新时达：第二届监事会第十五次会议决议_股票频道_同花顺金融服务网
新时达：第二届监事会第十五次会议决议
&　　上海（）电气股份有限公司（以下简称&公司&）第二届监事会第十五次会议于日上午12：00在上海市嘉定区新勤路289号公司二楼多功能会议室以现场方式召开。　　召开本次会议的通知已于日以邮件的方式送达到全体监事。本次会议由公司监事会主席沈辉忠先生主持，会议应参加的监事3名，实际参加的监事3名，董事会秘书列席了会议，本次会议的召集、召开符合《中华人民共和国公司法》及《上海新时达电气股份有限公司章程》、《上海新时达电气股份有限公司监事会议事规则》等有关法律、法规及规定。经与会监事认真讨论和审议，以记名投票方式一致审议通过如下议案：　　《对&关于回购注销已离职授权股权激励对象所持有已获授但尚未解锁的限制性&发表监事会意见的议案》监事会经核查后，发表监事会意见如下：公司激励对象王朋已经离职，已不符合激励条件。根据《上海新时达电气股份有限公司限制性股票激励计划（草案修订稿）》中&十四、限制性股票激励计划的变更与终止&中（二）激励对象个人情况发生变化中的规定，将激励对象王朋已获授但尚未解锁的限制性股票15000股全部进行回购注销，回购价格为6.89元/股。董事会本次关于回购注销部分限制性股票的程序符合相关的规定，同意公司回购注销王朋已获授但尚未解锁的全部股份。　　3名赞成，占出席会议的监事人数的100％；0名弃权，0名反对。　　详见巨潮资讯网（）。　　&&&&&&&&&&& 第二届董事会第十四次会议决议　　上海新时达电气股份有限公司（以下简称&公司&或&本公司&）第二届董事会第十四次会议于日上午10：00在上海市嘉定区新勤路289号公司二楼多功能会议室以现场方式召开。　　召开本次会议的通知已于日以邮件方式送达到全体董事。本次会议由董事长纪德法先生主持，会议应参加的董事9名，实际参加的董事9名。董事会秘书出席了会议，全体监事及高级管理人员列席了会议。本次会议的召集、召开符合《中华人民共和国公司法》及《上海新时达电气股份有限公司章程》、《上海新时达电气股份有限公司董事会议事规则》等有关法律、法规及规定。　　经与会董事认真讨论和审议，以记名投票方式一致通过如下议案：　　一、《关于回购注销已离职授权股权激励对象所持有已获授但尚未解锁的限制性股票的议案》9名赞成，占出席会议的董事人数的100％；0名弃权，0名反对。并提请股东大会予以审议通过。　　《关于回购注销已离职授权股权激励对象所持有已获授但尚未解锁的限制性股票的公告》详见《证券时报》、《中国证券报》、《上海证券报》和《证券日报》以及巨潮资讯网（）。　　公司独立董事、监事会已分别就上述事项发表明确同意意见；上海市广发律师事务所对该事项出具了法律意见书。　　二、《关于修订&公司章程&的议案》鉴于公司本次回购注销已离职授权股权激励对象所持有已获授但尚未解锁的限制性股票事项，故对《公司章程》内容修订如下：　　（1）原章程第一章第六条&公司注册资本为人民币20703.5万元。&现修订为：&公司注册资本为人民币20702万元。&（2）原章程第三章第十九条&公司股份总数为20703.5万股，每股面值人民币1元，均为普通股。其中，股权激励有条件限售流通股703.5万股。&现修订为：&公司股份总数为20702万股，每股面值人民币1元，均为普通股。其中，股权激励有条件限售流通股702万股。&章程其他条款不作变更。　　9名赞成，占出席会议的董事人数的100％；0名弃权，0名反对。提请股东大会予以审议通过。　　三、《关于变更公司注册资本的议案》公司注册资本为人民币20668.5万元，现修订为人民币20703.5万元。公司注册资本为人民币20703.5万元，现修订为人民币20702万元。　　修订原因见议案一、二。　　9名赞成，占出席会议的董事人数的100％；0名弃权，0名反对。提请股东大会予以审议通过并授权公司董事会办理公司注册资本变更登记相关事宜。　　四、《关于召开2013年第二次临时股东大会的议案》公司董事会决定于日下午14:00在上海市嘉定区思义路1560号公司变频器新工厂一楼报告厅召开公司2013年第二次临时股东大会。　　《关于召开2013年第二次临时股东大会的公告》详见《证券时报》、《中国证券报》、《上海证券报》和《证券日报》以及巨潮资讯网（）。　　9名赞成，占出席会议的董事人数的100％；0名弃权，0名反对。　　&&&&&& 召开2013年第二次临时股东大会的通知　　上海新时达电气股份有限公司（以下简称&公司&）决定于日（星期三）下午2:00召开公司2013年第二次临时股东大会，审议公司第二届董事会第十四次会议提交的相关议案，现将会议有关事项通知如下：　　一、召开会议的基本情况&&& 1、会议召集人：公司董事会&&&& 2、会议主持人：公司董事长纪德法3、会议时间：　　（1）现场会议召开时间为：日下午2:00&& （2）网络投票时间为：日-日其中，通过深圳证券交易所交易系统进行网络投票的具体时间为：日上午9:30-11:30，下午13:00-15:00；通过深圳证券交易所互联网投票系统投票的具体时间为：日下午15:00至日下午15:00期间的任意时间。　　4、会议地点：上海市嘉定区思义路1560号公司变频器新工厂一楼报告厅。　　5、会议的召开方式：本次会议采取现场投票与网络投票相结合的方式召开。　　（1）现场投票：股东本人出席现场会议或者通过授权委托他人出席现场会议；&&& （2）网络投票：本次临时股东大会将通过深圳证券交易所交易系统和互联网投票系统向公司股东提供网络形式的投票平台，公司股东可以在上述网络投票时间内通过深圳证券交易所的交易系统或互联网投票系统行使表决权。公司股东只能选择现场投票、网络投票或者符合规定的其他投票系统中的一种表决方式。　　如同一股东账户通过以上两种方式重复表决的，以第一次投票结果为准。网络投票包含证券交易系统和互联网系统两种投票方式，同一股份只能选择其中一种方式。　　6、出席人员：　　（1）截止日下午收市后在中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司登记在册的股东均可出席会议，股东因故不能亲自到会，可书面委托代理人（该代理人不必是公司股东）出席会议（授权委托书格式见附件）（2）公司董事（含独立董事）、监事（含职工监事）、董事会秘书（3）公司聘请的律师7、列席人员：　　（1）公司其他高级管理人员&& （2）公司聘请的见证律师&& （3）公司保荐代表人&& 二、会议审议事项&& 1、审议《关于回购注销已离职授权股权激励对象所持有已获授但尚未解锁的限制性股票的议案》；&& 2、审议《关于修订&公司章程&的议案》；&&& 3、审议《关于变更公司注册资本的议案》；以上议案均已经公司第二届董事会第十四次会议审议通过，详细内容请见于日在《中国证券报》、《证券时报》、《上海证券报》、《证券日报》和巨潮资讯网（）披露的相关公告。　　上述第一至三项议案均为特别表决事项，需经出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过。　　三、会议登记方式1、法人股东登记：法人股东的法定代表人出席的，须持有股东账户卡、加盖法人股东公章的营业执照复印件，法定代表人证明书和身份证办理登记手续；委托代理人出席的，还须持有法定代表人亲自签署的授权委托书和代理人身份证。　　2、自然人股东登记：自然人股东出席的，须持有股东账户卡、持股凭证及本人身份证办理登记手续；委托代理人出席的，还须持有自然人股东亲自签署的授权委托书和代理人身份证。　　3、登记时间：日上午9:30-11:30，下午13:00-16:30，异地股东可用信函或传真方式于上述时间登记（以日16:30前到达本公司为准），不接受电话登记。　　4、登记地点：上海市东诸安浜路165弄29号4楼。　　5、注意事项：出席本次股东大会的股东或股东代理人请携带相关证件的原件到场。　　四、会议联系方式：　　1、会议联系地址：上海市东诸安浜路165弄29号4楼；&& 邮编：200050。　　2、会议联系电话（传真）：86-21-。　　3、会议联系人：周小姐。　　五、其他事项&& 本次股东大会会期半天，与会人员食宿及交通费自理。　　&&
《新时达：2015年第二次临时股东大会决议公告》等2篇公告
解禁数量1279.74万股，占总股本2.17%，股份类型：定...
主营业务：
变频器与电梯控制系统的研发、生产及销售
涉及概念：
机器人概念
所属行业：
机械设备 — 电气设备
行业排名：
20/39(营业收入排名)
实际控制：
纪翌、刘丽萍、纪德法
综合评分 5.2
打败81%股票
近期的平均成本为30.92元，股价与成本持平。多头行情中，目前处于回落整理阶段且下跌有加速趋势。该股资金方面呈流出状态，投资者请谨慎投资。该公司运营状况尚可，多数机构认为该股长期投资价值较高，投资者可加强关注。
短期趋势：
强势上涨过程中，可逢低买进，暂不考虑做空。
中期趋势：
回落整理中且下跌有加速趋势。
长期趋势：
迄今为止，共3家主力机构，持仓量总计0.07亿股，占流通A股3.37%
一、最新关注--工业4.0
2015年3月，公司及众为兴合计以6229.15万元受让晓奥享荣32.785...
二、加码机器人
因实施权益分派，调整后，公司以10.44元/股非公开发行4178.16万股，...
三、工业机器人
2013年10月，股东大会同意用超募资金5000万元设立机器人子公司上海新时...
四、扩大电梯控制系统、变频器产能
公司以募集资金5788万元投资电梯专用系列变频器扩建技术改造项目，达纲年将新...
流通股本/亿
净利润增长率%
每股收益/元
每股净资产/元
持股数/万股占流通股比例增减情况
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个股深一度我该如何对骨干员工实施股权激励？ - 经典案例 - 找同行
编者按：下面这个案例，是一个企业家的真实状况。他自己想了很久，动笔写了个东西发上来请各位老师和同行一起帮着思考下，出出主意。先感谢大家的支持！
下文很多地方是第一人称的角度，是企业家（大股东）表达自己的想法。
一、背景介绍&&
某连锁酒店管理公司，成立已经6年，目前有3家连锁酒店。截至2012年12月底，公司转让市值大约1200万左右（按3个店直接在市场上分别转让后合计），没有负债。
2013年计划对其中某个酒店改造，如果成功，今后将转向设计酒店或小型精品酒店方向，未来10年的规划是小型精品酒店的连锁经营。公司的发展目标是成为有10家左右精品酒店的规模或者公司年收入在5000万左右规模。
二、团队的基本情况
我唯一的愿望，是希望这公司能善始善终，能把涉及到一些利益分配、人员来去、干部任免的问题处理好。不要负了别人，但也不能委屈自己。经过这几年运营，其实积累的最值钱的东西都不在这三个店面上。一是我的经验，二是一个初具规模的小团队。除了我以外，还有一个搭档，比我大几岁，现在主要是协助我处理房东、政府关系维护方面的工作，另外也帮我平衡一下公司的性别比例，拢住一部分男员工，3-5年内没有人能接替他的工作，但是他也做不了CEO的工作。第二层次还有3-4个店长级别的员工，3个女孩1个男孩，年龄在26-30岁之间，她们是公司的绝对支撑，能力各有大小，品性也还可以，当然现在下结论有些为时过早。我带了她们有5年了，这些是我的绝对骨干。第三层次有3-4个后备力量，中间可能也会冒出来个别拔尖的，但现在也下不了什么结论，他们主要起的是各店骨干的作用。
三、目前的激励模式
短期激励方面，现在分店正常运营的激励比较清晰，每年发布全年薪酬标准，公开的。各店每店销售和成本预算提前制定，按预算考核，人工成本节余全部是店内分配，店长拿大头。员工的个人能力和薪酬挂钩，也能和社会水平挂钩。福利方面，最大的问题是房子，公司对部分骨干有无息贷款，帮助他们把首付解决。长期激励方面，在2010年推出了一个虚拟股权激励，这个计划的核心是：
1、骨干员工每年享有分红权。根据当年贡献大小，以奖励金除以当年公司市值，相当于以奖励金购买公司当年股份。
2、奖励金不是年终奖，年终奖进入实际预算，实行人工预算包干模式。奖励金是股东给的，当然这个钱实际是没花的。
3、分红权逐年累积，每个级别有个上限，如员工不进步了，分红权的额度就到头了。
4、激励的方向是全员持股，因为服务业有自己的特点，店长和骨干员工才直接面对客人，计划拿出25%来逐渐分到经理级别以上员工以及部分工龄在5年以上的老员工身上，财务总监或运营总监这样的级别封顶在3%，店长封顶在1%，只有工龄，但没有级别的，封顶在0.3%。
5、所有的股份都是按整个公司持有，避免各店店长划地盘，垄断资源。
6、有一天，如果公司让不合适的员工离职，初步的设想是按他持有的份额支付他现金，比如1%*1000万=10万，花10万让他腾出位置，但他在创业时期的贡献公司不能视而不见。但拿这个钱不能再拿补偿金，两者取高吧。如果员工主动离职，就分情况了，但怎么分情况还没细化想好。
四、问题与困惑
现在这个计划实行到第三年，员工们逐渐成熟，公司也没有任何负债了，基本上收上来的钱减掉当年成本，就可以理解为利润了。利润的分配，2012年我开会时有个想法和大家都讲了，大约是50%左右再投资，比如现有酒店的改造，20%作为公益金，用于员工买房的无息贷款，30%左右当年分配。我想从2013年开始第一次分红，这几个人经过3年的逐渐累积，分别有1.5%--0.3%左右的额度。现在问题来了：
1、这个计划既不是制度，也不是协议，它该以什么形式存在，以制度的形式，过多的普通员工一旦知道这些，尤其是某些人品行不明，在下面嚼舌头，另外把员工和经理对立起来也不好。以协议的形式，我怕将来员工拿它和我打官司去，尤其她们还年轻，以后碰上什么人，遇到什么人不好说。华为和娃哈哈都有类似的股权激励，我非常希望能看看人家是怎么操作的。
2、谁来审计公司的收入和分红金额。现在我的收入中一半是工资和奖金，一半是一些大额的票据报销。公司还有一些关系维护的现金，只有我和我的搭档知道。如果支出和收入不公开，员工们会怀疑我表面上讲的好听，背地里把钱都倒腾完了，对她们却用预算压制。如果公开，这里有些潜规则包括税收的问题，该怎么办好？
3、我考虑过成立一个委员会，或者3人小组，组员有我和我搭档，那几个骨干中选举一个为代表，这个人兼做审计。时间长了，这个人必定会自认为身份特殊，我将来难免不好约束，如果每两年换一人，在公开的同时，有更多的人知道公司的秘密，也不好。我左右为难。
4、这几个员工现在都没有定型，毕竟都是80后，人生道路还很长，将来这个上了，那个没上去，搞不好就会和公司分心，会不会拉帮结伙，也很难讲，我希望能有个约束机制，希望大家能一起互相约束，也就是不是我来盯着你，尽心尽职，不损害公司利益，而是大家互相盯着，我做总经理的，管好我自己，接受大家监督，但是你们彼此也要互相监督，一个人不努力了，不尽心了，不是我想把你赶出去，而是大伙都想把你请出去，一个人工作能力强，不是我想提拔你，而是大家都想你上去为大伙谋福利，一个人能力不行，为了自己的长远利益打算，愿意让出位置给能力强的人。这个约束该怎么做？
从对市场的发展判断来讲，我比较看好后面10-20年的市场前景，也知道一定会有那么几家公司最后走的就是这条路，但是不是我们就不知道了。如果公司内部的治理不出问题，我本人不犯什么大错误，我还是比较看好前景的，现在要做的是如何把公司的远期分配机制做好，奖惩机制做好。我总是倒腾不清这几件事如何处理，该以什么形式处理，该以什么载体来呈现，开个遵义会议，通过个决议，还是弄个宣言，大家签字。
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企业并购及重组专家。1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。">
企业并购及重组专家
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name="1955年出生于吉林，曾任香港华润创业董事总经理和深圳万科公司等四家上市公司执行董事。主持过13个公司的收购、以及收购后的重组和整合，收购金额达15亿美元。2001年起受北大光华管理学院邀请担任访问教授，2008年始历年都被评为最受MBA欢迎的老师。 是《哈佛商业评论》（中文版）全球发表文章最多的学者，2010年获该杂志“最佳中国案例研究奖”。并著有《斗大黄金印》、《领导羊》、《天生企业家》和《海底捞，你学不会》等著作。找同行网的创始人之一。">
找同行 发起人
长麟好，这个问题90%的老板都有，你先看看这两个案例，过了春节一定有会有过来人指点：
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1、个人觉得，就是猫与咪的叫法不同而矣。
对于员工而言，拿到手的都是钱。
只是一个称法是红包，一个称法是分红。
前者看起来简单，适合于小的公司。后者看起来繁杂，可能会有长期的激励。
我个人觉得，像毛主席说的，不同的阶段，用不同的激励方法。
等遇到问题了再说。
在发展高级的阶段，再用好的方法 。
制度是不是一次定完就了事的，会在不断的发展中更发与完善。
短平快是最简单的。
2、我有几个朋友在华为。
后来有一个出来了。他是挺有意义的人，看问题也还是可以。
在海外呆了几年，把自己的青春也给了华为。
他离开华为的时候，也把公司的虚拟股票退回了华为。这个虚拟的股票是稳定地成长，真实的收益是可以预计的。
也说，也就是拿一个最终的红包而矣。
当年中兴的股权激励是真实的股权，在工商登记与注册，上市之后可以进行股权交易。那样的确是富裕了一批最早的元老。可是，上市之后，他们反而是没有了工作的动力。有钱了，反而不想干活了。
而华为是虚拟的股权，不能交易，也没有在工商进行登记注册。只是把猫变成了咪（我朋友的说法）。
其实很多员工也很清楚。
家家有本难念的经。
不同的公司有不同的做法。
适合自己公司的是最好的。
小公司要做得很透明是很难的，等做大之后再漂白吧。
我这个想法是个小商人的想法，真正的大企业家是一开始就做得很规范的。
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不好意思啊，本人想问几个实际问题，不知方便透露与否：
1、这位老板讲的那几位核心团队成员、以及与这个老板搭档，最近3年以来各自“实际拿到”的年收入情况是多少（借款不算）；
2、合作最近3年以来他们的外出学习机会、或者有意培养学习机会明细；
3、这位老板真的愿意分出股权吗？
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Guest from 119.131.136.x
1、这种传统企业（不论没有上市规划），不建议过早分配股权做股权激励，即使是虚拟股权。如果是高新技术企业，高成长的创业企业，可以用股权激励。另外，确实要激励，就是最核心的员工，有股权激励。
2、这种企业，关键是抓住骨干，没必要全员持股。充分发挥店长的积极性，一线指挥官。
3、做企业不是为了分钱，分股份，是为了把企业做起来。分钱分股份，是手段不是目的，是为了把企业做起来。绝大部分做起来的企业，都是股权高度集中。华为等是少数，而且，有几个人有任正非那样世界级的领导力？这是现实。——老板舍得分钱、分股份，那是老板境界高，但更要考虑分钱分股份的效果。
4、奖励，重奖最好的。对于该企业的骨干人员状况，最重要，还是每年实实在在的现金奖励。关键是把他们努力付出的业绩和收入挂钩。尽量不要太复杂，例如和股份等挂钩，否则，做不好麻烦事很多，自缚手脚，自废武功。——企业决胜董事会。董事会做好了确实事半功倍，但是做不好，就四分五裂，争权夺利，反而把人心都搞散了。
5、如果是激励问题，激励有很多方法。为什么要用股权激励？
长期激励，最重要的是公司发展好，发展快。员工能跟着公司的发展致富、升职。
更多把精力放在顾客和经营上，可能是正途。
6、做股权激励的目的——留人？齐心？财散人聚？真的要共富？时髦？老板想歇歇？
7、计划做了一半咋办？调整成现金，员工不是更欢迎？老板舍得奖励，员工就舍得拼命。宁可给现金，尽量少给股份。
8、如果确实想做股权激励，那么国内有很多这方面的课程、培训。一般都是3天几万元钱一个人。也可以找咨询公司做。或者找有实操经验的律师。
如此重大的事，如果仅从找同行网站，获得帮助，似乎不合适。（网站不可能深入全面和量身定制。）
既然舍得给员工分钱，那么这种事一定要舍得花钱请专业人士操刀。
一己之见，仅供参考。欢迎拍砖交流。
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Guest from 119.131.136.x
问这些问题的人厉害！这个案例我思考二天，说实在的我的企业也有这样的困惑，我也想分一部分股权给骨干，但方案在我脑袋里折腾快两年了，也拿不定主意。直到看到这位朋友问的这些问题，我现在有点明白了。
看来问题的关键在于，1）我的骨干现在对他们的收入满意吗？2）他们觉得跟着我干有没有希望？能不能长本事？能不能买上房子？有没有安全感，有没有骄傲？孩子将来能不能送到国外读书？3）他们认为我是不是个靠谱的人，当他们有难时，企业不会对他们负责？
如果他们现在对这三个问题都有大问号，分股权就能解决这些问题吗？
肯定不能。因为企业每年赚多少是个说不准的事，因此，按股份分红是否能让他们满意，也是说不准的事。如果我平常说话他们都打折扣听，签了协议他们就信？如果平常我可以花天酒地走公司的账，而他们的报销都要有专人审核；他们成为小股东后，怎么就能相信我不会多吃多占？
明白了，让人信，不是靠一张纸，而是靠每天一件件事做出来！骨干信你了。年底把账算完，告诉几个骨干，今年就赚这么多，张三李四王二麻子，每人应该分多少！得了。
我也曾经犯愁，好多现金支出，怎么让别人相信？后来，想明白了，我是先假设别人不懂，所以才纠结。可是这个假设是错的，谁是在真空中生活？是我先不信下属了！&
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1975年出生。96年本科毕业于中南财经大学国际金融专业；2003年毕业于北京科技大学经管学院，MBA。有多年大型企业高层管理经验，主持过人力资源、战略规划、计划财务、信息化等部门工作和建设，并长期从事企业管理的研究和咨询实践。2006年成为国际注册管理咨询师（CMC）。现任中国本土知名咨询公司朴智咨询高级合伙人，中国企业家联合会管理咨询委员会副主任委员，拟上市公司天津金大地集团董事。多家央企、大型国企和优秀民营企业的管理顾问或战略顾问。 ">
找同行网 发起人
Guest from 119.131.136.x&
您的问题问得好！5#、6#朋友的回答也让我很有启发。
就我所知的情况回答您的问题
&&&&&& 1、这位老板讲的那几位核心团队成员、以及与这个老板搭档，最近3年以来各自“实际拿到”的年收入情况是多少（借款不算）；
店长级别的核心骨干的年收入大致在10万-15万之间。
2、合作最近3年以来他们的外出学习机会、或者有意培养学习机会明细；
因为公司规模和发展阶段，外出学习的机会很少；专项的培养也没有具体规划；这一块做得很不够。
3、这位老板真的愿意分出股权吗？
以我对这位朋友的了解来说，分出股权的希望是真诚的。
但也许是没有系统想过人员激励的层次和手段问题，把注意力都集中在股权分配上了。
我觉得应该更深入地了解员工的发展需求，而不只是从老板的角度来考虑问题。避免激励中的一厢情愿，老板咬牙端出来的菜，员工没食欲来吃……
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Guest from 124.168.68.x
赞一个，这个帖子说到点子上了。讲个朋友的故事，绝对真事：
十年前，一位朋友做了“全员持股，永续经营”的完整的股权激励方案，简单点讲：全员都有股份，按照贡献大小数额不等，员工不用出钱购买；股份仅有分红权；公司承诺此股份每年有30%的价值增长，持满三年后可以出让给公司，实际增长和承诺增长取高者回购，员工获增长收益；如期满不出让，继续持有，公司将不再承诺30%的增长。
这家公司是90年代几位清华的学生创立的IT企业，属于比较理想化、经营很规范的书生做企业，发展到2000年以后，有了一定基础，有了一些骨干，员工也达到百人以上。股份是掌握在几个核心成员手里，老板绝对控股，负责研发、财务内控等的几个核心是小股东，老板有绝对的话语权。这位理想化的朋友，成立了“员工委员会”，每年全员选举，由员工委员会聘请会计师事务所对公司账务进行审计，然后全员分红。
几年的结果是：
核心小股东们无所谓，基本不发言，他们说了也不算；
几位大区经理、总监级的中层管理者，表面上很积极，实际上在观望，揣测老板的真实心理；
一般员工，很happy，象做游戏一样，一到年底就开始在工作时间忙着开会讨论呀，选举呀，找事务所呀，陪着审计呀……
事务所，私下里问老板：报告怎么做？得到模弄两可的答复后，干脆派了个连帐都看不明白的实习会计来，稀里糊涂出审计报告。
最后，按照老板想发的钱核算调整了年底利润，每人分了点钱。
员工们每年玩这个游戏，玩的很high，谁也不会去查老板怎么这么花钱？白条怎么回事？实际到底赚了多少钱？……
老板也挺满意，大家很投入嘛，效果很好嘛。
实际上：就是皇帝的新衣，员工哄着老板玩。该走的照样走，就连核心的小股东有了好机会也照走不误。
企业没有发展前景，老板不能真正open，在这里的工资奖金不能保证买房买车结婚养娃，培训学习机会发展空间没有或有限，什么股权都是假的。&
有3人觉得具有操作性。
有7人觉得真受启发。
有5人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1975年出生。96年本科毕业于中南财经大学国际金融专业；2003年毕业于北京科技大学经管学院，MBA。有多年大型企业高层管理经验，主持过人力资源、战略规划、计划财务、信息化等部门工作和建设，并长期从事企业管理的研究和咨询实践。2006年成为国际注册管理咨询师（CMC）。现任中国本土知名咨询公司朴智咨询高级合伙人，中国企业家联合会管理咨询委员会副主任委员，拟上市公司天津金大地集团董事。多家央企、大型国企和优秀民营企业的管理顾问或战略顾问。 ">
找同行网 发起人
杨中秋&&&&&&&
感谢杨老师！你说的几个观点对我都有启发。
我想下一步应该反思如下的问题：
1、激励的目的，激励和企业发展的逻辑关系；
2、激励谁，他的需求是什么；
3、股权激励手段和激励对象需求的匹配；
4、激励手段和激励目的之间是否匹配。
最最基础和核心的问题是企业发展，企业发展不好，无论是分什么和怎么分，最后结果也是团队分。所以从发展的目标看激励、看员工发展、看股权分配，而不是仅仅谈股权怎么分的方式、方法和条件。
提交这个案例，本意不是想求得什么完美的解决方案。主要是希望各位老师和企业家给予指点，从实际的经验和教训中更全面地认识股权激励。
再次表示感谢！
Guest from 125.33.57.x&&&&&&&
感谢！这个案例真有意思！
这就是形式大于内容的一个实例。其实有很多管理工具变成这样被念歪了经……
激励，从字面上看，就是两个效果，一个是形成刺激，让人对未来有很强的期望，产生努力的动力；另一个是兑现奖励，对形成的成果进行回报，强化刺激效应。&&&
人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1976年生于湖北荆州，毕业于工艺美术系，14年打工，2年自主创业，2011年11月加入盛和塾至今，经历了从美术设计转向销售、从销售转向管理、从管理走向创业的过程，最近7年一直接触连锁体系。喜欢Yello黄的那句话：管理是具体的！">
找同行网 发起人
是我问的几个问题，感谢您的回复。出于本人的实际经历，补充以下几点：
2003年底，我在广州一家年销售额2000万左右公司担任副总，有幸被一好朋友介绍，经过多次恳切、善意地邀请，与一位求才若渴的企业家吃饭，这位老总为人极其低调：该司品牌是广东省著名商标、企业是A级纳税人、其本人也是全国政协委员、公司有自己的11层大厦、篮球场……还给3个核心骨干已付了车款首期……连公司自己高管的洗手间也配备了随时服务的阿姨……这一切，都是我无意间、友好地被接到公司亲眼见到、看到的……
不仅如此，这位老板自认识以后，几次澳洲回来，专程停广州（公司不在广州），机场就电话约我一起探讨问题……举手投足间，我都感受着他的魅力与企业的美好发展……就这样，我被彻底征服了，一年后也就是2004年我加入了这个公司……
更令我意外和倍感信任的是：进公司后，办公无纸化，OA系统可以畅通无阻地沟通，公司人才济济，学习机会多多（这一切都是以前哪个公司连听说都没有听说的）……一次高层会议完了，有几点自己的想法，但作为刚去不久的新高层的我，多少有点顾忌就没有说开。开完会议接近凌晨一点，大家散了，这位老总开着自己的跑车来到亲自给我租的小区房子楼下接我，带我去他住的别墅，一起聊……期间还让自己的老婆为我做了吃的，聊完已是凌晨3点多，后面又送我回去……这一切，现在都历历在目……
当然，最后，我还是离开了那家公司，罪魁祸首如同众多兄弟、前辈一样，依然是“股权机制”……
现在自己干了，经过认真分析对比，其实以那个小公司的营业额，结合我的实际收入，给我的待遇一点也不低，但就是死心塌地地愿意去那个待遇低下、职务不如以前、但是实力雄厚的公司……也许那个时候我比较年轻，认为学习和成长最重要……
目前，本人企业也没有什么特别灵验的机制，也在到处学习请教，粗浅有点小结，不知大家如何看。
虽然小日本可恨，但是日本“稻盛和夫”有一句话：良知即天理。&&作为管理企业的最高指挥官，没有哪个会告诉我们怎么做，没有谁知道什么激励体制最好，面对自己精心挑选和栽培的高管，当有难以决定事情的时候，除了借鉴学习成功的经验之外，最终我们就问一下我们内心的最、最深处：问问自己的良知，“对得起他吗”，如果对得起，而且绰绰有余，各位老板、前辈，够了……
&欢迎拍砖！诚恳学习、先跪谢！
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1975年出生。96年本科毕业于中南财经大学国际金融专业；2003年毕业于北京科技大学经管学院，MBA。有多年大型企业高层管理经验，主持过人力资源、战略规划、计划财务、信息化等部门工作和建设，并长期从事企业管理的研究和咨询实践。2006年成为国际注册管理咨询师（CMC）。现任中国本土知名咨询公司朴智咨询高级合伙人，中国企业家联合会管理咨询委员会副主任委员，拟上市公司天津金大地集团董事。多家央企、大型国企和优秀民营企业的管理顾问或战略顾问。 ">
找同行网 发起人
您自己的经历很有意思，但遗憾的是，在关键之处却语焉不详啊：“当然，最后，我还是离开了那家公司，罪魁祸首如同众多兄弟、前辈一样，依然是“股权机制”……”
如果方便的话，能具体讲讲您遇到的股权机制是什么情况？我有点好奇，那是什么样的机制让您割舍老板的“百爱千宠”而毅然出走？
您提到的“良知”我很赞同，就是要不断反省自己的内心，是否做对了，能否做得更好……
同时，希望这个案例不要就此结题了，很多高手还没来指导呢，比如肖述涛、宋锦添、黄志方各位大侠，在此先谢过，大家费心了！
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感谢作者：
1976年生于湖北荆州，毕业于工艺美术系，14年打工，2年自主创业，2011年11月加入盛和塾至今，经历了从美术设计转向销售、从销售转向管理、从管理走向创业的过程，最近7年一直接触连锁体系。喜欢Yello黄的那句话：管理是具体的！">
找同行网 发起人
害怕长篇大论，既然问到，就开诚布公：
当时我进公司的时候，是负责西南三省的大区，职务：主任。公司共五个主任，三个是新的，其他两个都是与我差不多时间进去。公司规定主任级别以上的每三个月述职一次，三个月后，也参加了述职，因为有个主任的老婆身体原因请假、加上自己业绩还可以，就被安排临时兼管华中地区四个省。也就是不到四个月，我管理公司七个省份的业务。工作一下忙起来……很快三个月又过去。
7个月不到吧，又开始述职，我留意到那些老主任的业绩很一般，增长幅度连5%都不到，新来的几个都超过15%，公司的目标：增长额必须达到23.6%，据说是行业总结的平均增长数据。我运气较好，刚好达到24%。但是，我的待遇远远低于那些“元老”，业绩高出几百万，差不多只有一半的奖金（底薪都是保密的）。监管的奖金也按照公司规定，只能拿三分之一。加上各个主任之间的奖金交叉挂钩：自己片区挂80%，整个公司挂20%，意思是自己片区业绩与增长额完成，本来可以拿一万，但是由于整个公司业绩与增长额没有达标，只能拿8000块（这也是鼓励大家互相帮助的机制）……强烈的对比之下，心里有了不平衡的想法（现在看来，确实年轻，没有考虑“前人栽树的”道理，呵呵），后来，就去跟我举手投足敬佩的X总那里谈了自己的想法，认为销售型公司，除了“情”，还得有“法”，业绩才是硬道理。X总很是理解，并说明了公司有股权机制：做满主任三年，即可加入股权机制，不用投资还可以额外拿奖金，那时候，就不会这样不平衡了，公司需要的是稳定、长期的人才与团队……就这样的，我没有再追问太多，又做了几个月……后来，我和几个新来的懂了：原来，那些“元老主任”不急的原因，是一点都不担心收入问题……虽然月度收入不大高，年底一样可以分钱，而且，数字是年收入的40%（公司收入分配是月：季：年为3：3：4），这下，新来的几个心里更是不舒服：说白了就是我们这些拼命三郎在给这些“元老”赚钱，说把奖金给公司，心里还舒服很多，但是给的不是公司是成天清闲的爷们元老啊（看看原来的我就是这么狭隘，呵呵），再次找敬佩的X总，问可否适当改制，似乎作用不大……
后来，我们几个新来的主任，干脆连问都不问那个什么“股权机制”，全部离开……
写到此，我想表达个人不成熟的观点：员工每个阶段、每个时期的需求是不同的，人，尤其年轻人，是“动态”的，及时了解需求很重要，及时沟通太关键了。我现在的公司没有提股权，但是绝对保持及时的沟通，也许还小，管理层还算稳定……现在正在为2年后的阿米巴经营打基础（我个人认为稳定管理层2年内还是有把握的）……顺便说一下，阿米巴是日本稻盛和夫的经营方式，虽然在国内企业这样的样板很少，但想尝试一下，如果有熟悉和执行这个成功或者失败的经历的，恳请赐教！先鞠躬！
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1979年生于湖北，华中科技大学土木本科，北京大学光华MBA，北京地区MBA十佳创业之星。曾就职于中交集团杭州湾跨海大桥项目、ZPMC等公司，08年在北京创业大美儿童世界。筚创业之路褴褛，怀感恩之心社会，专注于做一站式商业服务的儿童主题MALL。擅长在商业物业选址上多跑几步路、在管理上多走几条弯路、在各种复杂问题前面多想几个辙。">
找同行网 发起人
这实在是个令人纠结的难题。
老板纠结的问题在于用未来赌现在的员工，他无法判断员工是短期行为还是长期安营扎寨；员工纠结的问题在于用现在赌未来，往往能获得股权期权回报的员工还是有几把刷子的，到底是走出去让薪水水涨船高，还是在这里继续守株待兔，都很纠结。
我们企业和这个企业很相似。基本都属于服务型的连锁企业类型。要解决这个问题，有二个方面需要探讨思考一下。
其一，人。
企业你到底用什么样的人。我们做服务类型的企业，需要的是专业精神。那么，你提供的专业价值到底是什么就决定了你用什么样的人。这个在于企业或者是说老板的选择。有的老板侧重于知识型的服务，有的老板侧重于人性化服务，那么他所用的人就不太一样。
技术性的服务人，往往偏向于技术的层面多一些，这些人学历普遍比较高，人性化服务的人，往往偏向于市场性的多一些，这些人学历普遍偏低。做股权激励或者说是激励，不得不考虑这个现实的问题。
这样，作为老板或者激励制度的核心制定者，更多地是权衡企业的现状和未来，而不是纠结不清为什么机制模糊或者机制执行力不够了。尝试着描述我们的两个人：
第一个，一个草根的兵。
我的手下曾经有个兄弟，人非常能吃苦，也很拼，学历不高，人很灵活。他可以说是我们企业的模范员工，每天起早贪黑，做事非常敬业。在几年的发展过程中，他个人的薪水和岗位行情日益变高，最后做到了公司的副总。问题来了，作为老板，你给不给股权激励或者其他激励措施呢？说实话，那段时间我很煎熬。煎熬的是，当一个员工这几年成长起来拥兵自重时，过去的感情或者说你给他私人的帮助都上哪里去了呢？一段时间，我反复检讨自己，按照横向比较，这个兄弟比他以前单位的任何一个同级别的同事都混得要好；按照纵向比较，他的待遇相对于他的能力，只高不低。问题究竟出在哪里了？
后来我的答案是，这个兄弟，不论是要股权还是要什么，其实要的都是一份保险。他有危机感，万一企业做好了，没有了他的位置；万一企业没做好，他出去也会失去位置。这样的员工，他们除了需要一份光鲜的职业规划，还需要的是心理防线上所谓的底线。
第二个，一个满腹经纶的将。
我们公司在发展的过程中，曾经引入过非常有想法、思路开阔的将。我们很幸运的是，这位将也非常敬业，辛苦。在几年的发展过程中，他个人的薪水和岗位，明显与他的能力不匹配。问题来了，作为老板，你给不给股权激励呢？到底给多少呢？作为企业的经营者，坦白讲，曹操那赤着脚见许攸的心情很多老板都深有体会，给予这样的核心管理者的利益分配，多多益善。问题来了，作为核心管理者，实际创造利润的是一线员工或者实际店面，而这些核心管理者，他们的确属于隐形的价值利益创造者。在不患寡，患不均的时候，一线员工和这样的核心执行者就会出现矛盾，导致执行力垂直下降。
最后，人的问题就好比娶媳妇，你是娶个漂亮的还是娶个贤惠的。娶个漂亮的，也许不会干活，但利于基因遗传，娶个贤惠的，省心；做企业用人，要有个偏重。
其二，尺度。
所谓一把尺子量到底。
该公司短期的激励和我们非常类似，对于实体门店，我个人的一点点小小建议是，除了经济激励及时到位外，更多的应该考虑一些岗位激励、尊严激励。长期激励，我有几个疑问：
1、骨干员工每年享有分红权。公司的市值如何计算？如果不是上市企业，其企业市值怎么计算呢？注册资本？还是有形加无形资产综合？还是以现金流水折算？
2、这个额外奖励金我们原来也做过，效果不好，实际上公司支付了巨大的成本。如果员工不进步了，你怎么去权衡？员工有这样一种心态，如果你持续给他，突然有天告诉他，因为你表现不好，公司不给你吃的了，作为员工，你怎么想呢？
3、全员持股，小企业有点悬，实施起来很困难。我们企业做过这个方案，很接近。最后公司是支付额外的成本收场。为什么呢？比如一个一线员工，他是个非常努力的执行者，你要他额外奖励部分入股公司，说白了，就是企业现在本来按照行情应该发你5000元每月，现在只能给你3000元，另外2000打白条，等你哪天要退出的时候，要么我按照价格作价给你，要么员工你继续为我们企业工作下去。可实施起来，员工最后就觉得企业亏待了他，另外2000一分都不能少的要给，往往企业比较被动。
关于尺度问题，就是这个尺子一定是入门的时候皆大欢喜，退出的时候游刃有余，慎重为之。
1、小企业不建议全员持股。其一，小企业人员流动性太大，全员持股只会增加企业的诉讼风险。其二，小企业基层人员还未形成起码的企业共担风险意识，大局观不明，他们更关心的是现在，而不是未来，用企业的未来绑架员工的现状，削减他们的应得薪水，并不能解决生产力或者说业绩的问题。
2、小企业，最好不要财务透明到底。解决建议，以自身觉得能够公开，且员工看得到、摸得着的做为考核指标。比如我们是以营业额（非利润）作为分配指标考核。委员会我们原来也成立过，类似于工会组织，实施效果不好。
3、老板可以考虑暗箱的私人分红模式。比如我们就尝试过一种方案，这个月营业额定一个目标，非利润（小企业里，挣不挣钱其实员工不关心，这是老板的事情，员工要的是他自身的成就感，比如这个酒店的营业额），就给个奖励目标，老板偷偷给红包。至于长期的激励措施，可以公开提出一个大体的，比如公司拿出10%的股权来分配给员工，我们出台一个员工标准，让达到标准的人主动申请，而非我们主动。总之，因人而异。
4、任何分配措施，一定要以简单可操作为前提，不要让自己的激励方案成为了员工的厕纸。
浅薄之言，有感而发。
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感谢作者：
肖老师说的真好，学习了啊！
不同的人需求不同，同一个人在不同阶段和层次需求也不同，估计大家都知道“马洛斯需求理论”，所以最后要想搞全面的最后搞成了“平均主义”，不搞全面的最终搞成了“不公平”，被沦为厕纸的激励情况相当的多。不同的时期不同的人有不同的需求，有些台企搞“黑白包”，很多人的贡献老板认可了，其他的员工不一定认可，所以老板就桌面上一种激励，桌面下还有一种激励。桌面上的激励是作为一个完成自己目标的人应该拿到的硬激励，是员工们比较关注的公平因素，桌面下的激励就是应对特殊贡献或者特殊价值的员工，是一种辅助激励，有时候效果还要好于硬激励。要关注需求，但激励并不是套餐，另外如果激励变成一种常态员工会认为是自己应得的，因此激励效果并不长久，如果取消还会起到反效果。
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有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1975年出生。96年本科毕业于中南财经大学国际金融专业；2003年毕业于北京科技大学经管学院，MBA。有多年大型企业高层管理经验，主持过人力资源、战略规划、计划财务、信息化等部门工作和建设，并长期从事企业管理的研究和咨询实践。2006年成为国际注册管理咨询师（CMC）。现任中国本土知名咨询公司朴智咨询高级合伙人，中国企业家联合会管理咨询委员会副主任委员，拟上市公司天津金大地集团董事。多家央企、大型国企和优秀民营企业的管理顾问或战略顾问。 ">
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盼了几天，盼来了肖总的精彩点评！非常感谢！！
您所说用技术型的人还是服务型的人，这个角度非常新颖，我很受启发。从案例企业的情况看，精品酒店在店面团队层面应该以服务型员工为主，在总部层面，技术型人才比较突出（开店、设计、工程、设备运行等）。这两类人需求有所不同，激励手段也要具体考虑。
从对员工心态的把握上，您的观点也非常到位，即“不论是要股权还是要什么，其实要的都是一份保险。他有危机感，万一企业做好了，没有了他的位置；万一企业没做好，他出去也会失去位置。这样的员工，他们除了需要一份光鲜的职业规划，还需要的是心理防线上所谓的底线。”从基层拼到中层，从中层拼到副总，职业的天花板到头了，怎么办？人在这个时候的心态会悄然起变化。
另有一个问题，大家讨论得比较少。如果对骨干员工进行股权激励的话，股权的主体怎么设计比较好？是以其工作的店的股权作为激励标的，还是以总部的股权作为激励标的，亦或是混合的？以分支店面为标的，好处是业绩与努力直接相关；坏处是店的情况千差万别，有些是天生基础不好，业绩不完全由努力决定；以总部为标的的，避免了上述问题，能一碗水端平，但失去了业绩与努力的直接相关性，会出现小股东搭便车的懈怠心态；那么混合是否可行？肖总您的企业也是连锁型的服务企业，在这个问题上有什么看法？
人觉得具有操作性。
有2人觉得真受启发。
有2人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1975年出生。96年本科毕业于中南财经大学国际金融专业；2003年毕业于北京科技大学经管学院，MBA。有多年大型企业高层管理经验，主持过人力资源、战略规划、计划财务、信息化等部门工作和建设，并长期从事企业管理的研究和咨询实践。2006年成为国际注册管理咨询师（CMC）。现任中国本土知名咨询公司朴智咨询高级合伙人，中国企业家联合会管理咨询委员会副主任委员，拟上市公司天津金大地集团董事。多家央企、大型国企和优秀民营企业的管理顾问或战略顾问。 ">
找同行网 发起人
感谢各位朋友和老师对这个案例的建议和点评！
前几日与这位朋友研讨其员工股权激励问题，有如下共识：
1、股权激励是最后手段。成功的企业，绝大部分是股权高度集中的。就目前情况看，不在股权层面做激励，而是以分红权来激励；
2、不搞全员分红，只针对3年以上的店长和后备骨干；
3、分红权与实际股权分开，分红权稳定增长，优先分配，不参与决策；
4、分红权与毛利润而不是净利润挂钩，经营层面数据透明；
5、建立分红权的物质基础～激励池；
6、分红权进入退出原则：生不带来，死不带走。意思是，分红权不是一进企业就授予，要有一定的工作年限和贡献；离职后不能继续持有分红权，应按预定规则由企业赎回。
请大家继续拍砖！
有5人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
有1人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1972年生于古城西安，96年获得北京邮电大学无线通信学士学位，04年获北京大学MBA学位。增值电信行业从业16年，前8年在中信下属鸿联九五集团从技术员做到公司副总，后8年孤身下海，创办北京宽畅通信技术有限公司，推广“车主秘书”短信服务。目前在北京拥有注册用户90多万，是北京最大的交通信息服务提供商。">
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年后回来就看到了你的这个案例，也看到众多大神的回复，感触很多。我之前发了一个帖子，跟大家讨论我自己公司的股权方案的问题，期间得到了很多老师的指导和帮助，也很有收获。今天看到了你的后记，看你的朋友最终选择了采用“分红权”的方式解决这个问题，我更加深刻地体会到黄老师始终在讲的一句话“管理是具体的”。每个公司，每个管理者，每个案例都是具体的，他人的意见可借鉴，核心还是自己所处的具体环境。
对于员工持股到底是好是坏，真是众说纷纭。就我个人来看，针对于初创企业和小微企业来说应该几个分阶段考虑。
在这个时期，公司价值是不可沽的，三俩创始人搭起班子即当老板又当员工，招上几个员工大多是打杂和培训阶段，跟他们也谈不到什么股权不股权的。重点倒是处理好几个初创股东的权力分配，协调好大家的想法，解决温饱问题。
如果初创公司能在烧完原始投资前活下来，开始进入成长期。我觉得此时考虑股权问题依然较早，跟着你一起创业的员工虽然熬过了创业期，有了一定的经验，但是品性尚未得到全面考验，很多人可以共患难但不可同富贵，而且公司虽然进入高速阶段，但是未来如何还不能确定。因此这个时期还是用奖金、提成等真金白银的方式来激励更为有效。我公司也一直是这样做的，每季度都会拿出公司利润的一部分作为季度奖金，年底提出全年利润的一部分作为年终奖，当然如果说是“分红权”也可以。当然如果此时要引入能使公司急速发展的核心员工，那拿出一部分股份恐怕也会成为一种选项。
公司经过了一个高速发展的成长期之后，无外乎有三种情况：稳定发展、停滞不前、走下坡路。我想当公司面临后两种情况的时候，应该不大会有老板有心情搞什么员工持股，当然也不排除有将“员工持股”当做救命法宝的。但员工也不傻，你老板都没招了，指望靠“员工持股”就能扭转乾坤，估计也没几个员工会接招，现在毕竟不是80年代国有企业搞承包制的时代了。
那排除了后两种情况，重点说这个“稳定发展”阶段。这个阶段是小微企业老板最容易动心搞“员工持股”的阶段，我以己度人不外乎有这几种心态：1、公司走上正轨，该论功行赏了。2、员工的品性都了解的差不多了，核心员工都忠心耿耿。3、核心员工日益成熟，能够独当一面。而老板经历了前期的打拼，想歇歇了。4、让核心员工更加有激情，使公司再上一个台阶。5、稳定核心员工，防止竞争对手挖墙脚。
而此时的核心员工是什么状态呢？跟着老板打拼了几年，公司成长，自己也一定是在高速成长，收入也一定是比原来提高了很多倍，在小圈子里也有了一定的名声和地位，不用说他们此时还面临着业内竞争对手抛来的各种诱惑。如果此时他们转行应该也能拿到不错的待遇，甚至更好的条件。在前面老肖的帖子中说到了他的一个员工从草根成长为副总，其中说了一段“按照横向比较，这个兄弟比他以前单位的任何一个同级别的同事都混得要好；按照纵向比较，他的待遇相对于他的能力，只高不低。”但我觉得这是你做老板的比法，员工肯定不会这样比的，他们已经到了现在的层面，他只会跟同行业同职位的人去比较，而不会跟自己的过去做比较。如果他的收入在同业内没有竞争力，那他总会有“起义”的一天。那么在这种情况下，我想“股权”恐怕是各个小微企业的老板脑中想到的最多的词。
股权该怎么给？是像很多老师建议的，多分钱，少给权吗？比如就给“分红权”，其他权利没有？这与公司的之前的年终奖制度有何区别呢？我觉得不过一个叫猫一个叫咪罢了。能够给核心员工归属感和安全感吗？我觉得这样与我自己的初衷和我公司的具体情况不符，为此我听从部分老师的建议，开诚布公的跟我的几个核心员工讨论这个问题，让他们自己选择，一是我在年终奖之外再给他们一定的“分红权”，二是自己掏钱购买公司的股份，成为公司真正的股东。而分红权甚至要高于实际可购买的股权，结果我的几个核心员工毫无例外的选择了第二个选项。他们的回答是看好公司发展，希望成为公司真正的股东。
现在我们正在制定股份的细则，应该在3月份就正式开始操作了。这次改革成功与否现在尚不得而知，估计短期内也不会看出结果。当然希望我能成功。此帖也作为我上次发的那个求教帖的小结，最后再次借用黄老师的话“管理是具体的”，鞋大鞋小只有自己知道，只要你自己觉得是合适就好。
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75年生于太原，武汉空军雷达学院学士，北大MBA； 曾就职北京航天指控中心，参与5次载人飞船项目，后转业； 曾创业北京联合永道技术开发有限公司； 曾创业石家庄尚贤商贸公司； 现创业北京美铭科技有限公司。 ">
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这真是个让人思考的好案例。
股权、分红权一定有用吗？
我曾经参与创业一家软件外包公司，第三大股东。公司从三个股东开始，发展到200人时我选择了离开。前后三年，一年一小步，两年一大步，三年上台阶，公司成长很快，可是却觉得没法再待了；创业时，还真没有计算过自己有多少股份；离开时，才开始算自己有多少股份；股份就像是我们坐船要带上的救生衣，乘船者只有在下沉时，才知道救生衣原来是救命的。
后来，团队的创业员工（享有分红权），在我离开后，也几乎走光了。感觉分红权像是饭后甜点，吃的高兴，来点儿很好；吃的不爽，甜点也没用。
企业是有生命的
每个企业都是一个独一无二的生命体，能成功活下来的企业，本身已经是奇迹。对待奇迹，需要学会知足，在保持心肝脾肺肾等健康的前提下，很多情况都属于正常新陈代谢。万不可总想去违背规律，轻易用各种现代管理方法，去折腾这个生命，其他企业有用的良药说不定要了自己的命；慎重！
每个人留在企业的目的都不会相同的，你跟他说职业规划，也许他想，过几天辞职去旅游呢？我们的父母年纪大了，可能都有乱买保健品的经历，我们跟他们说也没用，反而他们会说不理解他们，因为我们还不难受，当自己发觉上当了，自然会注意。员工同理，以人为本，做好责权利设计，有事业心的人，自己会跳出来，授权就是最好的激励。
最后来说信任
员工对老板的信任是很脆弱的，因为有太多的身边事、历史故事影响他们，稍有不慎就会缩回去；尊重并善待你的每个老员工，他们相当于身体的好细胞，正常的新陈代谢就会很健康；否则，癌细胞出现，身体会瞬间倒塌。
讲讲个人心得，具体的药方不敢乱下。&
有5人觉得具有操作性。
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1975年出生。96年本科毕业于中南财经大学国际金融专业；2003年毕业于北京科技大学经管学院，MBA。有多年大型企业高层管理经验，主持过人力资源、战略规划、计划财务、信息化等部门工作和建设，并长期从事企业管理的研究和咨询实践。2006年成为国际注册管理咨询师（CMC）。现任中国本土知名咨询公司朴智咨询高级合伙人，中国企业家联合会管理咨询委员会副主任委员，拟上市公司天津金大地集团董事。多家央企、大型国企和优秀民营企业的管理顾问或战略顾问。 ">
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企业成长很好，部分股东和骨干员工却选择离开，是不是沟通和团队文化出现了问题？
如果是这样的话，我想，股权激励更不是一试就灵的万能药。
甜点的比喻是否可以解释为股权激励超越了大家的现实需求？
的确，企业是有机生命体。病了，需要医生来诊断开药，但药得自己吃，最好是注重饮食、养成良好的生活习惯、加强锻炼提高体质，治于未病。这是高水平的企业家。咨询师其实很多时候不是像扁鹊大哥那样的好医生，最好也就是扁鹊二哥那样的名医，有问题预警，系统整改，分步实施。更有乐意出点子，下虎狼药的，短期有效果，但却伤了元气。
全周提到信任，于我心有戚戚。前几天和业内的朋友做了一次世界咖啡形式的讨论会，主题是“合伙人团队的激励机制”。我将“规则-信任-沟通”做了一个模型，帮助合伙人团队进行思考和决策。分享给各位，也请提出意见和建议。
见下图（临时手绘的，见笑了）
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感谢徐总！
按照企业发展的不同阶段来考虑股权激励，显然是一种基于现实状况的思考框架，很有指导意义！
留人不是股权激励的核心目的，像您讲的“能够给核心员工归属感和安全感”才是核心目的！
我一直在思考一个问题：股权激励的方案要体现在规则层面，但企业不是一开始就有规则的，那规则之前是什么？是信任！没有信任的规则是走不下去的，员工甚至其他股东都可以选择用脚投票。信任如何来？我想来自于通过沟通产生的共识。所以初步画了个“规则-信任-沟通”的思考模型。见上一篇帖子。
能做自己保健医生的企业家是高手！
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2014年5月，王石找到黄铁鹰，
“中国现代商业史应该有褚时健的案例，”
“他都87岁了，再不研究就晚了！”
黄铁鹰与找同行网团队，从云南到澳洲，
历时8个月，修改 11稿，得褚老2次审阅。
再出力作《褚橙你也学不会》。
找同行新书发布
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面对现实难题百思不得其解的管理者，
一定能在书中找到最适合自己的解答。
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在线各位的切身感受，找同行网里个个都是老师。
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一定能在书中找到自己的生存方法
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宁高宁&作序
96&名作者共同编著
大街上风风火火走路的我可能就是书里的人
咖啡馆的我也可能就是在说书里的事
原来企业的大事就是我身边的琐事
原来我的闲聊也可以成为理论
原来我的家长里短尽是哲学
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