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我现在是一个新手准备从事房地产销售策划，我现在在公司的拓展部。50分
我该怎么下手，应该多学习那个方面的知识，请教下我想请教我现在应该怎么样让一些开发商把手上的项目给我来做 晕134 我现在是一个新手准备从事房地产销售策划，我现在在公司的拓展部。
经验都是自己慢慢积累的 ，不能言传，这样的事都只能意会慢慢做
很简单，了解开发商的背景和人脉。然后你找你自己人脉与他有重叠的人疏通！93房地产拓客
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93房地产拓客
前言；在房地产营销中，“客户资源”是决定销售业绩的最关；一；前几年房地产营销手段主要以广告为王，只要媒体宣传；目标：；了解客户拓展的重要性；清楚现阶段房地产市场中客户拓展的途径及方法；客户拓展的步骤掌握；了解潜在客户应具备的条件和分类；依托现行的资源和条件找到更加合理的拓展客户办法，；?客户拓展的重要性；随着房地产市场同业竞争的日益加剧，房地产企业面临；?客
前言在房地产营销中，“客户资源”是决定销售业绩的最关键因素之一。楼盘投入几百万甚至几千万的营销费用，最终是为了吸引客户上门并成交。很多滞销楼盘遇到的最大问题就是有效客户太少，进线量、上门量不足，售楼处现场人气不够。解决客户资源问题，主要的手段有两个：一个是宣传推广，一个便是渠道拓展。房地产营销的关键点有两个方面：产品与客户。其中，产品是房地产行业营销的根本条件，这个层面上讲，无论哪种类型、哪种定位、什么规模的房地产企业，都在同一个竞争层面，大家手里都有少则几种多则几十个品种的产品类型。而在客户乃至客户所经营渠道方面，由于客户规模、新客户拓展不同、客户数量、客户购买能力等不同，房地产企业的三六九等自然就分明了。前几年房地产营销手段主要以广告为王，只要媒体宣传做好，就会有大量客户主动上门寻求产品的相关情况，可是现如今，伴随着媒体的空前繁荣和目标客户的越发理智，这种单一的、指向性非常强的媒体宣传手段已经不能满足现如今房地产市场中百家争鸣的现状。所以，就要把主动的各种拓展客户的方式相结合。一方面媒体发布信息在原有基础上更加的精准，另一方面可以通过现行的各种资源提供整理出更加可行的客户拓展办法。
目标：了解客户拓展的重要性 清楚现阶段房地产市场中客户拓展的途径及方法客户拓展的步骤掌握 了解潜在客户应具备的条件和分类 依托现行的资源和条件找到更加合理的拓展客户办法，从而最大化的发展客户资源，建立强大完整的客户资源数据库
? 客户拓展的重要性随着房地产市场同业竞争的日益加剧，房地产企业面临着严峻挑战和考验，愈发感到维护和拓展客户关系的重要性。因而，一个项目的发展就必须要先确立“以市场为先导，以客户为中心”的经营理念，建立服务机制，搭建信息平台，编制管理系统，整合客户资源，形成内外连通，纵横互动，多种渠道并行的“立体”拓客方式，为项目本身在竞争激烈的房地产市场中更多的赢得砝码。? 客户拓展的途径及方法途径一：专业资讯公司如一些专业房地产资讯公司能提供详细的在房地产资讯包括：竞品项目分析、周边市场价格、楼盘发布和项目专案经理、总监等联系方式，且资讯每天更新。这为房地产的销售人员在市场调研和目标客群定位分析上节约了大量时间，虽然可能会需要投入一定的费用，但绝对物有所值。 途径二：网上搜索及互联网推广现代社会已愈来愈离不开INTERNET，随着电脑的普及应用，网络推广已经成为一个比较主流的宣传方式，可以在各大房地产专业网站、论坛、热门微博、QQ群等多种渠道宣传，包括在自身项目的目标客群定位上也可以通过自身项目的实际情况就可以再电脑中找到相关的拓展方法及成功实例，在再从中选出针对自身项目的可行性方案，你就能获得本来需要投入大量人力、物理才可能达到的理想效果。途径三：大型专业市场外场联展：商业比较集中地区域、汽车销售类市场、大型综合性超市、等有大量人群集中地商业场所，在这样的场所中可以根据自己的项目定位选择合适的外场联展场所，可以个更好的帮助项目挖掘自身项目在宣传和推广中覆盖不到的目标客户群。途径四：请现有老客户推荐通过老带新的双向优惠活动为契机，利用项目本身现有客户资源的社会人脉圈，扩大参与面和影响面，加强促进项目与客户之间的密切联系，同时，可借此培养客户对项目本身的归属感，增强新客户对品牌的忠诚度，从而达到1+1&2的理想效果。这也是现阶段房地产营销市场中各项目比较常用的一种很快能见效的手段。途径五：竞争对手的客户你想要找的客户不知在何方，竞争对手的客户却是天天在你面前晃。俱统计大约70%的销售人员不认为竞争对手的客户是其潜在客户，他们认为客户与原来项目的关系壁垒是很难攻破的，但这却不是我们放弃这部分客户的理由。分析你与竞争对手相比的优势与劣势，了解该客户的需求特点，将你的优势与客户的需求相联系，也许你就会找到机会。可能今天没有机会但谁又能保证明天没有机会呢？ 只要客户一天没有准确落实购买之前，那么我们就都有机会成为最后的赢家途径六：政府机构相关部门一般情况下政府机关的工作人员对房地产投资都非常的情有独钟，他们普遍都存在一个特性，就是有比较宽裕的资金但没有时间和精力去投资或经营除工作以外的产业，我们就可以抓住这个重点，对政府的相关部门进行重点的拓展，方法包括投递信件，通过政府黄页电话约访、重要节日之作礼品定向发放巩固关系等方式。途径七：参加展会参加展览会是房地产项目重要的营销方式之一，也是企业开辟新市场的上佳之选，在同一时间、同一地让同一行业中的各个项目和目标客群集中到一起，这种机会再其它场合时找不到的。通过参加展会，企业也可以迅速全面的了解市场行情，许多的参展项目都是借助展会这个渠道，发布产品信息、推出新产品，来吸引目标客户的眼球。同时通过与展会中各个参展项目的接触，也可以对从各个项目中借鉴和共享资源，从而更有力的占领市场。途径八：信函投递通过信件、E-MAI L、短信等形式联络客户，发送一些投资思路、建议、资讯或期刊、贺卡、慰问信等，引起客户兴趣，也可以达到低成本高效率的效果。
途径九：外联中介机构联合营销外联中介机构联合营销，就是走出售楼处，打破原有的单一“坐销”模式，将项目自身的发展前景，项目特点、特色、推广调性等卖点提炼后交与项目所在周边知名的中介机构，与之合作营销，让项目在营销推广时可以利用中介机构的客户资源，达到双赢的目的。途径十：团购根据项目自身情况选定所在区域或所在区域的购买力比较集中地单位、团体为目标市场，以小组为单位对目标市场进行调查，制订宣传和拓展的策略与实施步骤，小组内分工，准备相应的宣传资料和器材，按制定的策略实施，整合目标区域资源，在给予一包含各类专业文献、生活休闲娱乐、外语学习资料、专业论文、幼儿教育、小学教育、应用写作文书、行业资料、高等教育、93房地产拓客等内容。　
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目前城投行业系统风险日益显现。城投公司必须实现政府型项目和自主经营型项目的“两条腿走路”，走可持续性发展的路线。
对于城投公司来说，商业地产既是做大国有资产的“点金之笔”，又可保证稳定现金流，实现可持续性经营。那么开发商业地产应该采取何种业务模式？
商业地产主价值链包括六个角色，而以最大化利润为导向的价值链整合是行业大趋势。作为行业领头羊的万达集团，他的产业战略逻辑是什么？我们又能从万达的身上得到哪些经验和新思路？
城投公司开发商业地产的优势和劣势分别是什么？采取什么样的战略才能扬长避短，建立可持续性的竞争优势，有力承担起“城市综合运营商”的职责？
城投公司是城市国有资产的总代表，是城市基础设施投融资的总平台和资金运作总渠道，同时也肩负着积极推进城市化建设的使命。从其发展历程来看，城投公司起始于1994年的分税制改革，在政府大力实施积极财政政策的背景下不断推广、发展、完善，从纯粹的政府融资工具，发展到了现在以现代企业制度为标志的公司。在加快城市基础性实施建设、工业集中区发展以及改善居民生活环境的方面，城投公司都发挥了极为重要的作用。
但是，城投公司由于承担了相关地方政府的基础设施和公共事业的投资建设任务，往往没有很强的现金流和盈利能力，创造的价值有限，只能继续依靠政策扶持和资产注入的方式来发展运作。随着刺激经济政策的实施和债券市场的进一步开发，更多的城投公司发行债券，举债规模日益扩大，系统性风险日益显现，这也引起了社会上的担忧和国家的高度重视。近日，审计署发布的全国地方政府债务审计表明，截至2010年底，全国地方政府性债务余额亿元。而银监会的统计显示，地方债的余额规模已经达到了16万亿之巨。
在当前财政投入有限，金融环境不够理想的环境下，城投公司如何能够突破发展瓶颈，搞活国有资产，走可持续性发展的道路？
我们认为，城投公司应该摆脱被动投资基础设施的模式，把目光从“国有”收回“企业”二字，依托政策的支持，努力寻求盈利能力较高，现金流稳定，可持续性经营和增值的项目，以实现未来政府型项目和自主经营型项目的“两条腿走路”，走可持续性发展的路线。
近年来，中国的商业地产取得了初步的发展，也受到了地产开发商和一些大型城投公司的关注。作为一个竞争者较少的领域，商业地产业对城投公司来说是一个难得的战略机会。作为一个与城投公司业务契合度较高的产业，商业地产能否成为城投企业的明星业务呢?我们接下来将对这个问题进行深入的探究。
开发和经营商业地产对于城投公司乃至地方政府都是有诸多益处的。
对于城投公司来说，首先，商业地产是刺激地产升值，做大国有资产的“点金之笔”。商业房地产的开发模式是通过提高人流聚集程度和人流的有效需求来提升商业设施本身的房产价值和其所在地的地产价值来获取盈利。城投公司可以通过持有资产，并通过统一的管理、服务，使商业房地产所在区域地产不断升值，从而不断做大国有资产。
其次，通过收取租金，经营商业地产可以获得持续的现金流，从而缓解资金压力，做到可持续性经营。
对于政府来说，积极发展商业地产建设可以打造城市“新名片”，拉动消费，加快城镇化进程；同时也可以拉动当地GDP和税收，带动当地就业，盘活地方经济。
当然，这些好处都是建立在商业地产价值链上各个环节良性运作的基础上的。如果能把握住价值链的各个环节，那么商业地产就非常有可能成为城投企业的明星业务和地方经济的拉动引擎。
在商业地产的开发经营活动中，不同角色在利益创造和分享中的作用、功能是不同的。我们可以把他们分为两类，一是主利益链上的角色，二是分支利益链上的角色。主利益链包括六个角色：政府、开发商、投资商、运营商、经营商、终端消费者。在分支利益链上，包括物业管理公司、设计公司、建筑公司、咨询公司、产品供应商、物流供应商等等。
图1& 商业地产主价值链
来源：新加坡开锐咨询
主利益链上的各个角色创造了大部分的利益，并依次传递；分支利益链上的角色创造的利益相对较小，但也有各自独特的作用，与主链条上的某个或多个角色发生联系。
政府是土地的一级批发商，也是产业链上游的垄断者。他推出地块的区位、大小、形状、交通、容积率、层高等指标，影响着土地的价格。
政府对于开发商业地产是有着很大的动力。首先土地转让所得是政府财力的重要组成部分；其次，好的商业地产起到了城市名片的重要作用，提升了城市形象和政府的政绩；最后，商业地产和商业活动本身给政府带来直接的税收，而其促进经济的作用也会间接给政府带来税收收入。
开发商是整个价值链传递的主角和利益风险的承担者，起到的是统领全局的整合作用。在整个“策划—建筑—物业管理—影响”的开发环节中，开发商管理和协调各方关系，价值链条上各环节所创造的价值。
纯粹的开发商是开发完后出售全部产权。这种模式由于自身的弊端正在逐渐被淘汰，但在本报告的分析框架中，为了简化利益链分析，假设开发商采取这种开发模式。
投资商可分为两类，以是专业的商业地产投资商，他们通常会做大型商业地产交易，通过向开发商融资或者购买商业物业的产权和经营权，出租给经营商获取投资收益﹔另一类是小型的商业地产投资商，出于自营目的或者出租获取收益。
商业地产开发商和投资商为了更好地对商业物业进行经营管理，通常会委托专业的资产管理公司进行专业化运作。专业的运营商起到了协调行动和处理集体问题的作用，使所有的经营活动创造出最大的价值。
运营商的收益主要也来源于租金差价和物业管理费。
经营商通过支付租金获得商业物业的经营权，直接面向消费者，为消费者提供商品或服务，获取盈利。
一家知名店铺能够整个商圈的吸引力，从而拉动周边品牌的消费。因此，经营商的价值创造在商业地产中有着非常独特的作用，这种作用影响了价值链各环节的决策和行为，本质上决定了商业地产的长期升值趋势。
但是，一家影响力大的经营商在产业链中有很强的议价能力，以低廉的租金获取超额利润。
我们通对11家上市公司的商业地产销售情况作为样本进行研究，得出以下结论：成熟的商业地产“开发—销售”模式的静态毛利率为40.97﹪，高于投资、运营和管理环节的毛利率。
图2& 上市公司商业地产销售毛利率
房地产销售（产品）
商业地产& 上市公司
营业收入（万元）
营业利润（万元）
占主营业务收入比例
平均毛利润
加权毛利率
来源：新加坡开锐咨询
+“投资”两个环节利润之和
经测算，商业地产租赁的平均毛利率为59.96﹪，远远高于商业地产出售的毛利率。同时，地产租赁可以看做地产开发与地产投资的组合形式。以发达国家市场6﹪--10﹪的商业地产纯投资利率来测算，开发商整合开发和投资两个环节获得的利润大于分别做两个环节的利润之和。
图3& 上市公司商业地产租赁毛利率
物业租赁（产品）
营业利润（万元）
占主营业务收入比例
平均毛利润
加权毛利率
来源：新加坡开锐咨询
商业物业管理是商业地产行业新的增长点。但是我们发现，各上市公司的物业管理水平参差不齐，毛利率最低的只有4.83﹪，而最高的达到58.63﹪，平均毛利为26.33﹪。
图4& 上市公司商业物业管理毛利率
物业管理（产品）
营业利润（万元）
占主营业务收入比例
平均毛利润
加权毛利率
来源：新加坡开锐咨询
商业地产价值链各环节静态毛利率
图5& 商业地产价值链各环节静态毛利率
来源：新加坡开锐咨询
----价值链的整合
在国内商业地产行业中，大连万达集团是业内公认的领头羊。以开发商出身的万达集团经过20年的发展，成为了以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元。从商业地产项目的规模、发展前景看，为国内最大的商业地产开发企业。
纵观万达商业地产的发展历史，公司选择了不断加长其产业半径的模式。由于国内商业地产的开发，即没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，万达集团整合了“投资”和“运营”两个关键环节，“被动式成熟”，最终形成了“全程运营商”的定位。
然而，万达集团并不安于现状。2007年万千百货的成立，标志着万达已经剑指垂涎已久的连锁百货行业，以完成商业地产全产业链的整合。
万千百货被定义为中高端的连锁百货品牌。自成立以来，它就开始了疯狂的扩张之路，截止到2010年底，万千百货已经开业26家，营业面积70万m2
，年销售额100亿元；计划到2015年，开业100家店，年销售额达到400亿元以上，成为中国一流的百货连锁集团。
万达对投资自主连锁百货业是从战略的高度作出的决策。万千百货定位于流行时尚百货。依托万达集团强大的商业地产开发、经营实力，形成“同步进入、同步开发、快速扩张、快速升级，以规模带动效益”的整体发展战略。
在以往与商业大品牌的合作中，万达的租金收益受到严重打压。自主百货业的建立，可以增加租金议价的筹码，稳定其他租户预期，支持商业项目的开业。另外，万达广场在商业地产领域的扩张速度太快，对应的连锁百货商家跟进速度受限，这也为万千百货的推出提供了外部条件。
尽管做大自己的连锁百货品牌有着很大的好处，但是初始大量的资金投入、良好的运做和经销商渠道的建立是万达集团面临的巨大的障碍。如果不能成功，不仅不能为集团带来现金流和利润，反而会降低商圈的吸引力，成为资金的无底洞！万达打算如何克服这样的难关呢？
万千百货“成本/收益”测算曲线
来源：新加坡开锐咨询
我们知道，百货商场的初始投入成本是很大的，据测算，目前一家万千百货需要万达集团注资1亿以上。但是随着店数的不断增加，经销商渠道逐渐完善，商场的知名度不断提高，行业经验也不断积累，这将使投入成本不断下降。
同理，随着万千百货规模的壮大，以及品牌影响力的不断加强，商场收入也将逐渐增加。
根据内部测算，在规模达到50家的时候，万千百货将达到盈亏平衡点，即具备独立运营的能力，成为集团的引擎。（见图6）
如果万千百货在将来成为了中国最著名的连锁百货集团，万达集团将成为掌握商业地产全产业链的航母，具备超强的自我盈利能力。
万达的定位要做标准的购物中心，其产品特点，可总结为“两个70﹪”﹕每个万达广场里70﹪的商家适合从哈尔滨到南宁70﹪的消费人群。
具体到产品定位上，万达采用“商业+酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，在城市的副中心或新区的中心开发规模在40—80万m2的商业综合体。
图7& 万达第三代产品定位
商业、酒店、写字楼、住宅
城市副中心、城市的开发区及ＣＢＤ
４０—８０万m2
２４小时不夜城＋集成功能组合
百货＋超市＋家电＋美食＋影院
综合体，盒子＋街区＋高层的组合
宁波、上海、北京、成都
虽然万达购物中心的产品策略在目前２０个城市里还比较成功，但是其70﹪的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分人群。
----商业地产细分市场策略
商业房地产成功的关键在于通过顺应、引导、发现需求来吸引商业经营者和商铺投资者，并对需求进行管理，规划、设计和制造商圈。所以，在企业进入市场前，一定要先对自己的产品进行定位，找到最适合的目标市场。
图８& 目标用户的细分市场选择示例
来源：新加坡开锐咨询
虽然万达的标准化模式目前在中国获得了成功，但是成熟市场的趋势必然是向着个性化发展，这就需要对商业地产市场做更细致的划分，并结合自身特点打造核心竞争力。
商业地产细分市场的划分可以有很多不同的标准和方式，这里我们不做赘述。
笔者在这里谨提出两种前景看好的开发模式建议
ＯＵＴＬＥＴＳ（奥特莱斯）是当代欧美日最为流行的零售商业业态之一，一般被称作“工厂直销购物中心”。它大多坐落于城市的远郊区，采取低成本运营方式，全部销售下架、过季、断码的名牌时尚产品，价格普遍是商场价格的６０﹪以下。
奥特莱斯在中国的市场前景是非常广阔的。在发达国家市场，由于品牌驰名、价格优惠的原因，奥特莱斯深受消费者欢迎，占消费者每年购物总额的１／３。中国目前已经成为奢侈品消费第一大国，人均出境消费也列举世界第一，大力发展奥特莱斯商城的条件已经成熟。而目前中国的奥特莱斯还处在发展的初级阶段，有很大的发展潜力。
我们建议开发企业可以采取联动开发的模式，在发达城市市郊以奥特莱斯购物商城为中心，打造集购物、商业、休闲、住宅、地方特色旅游为一体的都市新核心。
面对周边高收入居民的高档社区购物中心是另一个值得关注的市场。以万达广场为代表的标准化商业娱乐综合体模式并不适合高档社区，因为高收入的办公人士需要一种舒适、随意、休闲的感觉，能够满足高档餐饮、娱乐和购物需求的社区中心。
随着中国城镇化进程的加快和大城市聚集效应的不断扩大，高档新区建设和周边高端社区购物中心的建设将是地产开发的两块大蛋糕。有远见的开发商应该看到这样的机会。
客户群体针对浦东著名高档社区----联洋社区的大拇指广场是高档社区购物中心的一个成功范例。它在选位（附录1、2）、租户选择（附录3）、布局规划设计（附录4）等方面有很强的借鉴意义。
城投公司作为地方政府资产的代表，与政府关系紧密，具有其他开发商所无法比拟的优势。在区域经济的建设中，城投公司有很强的话语权。他们能获取较低的地价和丰富的土地资源，与政府联手，实现一级、二级土地开发联动。
在商业地产开发中，雄厚的资本实力是成功最为关键的要素之一。大的城投公司通过发城投债能够获得大量廉价资金。城投债是一把双刃剑，用得不好可能使自己卷入债务的漩涡，而做预期回报好的商业项目，既可以获得稳定的现金流用于偿还债务，又可以将项目打包为债券类资产，持续为项目融资。
在大型工程项目上多年的实践经验，使得城投公司在建设中有明确的工期要求和项目执行标准。在施工建设方面的竞争力既可以保证工程的质量，又可以提高资金的周转率，有助于实现良性的资本运作。
品牌效应在商业地产的招商、营销、投资和运营等方面起着很重要的作用。有些城投公司作为城市的“综合运营商”，在当地有着很强的品牌号召力。而良好品牌的建立，有助于聚合国际、国内品牌商家资源，在商业地产开发中形成合力。
综上所述，城投企业的优势主要集中在产业链的上游，也与商业地产开发的契合度很高。
城投公司应该在培养和强化自己在产业链上游核心竞争力的基础上，在战略上谋取向产业链中、下游的拓展,获取超额利润。对于城投公司拓展商业地产的思路，我们提出以下建议﹕
城投公司应首先立足于其体制与政策上的优势，积极介入政府对城市建设和开发总体规划战略设计，施加其对当地商业地产产业链上游的影响力。
“资本管控”指财资管理要与战略段结合，形成良好的沟通。简单来说，多元化融资渠道的建设应该与商业地产的项目财资管理接轨，为资本和项目的运作打开“通路”。
在项目财资管理层面，应将产品分为出售型、出租型和投资型三类，分别赚取快速收益、稳定资金以及资产溢价。用快速收益保证现金流，稳定资金保证投资资金收益，资产溢价为基础增加融资规模。
商业地产运营的好坏在很大程度上决定于产品业态组合的规划和人流动线的设计。商圈的个性化设计必须以目标客户群体的消费需求与消费行为为基础。所以在规划设计环节，一定要做“思维的创造者”，努力提升项目品质。
物业管理水平的提高，对于持续提高商业地产经济效益至关重要。同时，物业管理本身也有着极高的利润率，能为城投公司提供宝贵的稳定现金流。
城投公司应以商业地产的投资开发为契机，进入物业经营领域的投资开发，培养一批物业管理人员，实行规范化、专业化管理，着力提高管理水平的市场竞争力，树立公司品牌。
在商圈引入过多的国外知名经营商（如沃尔玛），会导致租金收入的不足和资本的外溢。如果能战略性地引进和培养当地有影响力的经销商，则能够使整个商业地产创造的价值留在当地，促进地方经济的“微循环”和持续稳定的发展。
同时，这样有助于城投的品牌建设，提升公司在产业链上游的核心优势。
落实一切战略的基础在于良好组织体系的建立和人力资源等方面的支撑，而这些恰好是城投公司所欠缺的。我们建议城投公司围绕经营，着眼内强管理，从集团经营班子建设、建设现代人力资源管理体系、财务管理体系、组织运营体系、富有生命力的企业文化建设五方面入手，从内部提升公司的战略能力，以适应市场的变化，面对挑战。
附1 大拇指广场的选位
注：本项目位于上海浦东联洋社区中心位置
附2 大拇指广场辐射客户群
附3 大拇指广场租户选择
附4 大拇指广场的布局与规划设计
注：广场以“丁”字形的主动线布局，给顾客自由出入的轻松感
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