1号店快递怎么查_百度知道
1号店快递怎么查
进已买到的宝贝 看单号
是什么快递的
然后百度这个快递名称输入单号 跟踪一下
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在我的订单里就可以查到吧，在草根旺城里也是在后台可以查到的。
登陆“我的1号店”——“我的订单”，再点击“正在处理的订单”，就会出来订单明细，包括快递单号，相关联系电话，你都能看到，然后，你可以看到订单状态可以精确到显示几点几分，什么时候确认的，什么时候出库，什么时候配送，都有很详细的状态说明，很方便地就可以跟踪到你买的东东的情况。另外还附加有专门配送你货物的具体快递员的个人电话，他们的快递配送信息是完全公开透明的，我个人觉得吧，1号店他们挺细心的，送货的过程让人感觉很同步，想查看商品情况，可以随时上网看，避免一些不必要的麻烦出现~~ 祝你购物愉快喽，
1号店的相关知识
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出门在外也不愁&&&&&&&& 一直在关注这个网上超市，最最迷惑的是它的物流和环节。都说食品饮料的物流仓储难做，但1号店确确实实在做着，虽然可能现阶段的主要业务是上海本地市场，但它也大胆的做起了全国市场。说实话，我原本是不看好它的，因为它宣称（并在实践）的比沃尔玛还要便宜的价格定位在日用消费品本已薄利的中国市场使得其利润空间不甚乐观，但从其在天涯社区、比较购物平台、网站广告等方面的大手笔动作来看，它起码现在还没有迷茫。看着它的成长，我不由得困惑于如下问题：
1、饮料和食品的配送安全它是如何保障的？我知道有很多物流供应商是不做饮料这种液体物质的配送生意的，即便做，价格也会偏高一点。而食品中的饼干、薯片等干脆商品，对物流的要求就更高了，1号店是如何保障它送到消费者手中的一包薯片不是那么松散漏气的？
2、它的物流价格是怎么谈的？从其网站的配送价格来看，1号店的商品配送价格标准并没有高于其他类型的网络购物平台（无论是B2C网站还是淘宝C2C卖家），如果说现在1号店的外地订单不是很可观的话，它的商品配送要求如此特殊的条件下，它是怎样争取到如此实惠的配送价格的？
3、食品饮料的保质期甚至短于时尚商品（如包包、女装等），1号店按理不会配备大的库存。结合现阶段1号店还刚刚起步，也难说有很巨大的商品销量，那么为了控制库存（可以说是更严格的），它从商品供应商那里进的货批量未必比得过超市、便利店，那么，它仅仅是因为少了超市、商场的店面费用就敢跟沃尔玛叫板？难道它能够从供应商那里拿到和商场、超市一样的进货价格？凭的是什么？
4、最后一个疑惑，难道我所看到的1号店的成长只是虚像，事实上它其实并没有盈利，这种网上超市模式也并不成熟，只是因为它在疯狂地烧风投的钱而出现了虚假的繁荣？
1.食品没量才难做，量起来了仓储物流就不是问题了。破不破、漏不漏是包装问题，我们自己的要求是产品包好后1.5米掉下来产品没问题才算合格，1号店这点早做到了。
2.没量的时候你找物流企业，有量了他们找你。量，还是量。你敢保底一个量，你也能拿到最低价。给顾客的配送费用不能光算物流这环节啊，仓储、消耗、人工、材料等等，高也有高的道理。
3.有量了价格就下来了。仓储很简单的，先进先出、批号管理、保质期管理、配送时间管理、坏单预估，问题处理。。。。不说了，再说要扯上三天了。
4.战略亏损也是挣，猴精猴精的1号店不挣钱？？？
回复：1 楼(沙发) @ 剪刀
你的回答似乎都是建立在量的基础上，量上来了，和供货商、和物流的合作都好谈。那么1号店的量究竟做到怎样，我们外人没有数据无法确切了解，但从其网站热销榜冠军——农夫水溶C100柠檬饮料445ml这个商品7页的评论中只有4条评论是没有重复（其他的评论重复了）来看，或许又不是那样乐观。
另，剪刀兄所举的包装问题，你们的商品主要是奶粉，它的包装和配送要求还不是能和薯片这种真空包装的干脆食品相比的吧，1号店确实肯定已经做到了解决问题的方法，要不然它也不会来卖这种东西。呵呵，多说无益，实践出真知，打算自己上去买包薯片、买瓶饮料，看看到手里的包装是咋个模样。
一直关注1号店，了解内情的人出来分享一下。
一个每月亏上百万的站，呵呵。
回复：4 楼 @ veryls
强大的v版，用千里眼、千里耳来形容再恰当不过，果真深谙内幕。我猜想也可能是亏的，只是还没想到会烧钱烧得如此厉害。
其实烧钱的还不止这一个、、、有好多都已经被拍在沙滩上了！
最近我也在看一号店，还是有很多值得欧酷学习。现在在他们那边每个月消费2000多，自己也在学习的过程中买了一个500元的海尔吸尘器。呵呵....&
引用 (veryls @ 09-03-28 15:51)
一个每月亏上百万的站，呵呵。果然强大
对楼主的几个问题概括一个答案
只要肯砸钱，就没有解决不了的问题
不过对一号店不看好的原因是他的模式太容易模仿了。而在容易模仿的商业模式下砸钱做B2C站几乎和先烈是同义词。
回复：9 楼 @ 龙的天空
貌似不能简单用砸钱来理解1号店的运作，而且兄弟对它的模式容易模仿也下定论过早，如果1号店通过坚持砸钱而渐渐起死回生（也就是不再那么每个月亏个百万）了，那么它砸钱的这个动作也起码构成了一定的壁垒。理解1号店的特点，不妨从其两位创始人的背景出发，毕竟他们曾经经历并且擅长的职业特色会作为烙印留在1号店的经营管理思路之中：
于刚，1号店董事长，主要简历：
&&&&&&& 1994年在美国创立科莱高科技公司，主要开发实时应急管理系统，该系统被西北航空公司和大陆航空公司广泛应用，科莱公司到2001年成长为拥有近千万美元年营业额、近百名员工、多种产品的跨国公司（当然媒体报道有否水分暂不评说）；
&&&&&&&& 2001年，加盟亚马逊，担任全球供应链管理副总裁；
&&&&&&&& 2003年~2007年，加盟戴尔，担任全球采购副总裁。
刘峻岭，1号店CEO，主要简历：
&&&&&&&&&2003之前，任美国奥维系统公司亚太区副总裁，负责亚太区的渠道部和联盟部，对于IT及电信行业有着深刻认识和丰富经验；
&&&&&& 年，任美国Avaya中国区总经理，在其领导下，Avaya中国的业绩增长之快，使其迅速成为Avaya全球战略棋局中的金角银边。年连续两届的Avaya中国区用户大会，尤其是Avaya在中国率先倡导的“智能通信”的理念，大体确立了其在中国企业通信领域的领军者地位。
&&& 年，任戴尔中国区总裁。
主要观点：
&&&&&& 于刚：“我认为电子商务成功主要有三个要素：首先是品种，也就是要有消费者想要的东西；其次是价格；第三就是送货及时性”，“而电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争”。“这块（后台物流管理）我们起点很高，相信也是‘1号店’最终的核心竞争力。”
&&&&&& 刘峻岭：“客户服务带来的戴尔效应”，“我们希望为消费者提供另一种选择和消费者体验”，“我们不准备花大把钱在广告上”。
&&&&&&&&从两人的职业背景来看，于刚以渠道管理、供应链管理见长，在这方面的经验不可谓不老到，也因此有了把后台物流管理作为1号店的核心竞争力的定位，所以我前面帖子中关于其商品物流仓储的那些疑问并不能简单理解为烧钱就能办到的，或者说即便是烧钱，也有别样的烧法，这里面1号店应该有着除了烧钱之外的秘密武器。而刘峻岭则更多地以销售见长，在对市场把握和消费者心理洞悉方面或有独到见解，这也是1号店没有选择盲目大做广告的原因之一。
&&&&&&& 虽然并不能因为某人从业经历、职业背景的牛b而搞个人崇拜，认定了他们搞啥啥成，但也不能轻易小看了他们的本事，轻易断定他们的模式终将失败，1号店的运营，特别是在物流仓储上面的动作，应该还有许多值得我们学习的地方。
回复：10 楼 @ 奇夫
当然不能用砸钱来理解了，1号店的仓储物流是电商中少见的成熟体系，的确非常值得电商研究。不过也没有楼主感觉中那么高深。
至于前景吗？以下是一位前辈的说明，我引用下
&&& 如果对手能通过快速复制进入市场，花很大代价快速冲进市场就显得很不明智。只有在能锁定客户，将对手排除在外的情况下急速前进才有意义。
&&&& 易趣为淘宝培养了市场。
&&&& PPG为凡客培养了市场。
&&&& 而1号店并没有自己的入市壁垒，又花费如此大的代价开发网购超市这一市场概念，是不是和易趣、PPG很像呢。
引用 (天天吃醋 @ 09-03-28 17:49)最近我也在看一号店，还是有很多值得欧酷学习。现在在他们那边每个月消费2000多，自己也在学习的过程中买了一个500元的海尔吸尘器。呵呵....&大家应该学习醋哥，要做好的电商人，就先要做个网络购物狂，顺便问下醋哥，1号店的送货包装是纸盒箱还是随意包装，包装质量如何。
回复：2 楼(板凳) @ 奇夫
楼主是不是太老实了，这些当然要起量后才能谈，但是只要知道起量后的价格，那么网站在前期就可以按这个价格操作，虽然会造成亏损，但是可以争取客户，同时起量后就可以进入盈利状态。这个是很常见的经营策略呀
于刚：“我认为电子商务成功主要有三个要素：首先是品种，也就是要有消费者想要的东西；其次是价格；第三就是送货及时性”，“而电子商务竞争到最后，其实是后台物流管理系统之间的竞争”。“这块（后台物流管理）我们起点很高，相信也是‘1号店’最终的核心竞争力。”
这三个要素说的完全正确，但是把自己的物流作为核心竞争力的前提是后台物流管理体系是无法模仿和超越的，对这点表示怀疑。
回复：11 楼 @ 龙的天空
对电商的核心竞争力的理解，我恰恰和龙兄观点相反，仓储物流的管理我认为恰恰是一个电商企业最不容易被对手模仿的方面，而且也将构成未来成功电商的核心竞争力，否则，还有什么可以成为一个电商的核心优势？
页面体验？好的网站架构师和美工总在实现一次又一次的超越，使得网站看起来越来越漂亮，越来越具有亲和力；
商品丰富程度？充裕的资金渐渐扩张着一个个电商的销售商品线，更不用提那些找淘宝货源幻想虚库操作的B2C网站了；
商品价格？不管是压榨员工成本还是赔钱挣吆喝，B2C企业总能找到降低商品销售价格的方法，但可以说，提高仓储物流管理效率，降低仓储物流成本进而带来可观的价格下降空间是最为可持续性的。
&&&&&&&&& 为什么京东要投大本钱建自提点、建自己的物流系统？只是为了降低用户快递费用那么简单么？不是，更核心的是对销售全流程的掌握，包括提升售前的用户体验水平，售中的用户信息保护，售后的用户使用状况反馈及附加服务（更有效率的对维修、退换货的处理）。
回复：15 楼 @ 奇夫
同意，仓储物流的管理与页面、技术、商品、价格相比的确是最不容易模仿的，但是仍然是可以模仿的。
仓储物流对B2C站来说的确是很关键，但核心竞争力的概念是说：独具的，可持续发展的，仓储物流做的再好，仍然不是独具的，所以不可能是哪个电商的核心竞争力。
一个零售企业真正的核心竞争力，是在价格、服务、信誉、技术等等方面找到一个受大量消费者认同，并可持续发展的平衡点。
回复：9 楼 @ 龙的天空
这个不一定哦，一个企业的商业模式可能被复制，管理模式就不一定了，有时候往往管理模式决定了核心竞争力，比如携程vs亿龙
记得没错的话，1号店的有个营销思路是进社区。
社区就最终目的
我是刚接触电子商务，1号店没有听说过，惭愧啊
回复：18 楼 @ 风尚达人
天涯社区就有了1号店，和那个masa maso一样的。
引用 (奇夫 @ 09-03-29 20:07)
回复：18 楼 @ 风尚达人
天涯社区就有了1号店，和那个masa maso一样的。我说的社区是线下的，是身边的街道，社区。
一号店的目标不是网上超市，他们想从超市商品出发，做到综合类的B2C网站，是包含销售超市商品的亚马逊。
相对来说从超市商品开始扩张商品类别，比从图书类商品扩张更容易让顾客接受。这是一号店一开始就做超市商品的原因。这是它的战略。
很快一号店就会扩张商品类别，请拭目以待。
确实一号店的销量没有想象的好。
他们一周用2200张发票（听别人说的）
仓储物流是他们的核心竞争力不好模仿，就像以前亚马逊投入巨资研究后台物流管理还有数据挖掘技术。它不怎么怕模仿。
只要钱多或者销量多，物流管理也没有问题，他们现在单品一万左右，
这个单品量，一般超市备货资金100万就够了（一号店应该更多一点）。
平均周转一个月，每月销量100万以上就能找到一般渠道商了（一号店每月超过这个销量）。
他们之所以现在月亏损比较多。
不完全是因为做网超，而是他们起点较高，目标很宏大。
所以请的人都是牛人，特别是做后台系统的，SAP出来的牛人。
为了将来的规划，其它部门也有牛人，当然成本就高了。
花钱能办到的问题不是问题，1号店，就算是2号店3号店，仓储都不是问题。我认为在电商环节里技术、仓储、物流都是能花钱摆平的，这些就都不是问题，大家不要想复杂了。自提也好，配送也好，自己送也好，只是投入大小和时间问题。要是仓储和物流是1号店的核心竞争力我真服死他们了，这不是越走越倒退吗，还电个什么商。1号店现在在搞战略亏损，得到的不简简单单是每月的亏损数字吧。他们整合的系统很吓人越想越吓人，这个战争机器磨合好了，战斗力不能忽视。 剪刀水平低，看的也浅，看看他们公布的销售额、订单量、亏损额，低头算算后得到的数字就够我眼睛冒贼光了。
回复：21 楼 @ 奇夫
奇夫，你买他们的东西到了后注意看下面的几点，包装盒质量怎么样，胶带质量怎么样，最重要的是包装的产品摆放的怎么样，胶带打的怎么样。我会关注，完了告诉大家，这几点有秘密
严重关注此贴。奇夫&的试验结果如何了？
关注此贴！
关注1号店铺的运营，期许更多B2C的精华展现。
回复：25 楼 @ 剪刀
回复：26 楼 @ zjzjzyy
今天下了订单，挑得商品比较特殊，一包薯片（检查真空包装的抗压性）、一桶方便面（检查纸包装抗压性）、一把鼻毛剪刀（自己需要，同时想看看它对薯片包装是否会有损害），运费10元（貌似还是有点贵哦——重量不到0.5kg），等快递送到时，我会将包装图片发到上面来。
不是很理解哦
向1号店学习，多分享店啊
等货的闲余时间临时收集了几家B2C网站的普通快递服务的费用和运送时间数据，这里主要是针对浙江地区，更一般的是浙江的几个主要城市。表里面选择的几家网站主打商品有所区别，所在地区也各不同，所以不方便简单地进行数据大小比较，这里列出来，只是方便大家有个大概的了解。
1类区域（120个城市）5元/单，2类区域（240个城市）6元/单
6元/单（低于400元）
有快递服务商限制，有会员优惠，自动计算运费
8元/单（圆通）
超重另计（但未说明超重计算标准）
无清晰说明
左边时间为邮局快递时间，普通邮寄7~15天，无普通快递说明
满100元，低于5kg
50~99元，低于5kg
&50元，低于5kg
超重1.5元/kg
8元/单（顺丰，0.5kg以内）
超重为6元/斤
满99元免运费
本地库房发货为2~4天，其他库房发货顺延1~2天。满200元减免运费。
我比较想知道1号店对于物流的最后一公里是咋处理的，如果想做在线的超市，肯定是无法忽略盘踞在身边的超市的物流中心的。
亏损是一定的，ROI估计会在1：1 左右，只有少数产品卖得还行，象奶粉什么的
引用 (veryls @ 09-03-28 15:51)一个每月亏上百万的站，呵呵。这个数字相当靠谱。呵呵。这个行业不好做的，和沃尔玛打价格战？机会似乎是不大。
在社会商品供大于求的年代，现在供零关系中供应商是比较被动的。现在的终端为王的局面会不会被好像1号店这样的模式颠覆变成物流为王呢？这样的模式会不会得到生产厂家的喜爱呢？真的是拭目以待！！
按照龙兄的说法和想法，现在ERP软件供应商和实施服务咨询等行业的朋友们就好做多！
另外，如果按照您的说法，我可以说任何事物都是可以被模仿和超越的！
但是，也请在思考问题的时候不要太过理论化和前提话，要多考虑人的特殊性，仓储物流也不是你想象的那么简单。模仿和超越也不是想象的那么容易（你得考虑成本和团队吧？），大家都卖猪肉、都卖水果，为什么有的人做的好？有的人做不好？
北京有个懒家伙，现在冰棍都可以网上购买了，不知道情况怎么样？
回复：37 楼 @ 大胖小胖
应该是区域性配送,只是设备问题,一个小型的冷藏箱就可以实现,关键是他的服务做到那一程度了
全国不太可能
看了这家点，第一个感觉是就真有钱，野心也巨NB，真想把超市网络化。有钱的主啊，烧这玩意不心痛，不过反正不是自己的钱。 不惜血本 把规模 做大了，上市，融资，圈钱，再扩大规模，。。。如果量走大了，后期成本对比超市也差不到哪去，而且也开辟了另外一种消费市场。
引用 (奇夫 @ 09-03-30 09:23)
回复：25 楼 @ 剪刀
回复：26 楼 @ zjzjzyy
今天下了订单，挑得商品比较特殊，一包薯片（检查真空包装的抗压性）、一桶方便面（检查纸包装抗压性）、一把鼻毛剪刀（自己需要，同时想看看它对薯片包装是否会有损害），运费10元（貌似还是有点贵哦——重量不到0.5kg），等快递送到时，我会将包装图片发到上面来。期待
回复：15 楼 @ 奇夫
不错的观点。
我的看法是，概念容易说，就怕很不容易做到。
其实企业之间，人之间，团队之间，比拼的关键是执行力以及在战斗中摸索出来的教训和经验，这才是核心竞争力。
就好比，阿里和其他B2B平台，之间的比拼。阿里为何能胜出？？？多去了解下，就会有答案！
回复：16 楼 @ 龙的天空
一个零售企业真正的核心竞争力，是在价格、服务、信誉、技术等等方面找到一个受大量消费者认同，并可持续发展的平衡点。——综合能力而形成的核心竞争力！
回复：42 楼 @ 快乐的生难得在paidai上面看见一个我很认可的话。
回复：43 楼 @ 天天吃醋
互动与碰撞可以创造更多想法，不断清晰各自的思路，！不在沟通中活着，就在自我中死去！
回复：36 楼 @ 兜兜
有些东西是可以相同的，软件、硬件、资金、时机，
但有些东西是不可能相同的，甚至差异非常大的
——那就是人！
我今天刚收到的货 上两张图片咯
1.打电话给客户查快递单号
客户扔给我个快递单号和联系电话 只能自己去追踪咯
2.箱子并不是特制的 包装比较简单，用的居然是“椰蓉酥”的箱子包裹的 厚度倒还不错。
网超得有一定的时间去让大家接受，MS以前 美国不就是一家号称24小时送货的网超，后来亏损倒闭了，因为物流成本太高，虽然中国成本低，但是快消品更容易去社区的小店购买，除非是真正抓住懒惰的新一代，或者价格真正的低廉了，个人觉得更垂直化人群，抓住一个特点消费的人群更好，这样产品和物流以及推广都更有更好的规划和执行效率。
回复：47 楼 @ firework
美国有不少食品类B2C，但前提是美国人的生活习惯是周末开车去沃尔玛采购一周的生活用品（住所通常离商场超市较远），所以可以接受几天的送货时间和运费，不用自己开车去大包小包，这是种便利。
中国呢，哪个小区门口没有大小超市？谁能接受2-3天的送货时间和运费？
回复：46 楼 @ 张布雷加斯
从包装来看似乎没有明显挤压的痕迹，不像我上次买根皮带，那个包装啊，挤得够瘪的，呵呵。
回复：48 楼 @ veryls
除了距离问题，美国人更加敏感的理财概念也使得其在消费上具有一定的计划性。从消费品分类角度，1号点所销售的商品大部分为方便品（区别于选购品、特殊品和非渴求商品），方便品的特征在于顾客购买频率高，同时很少做购买比较和购买努力的商品。它又具体分为日用品、冲动品和急用品，这三类中除了日用品消费者可能具有一定的预见性而有可能做出购买计划之外，冲动品和急用品则更多地表现为购买的非计划性，比如在超市购物的人群很多时候选择购买某种面包并不是因为他之前想买这个面包，而是闻到了该面包的香味产生了独特的好感而临时决定购买；他购买某种饮料也并非因为他家里的冰箱空了需要补充，而可能仅仅是因为他突然想尝试某种口味。这类型的非计划性购买，即表现为购买时的冲动决定，也存在购买决定的短暂性，比如当这个人已经推着购物车走到交费口时他很有可能又会轻易放弃这一冲动购买打算。
&&&&&&&& 这些方便品的购买非计划性，使得顾客在购买到消费的时间跨度上变短，而网络超市最少2天的递送时间使得方便品的这种即时购买变成了计划购买，从1号点的运费安排来看，从经济上而言订单费用超过50元才是划算的（低于50元时所节省的商品价格低于运费10元），这也就使得一个较理性的消费者不得不制定一个适用于2天后（或者更长时间）的超过50元的消费计划，而这种计划与方便品中的冲动品和急用品的购买习惯却是互相冲突的：我2天后是否真的需要买这块面包？是否真的需要买那种饮料？2天后我是否会需要一把雨伞而使得我不必因大雨而困在单位？理财习惯的培养或许有助于1号店开发更多的具有消费计划能力和习惯的用户，所以1号店开发一个网上家庭记帐功能或者与现有的家庭记帐网站合作或许有其深刻意义。
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云浮在线核心提示：近日，北京消费者陈先生向光明网反映，他在网上超市1号店购买商品后部分商品却迟迟没有收到货，但物流信息却显示物品已在下单后第二日就已送达。陈先生在反复致电1号店客服无果后，无奈向本网求助。 事件： 网购1号店商品被收货 热衷于网购的陈先生日前在1号
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云浮在线，详情请访问：/kj/Q1Z15R014.html
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