创造愿景，战略方向
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麦当劳是如何通过运营战略来实现其使命和愿景的
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下面是答答童鞋给您的小建议，您看靠谱吗？初来乍到，弄错了您不要生气哦(*^__^*)答答小贴士
全部回答（1）
1937&麦当劳兄弟创立第一家餐厅。1954&麦当劳创始人Ray&A.&Kroc初遇麦当劳兄弟。1955&Ray&A.&Kroc成为麦当劳第一位加盟经营者。1961&Ray&A.&Kroc向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。1965&麦当劳股票正式上市。1967&美国以外第一家，加拿大麦当劳成立。1978&全世界5,000家麦当劳。1988&全世界10,000家麦当劳。2009&全世界31,000家麦当劳。（一）麦当劳由来与初期成长麦当劳的成长和壮大离不开麦当劳兄弟，他们是理查·麦当劳（&Richard&McDonlald）、莫里森·麦当劳（&Maurice&McDonald）。1937年，美国正处于经济大萧条的阴影中，两个刚刚高中毕业的犹太兄弟——麦克麦当劳和迪克麦当劳，横渡美洲大陆来到了加利福尼亚，开办了一家只有3名员工的小餐馆，这就是麦当劳的前身。1940年，当时美国各地流行“汽车餐厅”（drive-in&restaurant），一种让消费者在车内享用食物的新式饮食法。兄弟俩看准时机，又在圣伯丁诺(San&Bernardin)开了一家规模更大一些的汽车餐厅，大约占地200平方米。这是一个相对于本地其它餐厅颇有些奇特的餐厅，它本身是八角型，前半部自天花板至柜台的大窗户，把厨房暴露在大庭广众之下，这是餐厅设计的大意，在餐厅里没有桌椅，只有几张凳子。专营经济、方便的快餐食品——汉堡包。在很短时间内，他们开的餐厅就成为了镇上年轻人最爱去的地方。正是这小小的餐厅，使得麦氏兄弟一跃而成为圣伯丁诺的新富，年人均5&万美元的利润，使得他们能与名流平起平坐。就在这时，他们兄弟俩做了一件小型企业经营在成功后不敢做的事，这就是———改变产品经营方式。“客人的汽车把停车场塞满了，就算他们不要求什么，我们也能直觉到他们一定需要更快的服务。现在全世界的服务越来越快，许多方面已改成自助式，汽车餐厅也会走向自助式的。”于是一切都成了另外一个样子。首先是餐厅变了样子。平时汽车服务员向厨房点膳的窗口改作顾客自助点膳的窗口；厨房大作改变，以利速度和产品的增加；许多厨房器材重新订制，原来的餐具、餐盘全由纸制品所替代，菜单上的项目也由&25项减少到了9项；价钱大幅度下降，等等。由于那些汽车服务员被辞退，青年人渐渐转至别处，但这恰恰为另一个更为广大的顾客群市场提供了机会：家庭顾客终于大批地款款走进麦当劳。前面提到麦氏兄弟的餐厅那据说叫做“金鱼缸”式的透明的设计，谁也没有想到这竟也成了一种销售**。主要是对儿童的吸引力。孩子们看到那厨房是什么样子，食品是怎样准备的，觉得很有趣，他们可以自己进来买东西吃，这使他们产生了独立感，他们喜欢来，成年人自然也被吸引，这样消费者不再把低价与低品质随便地联系在一起了于是麦当劳的广告更加注意强调其对全家人的吸引力，进行的各种促销活动常常送礼物给儿童，柜台服务匝训练得对小顾客小心翼翼。仅仅一年的时间，兄弟俩就赢回了改装前全部的生意。兄弟俩由此更加狂热地想要改进厨房的工作速度。不知不觉之间，一向以个人性的服务为骄傲的食品服务业在两个无名小辈那里转轨，改为用生产线的方式生产，这不就是进入了自动化食品服务的新时代了吗？为了增快速度，兄弟二人自行设计或请人设计方便快捷的厨房用具。更甚的是他们设计了一套非常严格的作业程序，为的是完全消除速食服务业最大的障碍———人的因素。他们将速度设定为餐厅的重心，整个新概念都以快速、低价、大量为基础，因而造就日后快餐业必备条件。“一毛五一个汉包堡”的口号，成为当……第六章人员管理与发展
麦当劳公司的成功与其对工作人员的态度有非常密切关系。在早期他们就明确提出“选用具有强烈进取精神的人才”。克罗克说：“我要的是全力以赴献身事业的人。如果谁只想挣钱养家过安逸的日子，谁就别到麦当劳来干。”这一观点，帮助产生了很多具有雄心和才干的店经理以上高管理和加盟商。一、麦当劳的人才理念人才理念：我们不仅只是餐厅,我们是以人为本的公司。人员愿景：成为全世界每一个社区中的最佳雇主。&成为“最佳”的意思是，无论在就业机会、培训、发展，以及工作的满足感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。人员承诺：我们希望所有在职的雇员及将来加入的雇员，都了解我们的承诺：“我们重视您、您的成长和您的贡献。”人员激励因素：在人力资源方面，我们有5项原则，反映麦当劳的价值观以及我们对雇员的承诺：1.尊重及认知“设身处地　将心比心。”——管理人栽「设身处地　将心比心」的态度对待雇员——尊重每一位雇员，并重视其价值——雇员的优秀表现、额外努力、良好的团队精神及殷勤的服务态度，必定会受到认同。2.价值观及领导行为“以身作则　言出必行”——我们为公司争取最大利益而努力。——我们采取坦诚开明的沟通，聆听、了解并重视不同的意见。——我们相信个人责任感的重要。——我们重视教导及学习。3.&有竞争力的福利及报酬“给予具竞争力的报酬”——兼顾公平性及市场竞争力给予薪酬及福利——给予一视同仁的工作评估以提升工作表现4.学习、发展和个人成长“一技在身　受益终生”——雇员将可不断地获取技能、知识及培训。——雇员可在良好的环境下，发展个人所长及专业技能。5.完成工作所需的资源“确保雇员有基本资源以服务顾客”——雇员可得到所有可提升工作效率的资源。——确保足够的人手，提供性工作时间安排，让员工的生活与工作得到平衡。&
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从小吃店发家卖到20个亿 西贝莜面“非常好吃”的战略核心
来源： 发布时间：日 点击数：
近日，一封关于西贝&非常好吃战略&的内部邮件不胫而走，相比此前热转的《西贝卧底海底捞》，这封普通的内部邮件引发的震动有过之而无不及。
编者分析原因如下：
西贝董事长贾国龙在邮件中与其高管团队沟通的&非常好吃战略&，事实上是对以麦当劳和肯德基为代表的传统连锁模式提出了重大挑战。国际巨头几十年上万家的连锁经验，在引入中国后逐渐成为了行业的主流认知。就在中国所有的企业都在思考如何加强中央厨房、如何降低对的依赖的时候，西贝却提出了相反的观点，中央厨房不再以&方便&为依据，而是以&好吃&为目标;厨师队伍不但不简化和淡化，反而要成为西贝的重头戏：厨师的待遇行业最优，培训行业最优，店面要以厨师为核心组织起来。
邮件中透露的信息表明，围绕&非常好吃战略&，仅中央厨房改造和厨师加薪这两项，就足以吃掉西贝近期的大部分利润。为了安抚手持股权却迟迟不能兑现红利的高管层，西贝掌门人贾国龙提出了&提高高管层基本薪酬&的思路，并提出&事业经理人&和&职业经理人&两种不同的角色定位供高管层自己决选。安定人心的背后更可见其破釜沉舟之决心。
注：从一个小吃店发家，到现在卖到20个亿，成为西北菜系的代表，西贝董事长贾国龙自言自己爱折腾，从2010年开始一路折腾，西贝，西北民间菜;西贝，西北菜;西贝，烹羊专家。到2013年年中，又决定回到西贝莜面村。2014年品牌完成转化，l?莜(you)让西贝莜面村品牌一下时尚起来，贾国龙称这是其梦寐以求的效果。这可能也是西贝莜面&非常好吃&战略的核心。
一、为什么是&非常好吃&战略?
还得先从战略讲起，因为战略讲求先胜而后战，那么，什么战略能让西贝未战先胜呢?我们的愿景是开遍全球每一个城市，成为顾客最爱。这是一个比我们自己更博大的承诺，如何实现?靠西贝原有战略和业务模式基本没戏，必须变革。
前段时间我参加眉州东坡王刚、梁棣带队的&东坡美食四川行&活动，在四川大吃了五天，走到每一个地方都是搜寻当地最好吃的馆子。每一个馆子都很火，而且卖得都贵。这些卖得贵、很火的馆子有一个共同的特点，就是都非常好吃。这使我更加坚定了西贝的非常好吃战略。
好吃最有叫客力，好吃的餐馆才能成为顾客最爱。顾客爱你、追捧你，西贝才会一座难求。一座难求就有了溢价力，市场也会求着你去开店，我们才能开遍全球。这就是未战而先胜!
二、&非常好吃&战略具体是什么?
我们必须重新设计西贝的业务模式，来支持西贝的&非常好吃&战略。我想到西贝新业务模式的几个关键点：
小而美的店面;
邀请全世界的大厨和美食家参与西贝菜品研发;
搭建西贝传统手工美食大师平台;
打造精益的优质原材料供应体系;
重新设计中央厨房功能;
打造职业化的西贝厨师队伍;
行政总厨主导店面运营;
精英厨师创业当老板。
1. 店面和菜单
西贝莜面村主力店300至600平米，再大点小点都可，重点是全散台，全明档。
这样的店菜品加饮品控制在66道以内，重点是每一道都好吃，做不好吃的坚决不上菜单。
2. 产品研发
菜品研发原则是好吃、好看、快上、低。菜不仅要好吃，还要卖相好;上菜要快，可以慢加工，但一定要能够快速上菜;还要低成本，成本高的好吃也不是我们想要的好吃。
好菜的基础是好原料，关键是好技法。我们以前讲&好原料、笨工艺&，其实好味道需要&好原料加好技法&。对于好原料，我信心十足，西贝在这一点上已有一定基础，需要继续加强。好技法才是好味道的关键，权重占60%以上。好原料是基础，好味道必须用好原料，但有好原料不一定能做出好味道，大家都不止一次遇见过糟蹋好原料的餐厅或厨子，你干气没话说。所以西贝的产品研发要以&好技法&为重点，通过&好技法&让菜更好吃。
新菜上菜单的决策机制要改，不再由老板一个人拍板，要海选，通过顾客试吃决定。新菜研发出来后大范围试吃，先内部试吃，再邀请老顾客试吃，试吃通过的可以到试点店试售。通过试售，由市场的反馈来决定能否上菜单。
另外，我们要构建西贝菜品研发平台，在全球范围征集好菜，邀请全世界的大厨和美食家参与西贝菜品研发，只要接受邀请就给报酬，研发菜品上菜单的再另外给高额奖励。
还有，我们要搭建传统手工美食大师平台，让那些祖祖辈辈传承下来的民间美食能够在西贝平台上发扬光大，让大城市的顾客也能够方便的享受到地道的民间传统美味。
3. 重新设计中央厨房功能
现在餐饮行业有一种趋势，中央厨房加工越来越多，甚至完全做熟了再冷冻起来配送，门店开袋加热后就上给顾客。这种做法不可取，和去厨师化的认识一样，都与西贝的非常好吃战略相背。
中餐的魅力在于现做、现吃，这样才能保障顾客吃到好味道。重视菜品好吃的前端设计、核心的好吃工艺前置是没有问题的，但也要视具体的产品而言，所有一切都要以&好吃&为目标。怎么好吃怎么来，而不是怎么方便怎么来。
中央厨房主要定位在特殊原料供应、原料深加工、风味菜品预制上，保障和支持门店做到非常好吃。
4. 打造西贝职业化厨师队伍
西贝业务模式关键点中的亮点，是西贝职业化厨师队伍打造。
职业厨师的一个重要特质是有一种&工匠精神&，认真，极其认真。对标准严谨、一丝不苟的执行，对自己的产品精雕细琢、精益求精。西贝就是要选择认真的人、奖励认真的人。
西贝职业厨师队伍打造是一个系统工程，包含以下几点：第一，厨师分级授星配待遇;第二，设计全套厨师服，胸口带星牌，从头到脚塑造厨师职业形象;第三，建立强大的厨师培训体系，岗前、岗上、晋升都有对应培训;第四，西贝至少有三分之二由行政总厨兼任，并有望成为精英创业者。这些内容执行一段时间后，江湖上一定会传：西贝的厨师最牛，收入最高，培训最多，成长最快，还可当老板。这样西贝的赛场就有戏了，市场上的职业厨师向西贝源源不断地求职，优秀者不断晋升，不合格者淘汰出局。
5. 全新服务模式
有人担心，好吃战略是不是就不要服务了?这种担心是不必要的。战略是&以正合，以奇胜&，&奇(ji)&是超配，&正&是不能差、不能给品牌减分。我们做餐饮，哪项差了都不行。西贝这么多年沉淀了很多好的服务，也形成了不错的服务口碑，这点不会弱化。
不仅不能弱化，我们还要创造全新的服务模式：只为好吃的服务模式。服务人员都围绕好吃为顾客提供服务，厨师也要有服务功能。职业化的明档厨师本身就是好吃信任状，专业做菜，并且只要有空就亲自上菜，给客人专业讲菜，征求顾客意见。厨师走出厨房，与顾客近距离接触，兼有服务功能，行政总厨(接受过系统待客培训)主导全店运营，只为客人享受到好吃的饭菜。这是一套全新的服务模式，会让人耳目一新：哇!原来餐厅还可以这样开!
6. 行政总厨主导店面运营
与行政总厨职责分开，厨师长集中管厨务，行政总厨(兼店长)领导全店运管，重要职能是与顾客沟通菜品的好吃程度，哪个菜的哪个点还需改进，收集顾客对菜品的建议，让顾客也参与到西贝的好吃战略中来。
门店厨师在日常工作和与顾客互动过程中发现了优化和提升好味道的方法，可以反馈到总部研发部，对这些贡献也要给予奖励。
7. 服务部人员的发展通道
也有很多人有疑问：行政总厨主导店面了，服务人员还有发展吗?我要告诉大家，西贝寻找的是热爱美食、热爱顾客、热爱奋斗的人，、后厨不限。行政总厨的任职要求要明确，对所有前厅和后厨员工都开放。后厨出来的人，不懂服务、不爱顾客也不行。西贝未来的门店，标准化程度越来越高，前厅与后厨岗位将打通，1-3个月即可完成转换，一个精干、肯干、热爱美食、热爱顾客的服务人员，1-3个月就能懂厨务。这样，服务人员也能成为行政总厨或店长，也可以成为创业精英。
三、&非常好吃&战略需要我们做什么?
&非常好吃&作为西贝的战略选择，需要系统的设计，需要我们做很多细致、具体的工作。
1. 技法标准化
非常好吃是一种能力，一家餐厅非常好吃容易，十家就有挑战，一百家就非常难。西贝的目标是千家、万家都非常好吃，这种难度简直不可想象。接下来的挑战是，怎么把它标准化到各个店。
原料的标准化不难，我们越做越得心应手。技法的标准化，想着就难。因为中餐是典型的食品手工业，手工业标准化真难。
好味道的关键是好技法，研发部用作业指导书描述技法，店面的职业厨师要严格、用心地按作业指导书做菜，做出好味道，不走样。
技法的标准化也需要创造性，以非常好吃为导向，在工器具、设备、工艺、工艺段的设置等方面都需要下功夫。比如对火候进行分段、量化，最终实现在每家店对火候设计的完整准确表达。
2. 门店厨师全面涨薪
结合厨师分级授星制度，厨师待遇要全面上涨。西贝厨师要比行业平均水平高出50%，前厅人员待遇也要比行业平均水平高20%。但是涨薪有先后顺序，也要有节奏，第一步厨师先涨1000元。调薪后，西贝厨师的待遇就很可观，再加上设计精准的专业培训，快速的上升通道，还有望当小老板(创业精英)。只有这样才能在行业內造成影响，吸引优秀的人才加入西贝厨师队伍，吸引新人愿意来西贝学厨师，吸引西贝服务部的人向厨部流动。只有这样，西贝赛场上的选手才能比学赶帮超、优胜劣汰，才能龙争虎斗、高手如云。
3. 塑造厨师职业形象
我正在联系专业公司设计全套厨师服，新厨师服用料讲究，穿着舒适，胸口再配星牌，一穿上身就会很有感觉。新厨师服每人3套，公司付费外送洗涤、熨烫。当你穿着新厨师服走在顾客中间的时候，你的职业自豪感和荣誉感就有了，你会像将军巡视战场一样自信，你的职业、自信也会感染到顾客，你再跟顾客沟通的时候就更有底气。
配合今年冬季(11月)换菜单，厨师要整体换装。以后会有很多顾客争着和我们的厨师合影，传到微信微博上，也会有服务部员工和外面的厨师就为穿上一身西贝厨师服而加入西贝厨房。
4. 全员自信营销
以前我们有的员工对产品不够了解，面对顾客不自信，顾客说什么就是什么。我们要让员工了解原料、了解工艺，爱上我们的产品，面对顾客时自信满满。
王龙龙分部组织过员工到中央厨房参观过原料储存、生产加工过程，回来后他们的员工就非常自信，大家看下面这段分享：
面筋(员工艺名)分享：今天我们区只要我上挂面或看见客人吃挂面，我都会说一句：&您一定要把汤喝掉&。买单去吧台，看见有的客人吃完酸汤面后把汤没喝，当时看着就挺可惜的，感觉这么好的东西，浪费了挺可惜。我上前给客人说：&咱们这个汤是用老鸡熬制的，熬了6个多小时，所以营养都在汤里，您一定要把汤喝掉。&看着客人把汤喝完，自己也是满满的幸福感。非常非常好吃就是真正的了解每道菜品，发自内心的用心做菜，发自内心的为客人着想!
我们还要组织骨干员工到西北原料基地，实地体验草原的牛羊肉和乡野的五谷杂粮天然、无污染的生长环境。大家也可以去市场上了解一下，大多数中餐企业由于成本压力，其实并不追求原料的高品质，主要靠味精、鸡精和食品添加剂来调味。两相比较，你就会知道，不加香精、味精、鸡精要把菜做香是多么不容易，得用多么好的原材料，得下多么大的功夫，得多么认真。一旦了解这些，你自己也会爱上我们的产品，你就会认为顾客不来西贝吃饭是他的损失，他来西贝我们给他创造的价值远远大于我们的售价，这样你就有自信了。你就能很自信的给顾客介绍我们的产品，介绍原材料，介绍工艺，甚至敢像面筋那样让顾客把汤喝光。
5. 修订好吃承诺
好吃不是我们自说自话，而是顾客评价(足够百分比的顾客评好就行)。现在的对客承诺也要修订。西贝现在的承诺&菜品不合口味可退可换&，其实就是&不好吃不要钱&。我们要把与好吃没关系的都去掉，只留下与好吃有关的承诺。
6. 门店日常管理
下面是王龙龙分部几名员工的分享：
今日分享：与客互动：今天105坐的2位顾客是财富的忠实粉丝，自从开业第一次一个人来用餐以后，陆续带领朋友来吃饭。客人是内蒙的，每次必点羊肉汤窝窝，人均达到100以上，他的习惯就是来从不排队，再忙也要马上有座位。今天刚进门就找到我让我给他找座。坐105点了炒鸡蛋、羊肉串、缸缸粉汤、羊汤窝窝&&我给他说我去给你炒鸡蛋，他看着我炒，熟了我亲自端给他，他说了一句你炒的是不是收双倍价钱，我和他开玩笑收四倍，他说6倍吧!我说，嘿嘿，您尝尝口感咋样，下次过来尝尝新菜口蘑丁哦!他说好，下次还找你。吃的很满意。维系忠实粉丝只需要让他在最短时间吃到非常非常好吃的菜，外加把他当朋友。
席诚意今日学习心得:今日当代店烤间师傅休息，在档口顶了一天，忙了一天。但是我没有耽误我制定的学习计划，制作小锅牛腩的加工，从汆牛肉到压制时间的控制，按投料标准，压制出来的小锅牛腩成色不错，今天不管是烤间菜还是小锅牛腩，顾客满意的吃完了每一道菜，这就是我今天最大的成功。在以后的工作中更加精细化，做到非常好吃!
这就是非常好吃战略在门店的最佳实践!各分部、各门店都要在日常管理中以&非常好吃&为重点，实实在在做到非常好吃，与员工时时刻刻分享非常好吃。
7. 调整高管薪酬结构
我们总部和分部现在还有很多核心干部没有过上幸福生活，担心战略转型会增大费用、影响收入。这其实是一个短期利益与长期利益的冲突。没有高远利益的高远理想只能是妄想，我们不会这么做。我们这次变革的目的就是要在根子上解决西贝整体盈利水平低的问题。另一方面，高管的薪酬设计要考虑提高年薪，年薪要足够养家糊口，其他是基于公司的长期发展和未来的巨大收益。
我们要把事业经理人与职业经理人分开，愿意跟着企业折腾、愿意承担风险的是事业经理人，也能跟着折腾，但不愿担风险的就是职业经理人。都是人才，都可以在西贝平台上贡献才智，都可以和西贝一起发展。
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你可能喜欢信息时代，是快鱼吃慢鱼的时代。执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是执行决定成败。战略可以模仿，而执行力不可以复制。比方说你能做出“汉宝包”，但是你不能做出“麦当劳”。《财富》调查表明，任何一家世界500强企业，在技术领先、服务增值和执行高效这在三个方面，至少在执行力方面表现突出，足见执行力是企业成功的法宝。如何提高组织的执行力呢？结合有关书籍、和岗位实践，本人认为应从以下六个方面努力：
　　1、坚强有力的领导。坚强有力的领导是提高执行力的前提。一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。兵熊熊一个，将熊熊一窝。领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分。中国的历史上有多个开国皇帝，每一个繁荣富强年代都与领导者有关。很多朝代，皇帝的名声比国家还要响亮，如秦始皇、刘邦、康熙等；很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔盖茨等。没有不会打仗的士兵，只有不会领导的将军。千军易得，一将难求。组织的成功，领导者是关键。方向错了，再好的水手也不能到达彼岸。身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的，领导者必须先做到，打造执行高效的团队，从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
　　2、素质优良的团队。素质优良的团队是提高执行力的基础。巧妇难为无米之炊。执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。如二八黄金原则、轻重缓急优先顺序原则，项目推进计划等。有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用+……一切聪明有效的工作方式。
　　3、结果导向的文化。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。企业的员工来自五湖四海，每个人有着不同的教育背景、不同的工作经历、不同的专业技能，完成目标的方法各有所长，只要能用员工乐意的方法来达成效果，是企业达标和员工快乐的最高境界。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。美涂士集团的《基本法》就是企业文化的核心内容，将“执行高效”作为企业的核心价值观之一，并作为评价员工的重要标准，通过系统措施来推动“执行高效”，执行高效已蔚然成风。如做事三原则、沟通四步骤、执行高效委员会、早会制度、周例会制度、周计划与总结制度、月度升旗仪式、季度绩效考核、年初誓师大会、半年度述职报告、年度总结大会、红白票制度、24小时复命制度、一票否决制度、还有及时的短信、电话、邮件和联络单等工具。
　　4、简洁高效的制度。简洁高效的制度流程是提高执行的保障。管理就是简单化。科技发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。比如说，很多公司规定，市话不得超过五分钟、长话不得超过三分钟、信息通报不超过70个字（一条短信息的字数），工作沟通邮件不得超过100字，日常文件不得超过一页纸。早会不得超过20分钟、周例会不得超过1小时，月例会不得超过2小时，季度或半年度会议不得超过4小时，年度会议不得超过8小时，联想集团还规定无论任何原因会议迟到者都必须站立一分钟，连董事会主席也不例外。许多外资企业规定，所有报告必须用数字、图表和照片，文字内容不得超过三分之一，内部审批不得超过三个环节、公司不能超过四个层次、办公室工作时间不得过五天等。很多企业还规定各类事项的答复、审批和反馈的时间，并且规定超过审批时限未审批的文件视为同意。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则，流程会阻碍公司的执行高效。
　　5、项目管理的运作。项目管理的运作方式是执行高效的法宝。影响执行力的突出原因是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。如人力资源中心内部的各项重要工作都是以项目管理的方式开展，如人才招聘、入职、杂志编写、绩效管理、岗位分析、行政管理、网站建设等；集团级的重大活动更是以项目管理的方式来开展，最成功的案例如美涂士十周年庆典等。每个项目完成后都进行总结分析，写出总结报告，为下一次的目标完成提供资讯共享。每一件事情都是一个项目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目工具），我们统称为5W3H：
　　1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
　　2、做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；
　　3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；
　　4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；
　　5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；
　　6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）
　　7、工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
　　8、工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。
　　要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标――活动所需达到的指标或结果；政策――工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序――确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
　　按照项目的方法推进工作，简单高效，且没不会有任何失误。
　　6、科学奖惩的激励。科学奖惩的激励是提高执行的源泉。有了科学奖惩的奖惩，组织的执行力就象是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由镙丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发的提高执行力。执行力=执行能力+执行动机+执行态度+有效促进+有效控制。这里所讲的执行动机、执行促进和有效控制都是指激励机制。员工不会做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，执行力是查检出来的。如果只有检查没有科学的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩，如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩；打土豪分田地就是最现实的奖励；农民翻身当家作主人是目标的激励；楼上楼下、电灯电话是愿景的激励。当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效、红白票制度、季度增长提成、年度利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。
　　要做个"执行高效"的经理人，要做好十项能力修炼，并养成七个高效习惯。经理人十项能力修炼是：设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、协调能力、控制能力、授权能力、判断能力、创新能力和领导能力。高效能人士的七个习惯是：别指望谁推着你走、忠诚于你自己的人生计划、选择不做什么更难、远离角斗场的时代、换位思考的沟通、1+1可大于2、过着身心平衡的生活。
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