&&&用】
￥3800元/人&（含3天学费、教材费、培训费、教务管理费）
【会务组织】
森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】
400-033-071250（提前报名可享受更多优惠）
【值班手机】
【在线 QQ 】
【温馨提示】
本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！
培训关键词：绩效考核、员工关系管理与全面薪酬设计实战特训班培训绩效考核、员工关系管理与全面薪酬设计实战特训班(多名专家)课程介绍：
● 培训背景&&& 企业如何进行绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。&&& 员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。然而，当前大多数企业却被员工关系管理的种种问题所困扰。。。 &&& 薪酬一直是企业管理中最敏感的神经。好的薪酬体系，可以激发企业上下最大的潜力；不好的薪酬体系，往往会导致将走兵散等致命问题。很多企业发生频繁的人员流动和“兵变”，问题多数是出在薪酬上面。如何才能用好薪酬这颗棋子呢？这是许多企事业单位都在考虑的问题。。。。 &&& 基于以上种种原因，我中心特于1月15日-17日特邀国内顶级人力资源管理专家刘秋华、韩智力、赵磊老师亲临清华现场授课。为企业释疑解惑，诚邀各单位组派相关人员学习● 课程释疑◆ 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法◆ 当前协调企业的劳动关系，有哪些法定的机制和手段？如何具体恰当地运用？◆ 用人单位如何进行员工管理？在日常管理中有哪些常见误区？◆ 企业如何制定合法、有效规章制度和劳动纪律？如何结合企业规章制度对员工加强管理？◆ 因员工关系管理不善引发的劳动争议，有哪些种类和解决方法？如何进行预防和处理？◆ 全面认知薪酬的要素；掌握薪酬管理的流程；了解如何制定薪酬策略；掌握薪酬管理系统设计的实战术。
● 讲师简介刘秋华老师：北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA），北京大学人力资源总监班、清华大学、浙江大学总裁班等特聘高级讲师。中央电视台《中国职场》节目特邀人力资源管理专家，中央电视台年度最佳企业雇主评选专家，信心2009年度公司快乐竞争力评选专家。畅销书《回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程》作者，中国本土企业人力资源管理第一人。《基于人性探求和尊重的人力资源管理――一个北大学生提问所引发的思考》成果获得 “第三届中国人力资源管理大奖成果优秀奖”韩智力老师：现任中国劳动保障报社法律事务中心主任，并兼任中国管理科学研究院劳动法研究所副所长、中国人民大学劳动关系研究所研究员、北京交通大学经济与劳动法律研究中心副主任、中国人力资源开发协会劳动关系委员会常务理事、北京劳动保障法学会常务理事、中国企业联合会培训中心客座教授、北京天睿律师事务所专业顾问等职务。编著有《劳动法及配套法规案例精选（1995）》、《劳动保障监察执法全书》、《最新劳动保障法律帮助手册》等书籍。韩老师先后为数百家中外企事业单位处理了近700起劳动争议案件。赵磊老师：中国人力资源研究资深顾问、高级咨询师，高级培训师，曾在英资（外资）企业集团、大唐电信集团及多家大中型中外合资企业、和君创业研究咨询公司等单位任人力资源经理、部长、副总经理、董事、高级咨询师、高级合伙人等职，积累了丰富的企业管理实践与咨询经验，并形成了一系列独创性的实践研究总结成果，在国内专业刊物上发表了数十篇专业研究文章和案例。其中部分文章还容获奖相关领域金奖、银奖，并被编辑录入清华大学、人民大学的MBA教材中，影响广泛。目前，赵磊老师主持的咨询项目超过40家，亲自参与调研的企业超过百家。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章近二十多篇。同时,赵磊先生提出的量化核心人才评价工具，岗位评价量表，授权量表等已被众多企业引用，取得良好效果。
● 课程大纲《全面绩效管理与绩效考核》 主讲：刘秋华（1月15日 周五）第一讲：剖析绩效问题：四大前提工作不到位第一节：绩效管理中问题的提出◆案例1：A公司绩效考核方案利弊分析第二节：问题产生的关键要素分析1、对绩效管理认识不清（两大认识误区）2、基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）3、绩效管理工具设计不科学（六大地方设计不严谨）4、绩效管理功能体系尚未建立起来5、公司使命、愿景、战略、目标与绩效管理的关系6、员工的能力/素质与战略、目标、绩效之间关系第二讲：确立绩效模式：诊断企业现状，精准设计绩效模式指标第一节：企业现状诊断第二节：精准设计绩效模式、指标1、目标管理2、基于战略的KPI的提取A、根据部门职能及岗位职责设计关键考核指标（KPI）B、根据计划目标设计关键考核指标（KPI）C、根据存在的关键问题及内外客户期望设计关键考核指标（KPI）D、根据企业文化/职位胜任力设计行为/态度关键考核指标（KPI）E、运用鱼骨图、头脑风暴法提取KPI（案例练习）3、平衡计分卡在实践中的变通使用 A、平衡计分卡如何充当充当战略工具、考核工具、沟通工具？B、平衡计分卡四个维度之间的逻辑因果关系C、平衡计分卡在实践中为何被称为“选择性计分卡”？& ◆ 案例：某企业的个人月度考核、年度考核系统及中高级管理人员考核体系第三讲：持续绩效管理：考核的目的不是发钱/扣钱，而是通过改变行为来改善绩效第一节：把参与和沟通贯彻绩效管理的始终 ◆ 案例：某著名公司成功“纠偏”案例第二节：建立绩效驱动系统A、如何准备工作绩效考核面谈；考核面谈反馈内容；绩效面谈的技巧B、如何与业绩优秀、差、一般等各类绩效类别的员工作绩效面谈第四讲：构建绩效文化：利益无法解决一切，人心涣散背后是绩效文化的失败第一节：建立以业绩和能力为导向的鲜明的绩效文化第二节：建立透明的人力资源流动通路和选拔标准 1、建立新的人力资源观念2、建立科学的人才招聘、淘汰通道3、建立科学的人才晋升和轮岗通道------------------------------------------《员工关系管理与劳动法规实务》 主讲：韩智力（1月16日 周六）一、我国当前劳动关系与用工的三个基本特征；二、新法律背景下的劳动关系走势与管理要求；三、企业用工管理的关键环节和核心问题；四、员工入职管理的风险类型与预防措施；1、新法中关于劳动合同订立的规定2、企业用工的三种模式及事实劳动关系认定的要素3、劳动合同期限的规定企业应对思路4、劳动合同中必备条款的理解和制定5、试用期间的工资待遇与运用6、试用期的合同解除操作7、员工入职风险的典型案例分析五、员工在职期间的管理方式与冲突管理；1、新法关于企业规章制度制订的关键点与操作2、企业分立合并的合同变化与履行3、劳动合同变更要求与员工内退操作4、培训及服务期协议的关键条款有哪些5、保密和竞业禁止的范围、期限、领域6、劳务派遣与小时工的日常管理六、员工离职管理风险类型与管理应对；1、员工辞职类型与应对措施2、员工违纪辞退的三个要件与案例互动3、生病员工的管理与辞退4、不合格员工管理与离职5、合同终止的理解和操作6、离职手续办理与经济补偿金支付七、新形势下的企业用工策略与基础工作。-------------------------------------《全面薪酬体系设计与规划》 主讲：赵磊（1月17日 周日）第一单元：薪酬理念和薪酬结构 1、薪资结构的定义；薪酬包括的内容；2、岗位工资、绩效工资、技能工资、福利工资3、职务薪酬制/年薪制；技术/能力薪酬制；4、薪资报酬与福利的定义、概念、种类和作用；5、薪资、福利及薪酬体系的构成比例；6、财务性报酬体系和非财务性报酬体系；7、福利体系的构成第二单元：薪酬设计中的核心技术之一：职位分析 1、薪资结构设计和规划；设计的原则和设计流程；2、薪资结构设计要素；建立科学的薪酬体系的步骤；3、职位分析的目的、因素；流程；4、职位说明书范例；第三单元：薪酬设计中的核心技术之二：职位评价一、职位评价概述★职位评价的目的、流程、内容、要素、原则二、职务评价的方法与实施步骤★职位评价的方法&1、职务排序法、归类法、因子比较法、因子计分法★职位评价的各种方法比较及优缺点分析★最新职位评价软件系统介绍★职位评价实战演练第四单元：战略性薪酬设计 1、薪酬管理的流程；薪酬管理与变革；2、阶段式与宽段式薪资结构设计；3、如何应用岗位评价分值调整薪酬结构；4、有效的薪资管理和人力成本控制方法；5、如何应用延期支付和合理避税；6、如何有效使薪酬与绩效契合； 7、薪资管理最新方法和工具介绍；8、企业的整体报酬系统；有效率的报酬策略；9、年功报酬价值观与职位报酬价值观的差异和优劣；10、策略性薪资观的价值模型；11、薪资管理趋势及市场薪资调查；12、如何确定公司之薪资政策线？第五单元：薪酬案例分析
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