全国青年创业实践基地&& | ｜
联盟分站：
> 创业初期如何正确用期权激励员工 > 正文
创业初期如何正确用期权激励员工
&&& 互联网经常上演着IT苦B因为股权一夜变凤凰的故事。员工股权激励不仅是公司治理的重要手段，一定程度反映了创业BOSS在面对金钱和员工关怀的态度和胸怀。对于员工而言，能分享到企业成长价值肯定是幸运的，特别是那些“潜力股”企业。有了期权就真的能一夜暴富吗？创业公司该怎样合理制定股权激励方案？如果员工遇见突发事件
　　创业公司要制定怎样的股权激励方案，才能达到既能留住核心员工的效果，又能最大限度保障公平，还能在长期灵活调整?
　　何德文：
　　1. 要制定好进入机制：什么时候发？发给谁？发多少？行权价格？
　　2. 要制定好退出机制：股权成熟与服务期限挂钩，与业绩挂钩，离职时回购价格。
　　3. 管理好大家预期：之所以发放股权，是基于大家会长期参与创业采用用的激励手段；员工的行权价格，是折扣价，不是股票的真实价格；设定退出机制回购中途打个酱油退出员工的期权，这是对长期参与创业员工的最大保护，也更公允。
　　4. 把握好发放节奏与进度。太初期发放期权，股权激励成本高，效果也未必好。先解决核心团队的股权问题，第一梯度带动第二第三梯队，形成示范效应，再解决员工期权激励问题。
　　有网友提问，初期的创业团队，前几名员工（非创始人），一般给多少的期权合适?
　　请问，初期的创业团队，前几名员工（非创始人），如果是希望低薪（5000左右）高期权的报酬的话，一般给多少的期权合适？比如总共1000w的股票，大致分个什么数量级给一个员工比较合适？比如几万级，还是十万级，还是百万级？
　　何德文：
　　具体员工期权发放数量，须综合考虑多个因素。
　　比如，同样是做技术的，普通技术人员，技术大牛，技术合伙人，期权发放的数量差别会很大。
　　再比如，同样是技术合伙人，在技术驱动型公司与销售驱动型公司，期权发放数量的差别也会很大。我们分析下腾讯与阿里巴巴的合伙人团队组成，以及股权配备的差异，就能看出来。
　　因此，具体员工期权的发放数量，建议综合考虑：
　　1. 公司期权池的总大小；
　　2. 员工进入公司的阶段（同样的人，越早期进入，配股会越多，因为承担的创业风险大）；
　　3. 员工的职位与作用；
　　4. 员工的工资水平。
　　另外，如果是境内架构下公司，建议将有限公司股权模拟成股票发放，比如，模拟成1亿股，数字好看些。
　　邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权;如果是A轮后进来，1%-2%;如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP(CTO,CFO，CTO等)，可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。
　　很多互联网公司在招聘文案上承诺期权，公司上市后员工真的都能暴富吗，还是说期权只是一张大饼，如何核算自己的股票期权最终能否套现?
tags:&&&&&&&1上一页
上一篇：()下一篇：()
&读完这篇文章后，您心情如何？
&相关阅读：
网友评论：　　　　　　　　　　　　　　已有条评论，共人参与，
匿名 用户名：
&创业热门标签
王力，毕业于河南大学计算机学院，大一便在学校实验室负责项目，..
[][][][][][][][][]
&职业生涯规划创业管理“指标化”：如何量化公司发展？
2月25日报道
（编译：小白
注：注：将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企 业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些 列建 设性的指导。本文为该专题的第十八篇。
公司好比一台机器，只有深入了解之后才能最大地优化产出。在这个过程中我们扒开机器的层层外壳找到每一个会对结果产生影响的因素所在，贴上指标。这些指标，就是机器性能的调节器。如何巧妙设计指标，得到最佳性能，正是本篇文章的核心讨论内容。
成功的公司背后都有一个出色的管理团队，一个出色的管理团队势必十分清楚提高项目的唯一途径是从一开始就制定一套评估方案。好的指标不仅应该是可执行的，还应该起到激励促进成功行为的作用。在本篇文章里，我希望能帮助大家学会辨别什么样的指标最重要，以及怎样设计才能起到最佳的激励作用从而获得公司希望得到的结果。
本文所讲的内容完全适用于任何形式任何阶段的公司企业。下面以软件运营公司为例，我将为大家一步步分析此类公司的一系列指标是如何设计的。由于软件运营企业（或者其他以订阅为基础的企业）和标准的软件公司有很大的不同，我们可以从中发现一些十分有意思的因素。
把你的公司想象成一部机器
要想了解公司的运作模式，一个有效方法就是把你公司想象成一部机器，一部由输出，还有调节杠杆的机器。你和你的管理团队通过操控这个调节杠杆，可以影响这部机器的输出结果。
一般的管理团队对他们的机器运作模式知之甚少，也不了解调节杠杆能对运行效果产生多少影响。换句话说，越是优秀的管理团队，越是了解他们的机器运行，越是清楚他们可以怎样优化机器的运行效果（即如何操控调节杠杆）。
当我们着手设计指标时，也就是加深我们对机械装置的认识，和工作模式的了解。合理设计的指标自然而然地会激励人们的行文，优化机器的输出结果。
举例：失败的董事会会议
下面我们来举一个失败的董事会会议例子。这样的事情时有发生，远超过了我们的想象。通常，公司在召开董事会会议的时候，会有意无意地忽略了他们的季度收入预测。有经验的董事会成员会想要知道以下两件事：为什么没有季度收入预测？今后如何避免类似问题再次发生？
当问及第一个问题时，管理人员通常会回答说，因为市场不景气，完成的交易数没有达到他们的预期。对于下一个季度怎样改变这种困境，他们也没有一个详实的计划，除了寄希望于市场会自动改善，完成的交易数会有所上升。对于这种情况，有句老话说得很好：守株待兔，于事无补。
举例：成功的董事会会议
优秀的管理团队则完全是另外一种回答。他们会抽丝剥茧一般分析整个组织结构，就像剥洋葱一样，然后找出问题的根本所在，当时还会强调如何处理解决这个问题。下面让我们一起来看一个案例：
他们将会告诉你，收入由交易量组成。收入可以由平均交易额乘以交易数得到。他们还会告诉你他们正在努力把平均交易额提高的某一个数值，并且完成了目标，但是完成的交易数量没有达到预期。
接着，他们会进入到更深一层，告诉你之所以没有达到制定的交易量，是因为有三分之一的销售团队没有完成指标。
继续往下一层分析，他们会接着给你分析，销售人员没有完成指标的原因在于未签约的订单没有计算在最终的指标里。但是他们的订单转化率完全符合我们的要求。所以，我们认为问题并不出在这些销售人员身上。
再剥去一层问题，他们会继续告诉你，订单数量和某网站访问数量到订单的转化率是匹配的。他们还会告诉你，访客数量达到了指标，但是最终的客户转化率跟以前相比降低了。
层层分析下去，他们最终会告诉你，他们开展了三场主要的营销活动吸引用户访问网站，以及依靠口碑吸引用户。然后他们会告诉你问题的根源所在：他们在Facebook上投放的广告收益甚微，客户转化率远不及前几个月。
我们可以看到，以上两种处理方式截然不同。在第二个案例中，很显然管理人员知道怎么解决问题（增加新的流量生成程序）。他们还清楚地知道达到增长的目标还需要多少的额外流量，也知道需要多少的销售人员才能完成指标等等。
令人惊讶的是很少有管理团队在这个问题上能够采取正确的处理措施。对于交易规模小但成交量指标高的Web和软件运营企业，建造模型和跟踪数据都相对容易，因为基于网页的模式让运行和市场变得更容易衡量，并且交易量指标越高，交易模式则更清楚。虽然渠道销售的情况又有点不一样，但是这样的处理方式仍具有重要的参考价值。大宗交易的直接销售可能更难追踪数据、分析问题根源，但不管怎样，解决思路都一样。
成功设计指标的秘诀
设计一个合理指标的秘诀是从最终目标开始，逆向操作。对于大多数企业来说，最重要的三个最终目标是：
利润/（亏损）
好的现金流
（到这里，可能有人会问为什么收入不重要，请继续往下看，很快就会有答案。）
我们先来看第一个目标：利润率，还有逆向操作。逆向操作就是从利润率的组成部分来分析最终利润：
Profits (EBITDA) = Revenue – Cost of Goods Sold – Expenses
利润(EBITDA)= 销售收入 – 销售成本 – 运营费用
所以，要提高利润，我们还应该跟踪和评估销售收入、销售成本和费用。这里没有任何问题对吧？那好，我可以告诉大家这条简单的公式可以应用到任何一个需要考虑销售收入、销售成本和费用这三个要素的问题，百试不爽。
接下来，我们逐个分析其中的三个要素，再把每个要素分解成几个关键要素。预定是销售收入的预估指标，所以我们先以预定为例来分析：
Bookings =No of deals closed * Average Deal Size
预定 = 已完成交易数 * 平均交易额
对于经销商渠道，我们可以参考另一个不同的公式：
Revenue = No of productive resellers * average productivity per reseller
销售收入 = 生产经销商数 * 单位经销商的平均生产率
（编辑君注：大部分企业的交易类别有好几种，比如：大宗交易和小额交易。或者多种交易类别混合。所以实际情况要比公式显示的更加复杂。）
往深了一层分析，我们可以发现下面这一条公式：
No of deals closed = No of productive sales people * Average Productivity per Sales person
已完成交易数 = 生产销售人员数 * 单位销售人员的平均生产率
还有另一个公式：
No of deals closed = No of Trials * Average Conversion Rate
已完成交易数 = 订单数量 * 平均转化率
这两条公式清楚地呈现了影响预定结果的因素。我们可以增加试订单数量，或者增加销售人员，或者提高销售人员的平均生产率。无论如何，我们需要确保订单数量和销售人员之间的同步增长，否则可能导致结果失衡：销售人员过剩，没有足够的单子可以转化；或者订单太多却没有足够的销售人员去处理。
下一步，我们继续往下分析订单数量等深层次因素：
No of trials = No of visitors to the web site * Average Conversion Rate to Trials
订单数量 = 网站访客数量 * 订单的平均转化率
No of Visitors to the web site = Normal traffic + for each traffic generation campaign: target audience of each campaign * Conversion Rate to visitors
网站访客数量 = 基础访问量 + 每一次销售活动带来的访问量：每次活动的预计观众 * 访客转化率
每深入一层分析其中的组成元素，我们都可以更进一步地了解我们的机器工作原理，知道如何调节杠杆可以帮助我们获得更好的绩效。就拿以上两个公式来说，影响整个模型结果的一个重要因素是网站的访问量。但是，增加访问量的成本或许有点高。所以，另外一个可选的办法是提高每场营销活动的客户转化率，以及订单转化率。我们可以通过变更活动信息和登陆页面，以及使用A/B测试法来找出网站的最佳创意内容吸引更多的访客。
当然我们可能还需要集中精力去提高平均交易额，那么怎么做呢？请看下面：
“交叉销售”：增加额外的产品
“提升销售”：鼓励客户购买更高级的功能
开发一个可扩展的价格矩阵，促使高端客户购买更多或更好的产品。这大概会涉及到一些新的举措来提升价格：比如以用户数量收费，或者以每跟踪1000条数据元素收费，或者以提供24小时售后服务来收费等等。
企业中的好创意层出不穷，只有你想不到没有做不到，而且以上所有这些创意都很简单，目的也只有一个，提高整体绩效。但是，你还是会发现，很少有企业会真正地一层一层剥开问题寻找主要变量和可调节因素，那么当然也就无法找到最佳的指标全程跟踪绩效成果。
基于趋势的分析
对于我们的模型中每一个至关重要的主要变量，我们当然希望可以一直跟踪它们的变化。因为这些细小的变化可以告诉我们，我们的努力是否正在起到积极的作用，以及在出现任何负面趋势之前及时发出警告。
在大多数的销售和营销渠道层面，我们需要跟踪两个重要的指标：一、在该阶段我们要完成多少预期指标？二、从这一阶段转化到下一阶段的效率如何？下面是一个示例表格：
逐层分析销售内部流程
合理的指标在管理内部销售组织（电话销售）时也十分有用。让我们从整个销售团队完成的总销售量开始层层向下分析，从中掌握一些管理技巧：
团队绩效＝所有团队个人绩效总和
首先我们来了解一下高绩效团队和低绩效团队的区别在哪里，个人的销售业绩又是如何影响到整体的平均水平。
个人绩效 = 完成的交易数量 * 平均交易额
对于低绩效的销售团队，一般来说他们的交易数量往往低于预期水平。但是，我们需要知道为什么。所以，影响个人的销售业绩的因素有哪些呢？假设在一个销售环节中，每个内部销售人员都有一列合格的销售列表名单，然后给名单上的人打电话邀约演示活动，最后签单完成交易，整个过程的影响因素如下：
每个销售人员拨打的电话数（如果每天拨打的电话低于其他人，当他们看到其他同事的拨打电话数时，会立刻感到压力重重。）
回访电话的数量。（如果回访电话很少，一个很大的可能性是该销售人员的语音留言做得不够好，所以应该有专业的人员对其进行培训提高回访电话量。）
从电话邀约到参加演示活动的转化率。（如果这个数据不达标，那么说明销售人员在电话邀约时不具备足够的说服力，同样需要进行专业的培训提高销售能力。）
从演示活动到签单的转化率。（如果最后的一步数据不够理想，可能需要在演示活动方面对该销售人员进行专业培训。）
平均交易额。（如果平均交易额不高，那就说明销售人员需要提高他的“交叉销售”或者“提升销售”的能力。）
以上举例可能并不能完全地反映一个实际的内部销售流程，但是从最终目标开始逆向操作的方法却是适用于所有流程的，以及逐层分析找到每一个影响因素的方法可以帮助你设计出最适合你的实际情况的业绩指标。
销售和市场漏斗模型——总体指标
我们还需要关注一些能够从上到下覆盖整个销售和市场这个漏斗模型的总体指标。这里我给大家举一个比较重要的总体指标：
CAC——获得一个客户的总成本
销售线索来源（用户获取）的有效性：
线索来源的总成本
线索来源的投资回报率（编辑君注：即把成本、最终交易成功的转化率以及客户的生命周期价值都作为线索来源有效性的参考）
不需要跟踪的因素
有些分类，例如费用，它牵涉到因素太多，有时候我们并不希望在指标中列入过多的因素，因此我们需要弄清楚一个问题：我们的分析应该走到哪一步最合适？答案我想大家应该都知道，只是具体实践的时候可能没那么顺利：
按照重要程度给每个因素优先级排序
别把太多精力放在跟踪那些你无法控制的因素上
别去管那些细枝末节或者影响甚微的因素，把重心放在重点上
整篇文章通俗易懂。但是，就是因为太简单而往往很难实施。在大多数的企业里，我们经常发现制定计划很容易，但是执行起来困难重重。以我的经验来看，一个运行良好的企业必然有一套成熟的系统来制定公司运作时需要的指标，并且这些指标也是保证公司良好运行的要素之一。
好处：合理的指标促进积极的行为
在适当的位置引入合理的指标，能够带来的一个好处就是：这些指标会自然而然地改变人们的行为，激励他们提升当前指标。而且，合理的指标也让人们清楚地知道什么地方需要改进，以及如何改进。
合理的指标是完成计划的最佳向导
从某一个特定的收入目标逆向分析，管理人员可以很好地理解要达到这一目标需要考虑哪几个因素。比如，你希望本季度的预订量达到X百万美元，那么你可以从这几方面去着手实现：
你需要多少销售人员来完成任务？
这一群销售人员可以消化多少销售线索？
你需要什么样的销售活动来增加销售线索？
如果你采用的渠道销售模型，同样你可以从这几个角度来分析：你需要几个经销商来帮你销售产品？以新签约的经销商在试用期阶段的销售转化率为参考，你可以推算出还需要招聘几个新的经销商，以及加开销售培训课程的数量等等。
关注“手把手教你创业”专题其它文章请点击《成功创业四要素（上）》；《成功创业四要素（中）》；《成功创业四要素（下）》；《迈过创业路上的6块绊脚石》；《用户从0到1000万的秘诀》；《失败者才谈竞争，创业成功必须垄断》；《创业公司“增长”的诀窍》；《锻造坚如磐石的合作伙伴关系》；《创业要从效率思维转向反应思维》；《新用户是女票，老用户是媳妇》；《首次创业有三法宝：顶梁柱、现金牛、北极星》；《创业要多做别人眼里“费力不讨好”的事》；《创业公司怎么和科技媒体打交道？》；《顶级风投聊融资那点事：你凭啥让我投资？（上）》；《顶级VC聊融资那点事：你凭啥让我投资（下）》；《打通创业的任督二脉：如何确立企业文化（上）》；《打通创业的任督二脉：如何确立企业文化（下）》
想要了解更多创业创新知识，快速添加微信号：ilieyun
最新图文推荐
最新专栏文章
大家感兴趣的内容
网友热评的文章
seajs.config({
base: "/resource/passapi/scripts/"
seajs.use('seajs/seajs-css');
seajs.use(['artdialog/src/dialog-plus'], function (dialog) {
$('#favorite').on('click', function(){
$.getJSON('/passapi.php?op=userstatus&callback=?', function(data){
if (data.status == 1) {
var _this = $('#favorite').find('span');
$.getJSON('/?app=favorite&controller=favorite&action=add&jsoncallback=?&contentid='+contentid, function(json){
if(json.state){
_this.html('当前位置： &
& 如何招到头10名决定创业走向的员工？（上）
如何招到头10名决定创业走向的员工？（上）
猎云网2月27日报道
（编译：大黄
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企 业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些 列建 设性的指导。本文为该专题的第二十篇。
在前几讲中，各位嘉宾都不断的不断的不断的强调头批雇员的重要性，但是没有一个嘉宾具体谈到了应该怎么做，本讲的就是关于如何选择（首批）雇员，如何培养雇员的。这里是文化和团队的第二部分。我们请来了Pinterest的创始人Ben Sibermann和Stripe的创始人John Collison与Patrick Collison。这几位毋庸置疑都是团队和文化建设领域的专家。
YC（Sam Altman）：我们接下来的内容会分为三部分。第一部分是接着上一部分的，关于企业文化方面做一个总结。之后我们会深入研究上述公司的起源与发展的过程，他们是如何从一个创业公司开始变成现在这样拥有上百雇员的大公司的。我自己都不知道他们的公司到底有多少名员工。这些大公司在发展过程中对于企业文化和信仰的塑造将会是我们今天研究的重点。在开始之前，我首先要提出一个问题（对嘉宾）：在你的公司里，你认为企业文化中最重要的一条或几条核心价值是什么呢？
Ben Silbermann:当然，对我们来说最重要的是哪几部分呢？我们会从这样几个角度来思考这个问题：第一，我们会雇佣什么样的人，我们想要和什么样的人一起共事；第二，我们每天都在做什么，我们为什么在做这些事情；第三，我们和什么进行交流；第四，是我们为什么而感到值得庆祝。与之相反的是我们会惩罚什么样的行为，但是总体来说我认为一个公司的运营总是基于我们为之庆祝的而不是我们所惩罚的。我认为，这几点构成了我公司文化的核心理念。
John Collison：有一件事我认为是Stripe投入了很大精力去做而其他公司并不如我们这样重视的：公司内部的透明度。我相信这就是Stripe的核心价值所在。正是这一条原则造就了Stripe人的极端优秀，也让我们给员工开出了大笔的工资。
透明度对于我们来说是非常重要的。我们相信，如果我们的员工能够知道领导层在做什么，如果他们能够相信我们所做的，能够相信公司的使命，对于公司的未来能够有一个良好的预期，那么他们的工作效率自然会提高，我们也会随之开出更高的工资。企业内部的透明度可以帮助一个创业公司在初期抵抗很多困难。Stripe从创业之初的两个人发展到现在170人的公司的历程中，我们关于透明度有过很多的思考。毕竟，在一个170人的公司内，我们会产生大量的信息，这些东西绝对不是单单的灌到脑子里就能处理掉的。所以我们想出了很多办法，比如之后会提到的如何使用邮件系统啦。这些方案让我们的工作效率不断提高。
Patrick Collison：我觉得文化这个东西，在某种程度上可以理解为一种带宽问题的解决方案。想象一下，你一直在写一段码，你总是没办法把所有你要的部分全部加到那段码里面去。在某些人的理想状态下，我当然认为这是不可能的，随着公司的发展管理人员应该参与到每一个决策，每一个部分中去，但这种理想状态显然是不可能的，除非你的公司只有两三个人。管理Stripe这样一百多人的公司显然是不该有这样的念头的。
当你不得不将公司的一个一个部分放手交给别人的时候，企业文化，就是我们所能施加的影响，来保证这些业务的质量与效率的因素了。当你这样想的时候，企业文化的重要性就不言而喻了。随着你公司的成长和人员的增加，像任何一家大公司一样，你可以直接参与的决策和事件会变得越来越少，所以文化真的超级重要。文化的重要性体现在各个方面。举个例子：在企业的扩张招聘过程中，比如你第一次扩张聘用了十个人，那么这十个人对企业的影响就是很大的了，他们所代表的远远不仅仅是十个人，因为他们以后再做招聘的时候会把你的标准带入到他们的招聘模式里面去，很可能以后公司吸纳的五十个人，一百个人，都是按照这个标准来的。我相信别人也会不断谈到这一点：在做招聘的时候，仔细考虑是不是能够和一百个这样的人合作。
YC：这个课程上很多嘉宾都强调过头十名雇员的重要性，如果这第一批雇员没有搞到自己真正想要的，那这个公司也差不多完了。但是从来没有一个人具体说过怎么挑选头批员工，所以，你们几位是怎么挑选第一批员工的呢？你们怎么样来确定他们对于公司的文化、成长有益呢？你们是怎么找到他们的呢？
Ben Silbermann:我觉得这个问题不同的公司会有不同的回答。对于我们公司来说其实还是比较讨巧的。很明显，我要找的是我想和他们共事并且才华横溢的人。我读了很多关于企业文化的书，因为我了解我不知道的事物的方法就是去读书。每个介绍企业文化的人都讲了这些各种各样的模板啦什么的，但是我认为，在这方面有一个很大的误区，引用一句名言：人们总认为文化是建筑，需要仔细的设计，而其实，文化是花园，需要精心的照料。我们种下种子，我们清理杂草，在点点滴滴的事情中，我们的企业文化便发展起来了。当我们第一次招聘的时候，我们总是招聘那些和自己相近的人。我经常会想，我身边的员工身上的哪些特质是我特别重视的。我珍视认真工作、正直、谦逊这些品质，我欣赏创造力和好奇心。
我们第一批员工中的一些人可能是你所见过最古怪的。他们是有着各种疯狂的爱好的程序猿。其中一个人自己定了规则，发明了一套棋类游戏，还有一个特别喜欢玩魔术，他自己编了一个iPhone的魔术App还自己主演了预览视频。也许正是这些有着广泛的爱好和自己独特的精通的人，往往能够创造出伟大的产品。
最后一点，我们想要招聘那些想和我们一起创造伟大的人。并且他们并不会因此沾沾自喜或者非常的自满。我们想要那些愿意创造比自己更伟大更长久的事物的人。想象一下你处在我们当时得境地：一间烂得可以的办公室，大家几乎都没钱发工资了。这样的情况下，除了有梦想，相信梦想的人之外，真的很少会有人能够坚持下去了。这就是我当年特别重视的品质。因为和这些人一起工作的时候，你知道我们都是在追求理想，而不仅仅是为了工资啊，或者漂亮的办公室啊，文具啊什么才走到一起的。今天，我发现台下诸位大多有着这样的品质。
John Collison:头十名雇员是很难选择的，因为这时候还几乎没人听说过你的公司，没有人愿意为一个没听说过的公司工作，你们在别人眼里就是俩怪人在作怪事。
Patrick Collison:是的，他们的朋友都跟他们说别来我们这里工作。我们的第二名雇员，在他决定加入我们的前一天晚上，他的哥们把他带出去，一个一个跟他说，不要加入我们，这个公司会毁了他前途什么的。他还是加入了我们，并且现在，其中一个哥们也在Stripe工作。
John Collison:第一批招聘真的是不容易的，没有其他十个人会在公司有这头十个人这样的影响力。所有人对你的公司的了解都是你放在Linkedln上面的那些东西，这就好像不看菜单点菜一样，所以找到合适的人并且让他们加入进来是很难得。至少对我们来说，我们花了很长的时间不断的和我们的第一批雇员交流以让他们愿意加入我们。当时我们还都是在校的学生，所以连在办公室带人跳槽的老办法都不能用。所以Stripe的前期雇员中很多人都是我们的熟人。
他们的另一个有趣的共同点是，他们都才开始自己的事业，都或多或少有那么一点怀才不遇。如果一个人在他的业内有一定的名气或者喜欢他的工作，我们又有什么办法把他挖来呢？所以我们所要做的就是发掘有潜力的人才。我们的设计师，当时我们聘请的时候就只有十八岁，人家还在瑞典读高中。我们的CTO也是类似的情况，他当时在读大学。我们的很多人都是刚刚开始自己的事业的时候加入到了我们。我们不自觉的就聘请了很多这样明显很有才华而没有被完全发掘出来的人。
Patrick Collison：为了找到这样合适的人，你需要去像一个投资者一样考量他们，你需要寻找那些会被市场认可的人力资本。那些在Facebook或者Google中工作的朋友一般就不再考虑之列了，毕竟他们有一份很好的工作了，要让他们放弃现状是很困难的，但如果他们愿意加入你，那也是极好的。John昨天下午花了点时间回忆我们最初所雇的十名员工身上我们看重的共性的品质。从文化上讲，我想把我们讨论的全告诉你们，我们的想法并不多，却有广泛的适用性。
对于我们的头十个雇员来说，那些我们认为重要的品质中，首先是他们的真诚和正直，我认为这是非常重要的，这种人才是别人愿意与他们共事的。同时，他们值得信赖，他们对待问题理智而诚实，他们做事情有始有终。有很多人说什么比如不通过GitHub上面的简历来招聘什么的，我觉得这些简历并不能说明每一个问题。我觉得简历更多的只是一种资料，我更欣赏那种能够花时间钻研某一项事情的人。我们追求的另一个极为重要的品质，是对细节的完美追求。
很多时候事情完成了我们会后悔，会事后诸葛亮说这个或者那个不应该做。每个人都像我们以前做的时候那样对每一个细节斤斤计较追求极致的完美。每一个API请求的任何一个错误都会发送到我们所有人的邮箱里面，任何一个错误，如果没有得到一个用户视角的回应的话，是非常糟糕的。我们以前还把发出的邮件中的语法错误或者拼写错误互相挑出来。因为发一个有拼写错误或者语法错误的邮件简直逊爆了。所以，这就是我们所重视的三个特质：真诚、用心工作、有始有终。
Ben Silbermann:我想说几句。我认为发掘人才这件事上，没有错误的地点。当我回顾我们的第一批雇员时，他们是在各个地方认识我们的。我在分类网站上发广告，我去各种科技论坛，我们周末在办公楼开烧烤会。我觉得每次我去Philz买咖啡的时候，都有你们的人在招聘，我认为你的办公室就是特地悬在最棒的咖啡店旁边的。同时，我相信我能找到的最好的人并不在我周围做类似的事情，所以我必须去主动的找到他们而不是期待他们来找我。特别是当别人没听过你的公司或者用过你的产品的时候。
John Collison：是啊，而且距离电梯比较近也是很有优势的。不仅仅这样可以让投资者少走几步，同时在这个时间点上你遇到的每个人都是在半年至多一年内的新人。让他们为你的产品激动，让他们愿意帮你宣传，招聘是一个很耗费时间的事情，所以保持你的热度是非常重要的。
Patrick Collison：也许这样说有点片面了，不过我们有一大把朋友刚毕业就开办了自己的公司。然后我们就开始思考，他们这些公司有什么问题呢？我认为他们的失败之处就是他们往往做的事情不是太笼统，就是太细致，或者就是做的太烂了。我认为从一个学生到一个创业者，你需要经历一个巨大的转变。做一个学生，你要关注的是一学期的事情，而一个创业者要关注的是五年、十年的前景。这个之间的区别是会引起问题的。太笼统的事情是绝对雇不到人的。但是如果细致一点，比如你跟别人说，看那，我们要做一个去火星的火箭唉，这事情听起来不太可能不过真的很酷，这样的事情反而更可能让别人跟你一起去做。如果仅仅是跟别人说要做这个做那个，而不告诉人家我们到底在做什么，也许听上去我们是在做一个创业公司，但是这样的公司往往会很难吸引到人才。
YC：有一个特别的问题，作为一个毫无经验的创业者，你是如何发现人才的。就像你说的，你去烧烤店见人，你们是朋友或者朋友介绍的，也许你们曾经共事过。你们是怎么确定这个人有这样或者那样了不起的品质的？你有没有看错过？你是什么时候发现你有这种发掘人才的能力的？还说是，哦，这个人在Google或者Facebook工作，那他一定很棒。
Ben Sillbermann:你永远不可能100%确定的知道这个人是不是你想要的，直到你真正开始和他共事。有人说，如果这个人并不适合这个工作，那就告诉他，他做的不好，他要改，如果他改不掉，那就把他炒掉。我认为呢，总体上来说，关于才能有两类，第一类人，你隐隐约约觉得他们会做得很棒。你可以让他们去你觉得他们会施展他们才能的事情，如果做得很棒，那么他们就是有才能的了。而如果你不觉得他有才能，那么你能做的就很有限了。
在我们跟任何人谈话之前，我们先会想清楚，什么是哪个行业所需要的，世界级的才华。在我们选择我们的金融主管的时候，这个问题就来了，我们对金融一点都不了解。我们唯一知道的只是图书馆里的那些类似说明书的内容。所以我就养成了和该行业世界级的人才交流的习惯，我问他们，你们期待什么样的品质，你们在面试的时候会问什么问题，如何找到这样的人才。如果你觉得有一个能力上可以和你比肩的人，他现在在哪里工作？他的手机号码多少。我觉得通过面试来知道这些事情简直是对时间的一种浪费。校准一下自己的目标，真的很重要。
一旦有人进入了面试环节，那么每一步都很重要了，在Pinterest，我们有一整套用来测试指标是优秀还是恶劣的问题。除此之外，这些问题往往也能让我们了解到这个人到底适不适合在我们这里工作。这里我们是要求做的很透明化的。
关于简单或者难的问题，说实话，很多人都愿意去作不断变得有挑战性的工作，他们喜欢解决困难的问题。所以Google的那些超级难的面试问题其实是很天才的，喜欢挑战的人会为了这个去Google面试。作为一个大公司，直面挑战是一个非常好的特质。我听说在Paypal，你面试了之后他们会告诉你，万事达信用卡想要把我们灭掉，所以你需要偶尔做些违法的事情。不过如果我们搞掉了万事达，那么天天拒绝用户付款的那个就是我们了。又或者苹果在招聘iPhone的工程师的时候根本没告诉应聘者他们在做什么。当你有一个梦想的时候坚持下去，做下去，也许你两三年都会一直在做这个，但是当你成功之后你全家都会为你的成就自豪。对你为什么觉得这是一个好想法保持极高的透明度，让他们看到你的想法，同时，也告诉他们为什么这个想法会很难实现，适合的人会选择和你一起做这样的事情。
John Collison：我觉得在寻找人才的时候，有一点很重要的事情就是要有自信用适合自己的方式去面试。就这样说吧，如果你不是世界最棒的工程师，你要面试一群工程师，向别人那样让他们在白板上比划他们的工程师技能的确是一种广泛的面试方式。而在Stripe，我们和我们选出的人在一个周末一起编写程序，我觉得这是我们所能得知这个工程师真正水平，适不适合和我们一起工作的最好的方法。我自己并不是专业的研发领袖，但是当我们寻找这类人才的时候，我们会和他们讨论我们在运行的项目，问问他们觉得应该如何提高这些项目，或者如果要开展一个新项目，又会是什么。即使这并不是我所擅长的领域，我还是有自信能够找到真正有才能的人。我觉得很多人在面试的时候都或多或少假装自己很懂什么，非要用只适合专业人士的方法去面试。
Patrick Collison：我这里有一个特别好的手段，对于头十名雇员，在正式雇佣他们之前尽可能多的和他们共事，毕竟，当公司达到一定规模的时候，不对他们委予重任是不合实际的。尽管这样也许会带来很高的成本，但是对头十人来说，这真的是值得的。
我们的雇佣头十个人时，我们都和他们一起共事了一周才正式确立劳资关系。没本事的人基本装不了这么久的。几斤几两很快就可以看出来。这就是我怎么知道这头十人是很棒的人才的另一个方法。我觉得更直观的方法是，这个人是不是他的交际圈中做这件事情最棒的人？或者，对我来说，这个工程师是不是他认识的工程师中最棒的那个？很多人并知道自己经历过才注意到这头批雇员的重要性，我觉得很大程度上和生活中、媒体上人们过度关注创始人而忽视了他们有关系。而我们今天不也更强调了创始人而忽略了头批雇员么。而其实，我们这几个人的公司里99%的事情都不再是我们做的了。的确，说起来你们都知道，但是当你看到我们的公司的时候你们还是自然而然想到是我们在管理。其实，就像苹果一样，乔布斯仅仅是完成最后的一小部分任务而已。
John Collison：所以你的意思是，招聘的时候，别搞砸？
Patrick Collison：大概就是这个意思啦。
Ben Silbermann：我觉得开口问人也是很重要的。就像字面意思一样，问别人他怎么想。的确这个看上去比较直接一点，但是我们就是想知道他想跟什么人一起工作。我们一般不会验证他们的简历而是假定他们都是诚实的。所以在面试的时候有这样一个标准问题，我会说：Hi，我们都认识Jonathan，他是我们的朋友，如果我问她你最擅长的领域，你最骄傲的领域和你需要改进的地方，她会怎么说？这样的问题会产生社会意识并且需要为之负责，所以我通常会间接的提出或者通过别的问题引出这些问题。以此来验证这个人是不是他圈子内的最棒的，或者前5%，前10%？我们很少问，Hi，John是不是这方面最棒的，而是问，John是不是擅长这个。你愿意证明这一点么这一类的问题。这种方式我觉得你们可以很好的参考。
John Collison：这样的提问，很明显，并不容易开展，但是这的确提供了很多有用的信息。同时，我认为因为这是要提到名字的，所以很多人是想做好人的，这时候你可以通过问他比如：如果你要把你工作的人的水平排个名次，你会把他排第几这样的说法来让被问者产生安全感。你应该花上一刻钟陪他打电话来仔细了解情况而不是粗略的期待一个名次。
关注猎云网“手把手教你创业”专题其它文章请点击《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》；《》
想要了解更多创业创新知识，快速添加猎云网微信号：ilieyun
（本站是业界知名权威科技媒体，牢记本站网址 “猎云网”全拼）【敬请添加猎云网微信
微信号：ilieyun
公众账号搜索：猎云网 】
打开微信，扫一扫
使用新浪微博评论：
从M8开始，个人就很佩服魅族，只是J.W总是行这酒香不怕巷子深的理念，害苦了魅族，否则，哪里会像今天这样煎熬。
看得出来，JW这次出山做出了很大的改变，招数套路一套一套的，个人觉得很有戏。
歧视，魅族应该跟老罗学习“情怀”的。
祝一路走好！
地球村已经不新鲜了。最近这两百年中，人类对于社会、自由、人权的种种讨论与尝试都还没有一个足以让整个人类信服的结果。战争、饥饿还处处可见。人类的本质需求是什么？经济发展吗？为所欲为吗？
无论是做哪一种经济形态都不应该停止这方面的思考。
虽然一直都用破解版的OFFICE,但还是真心觉得原版的软件好！至少兼容性，通用性比较高，其他的软件虽然可能更廉价，但是总有一种“用OFFICE做脚本改良的感觉，看不到原创呢！”我想除非微软真的倒闭了，否则可能会像XP一样，影响我的一生吧！作为一名80后，还是很喜欢OFFICE的
妈妈再也不用担心孩子不听话啦
Android手机平均250-300美元，iPhone平均600美元——人们的手机购买价格决定了购买应用的能力。
主编真白痴，难道不知道Android手机有很多种类吗？
分期付款，电讯公司的配套，都能让更多低收入的人拥有Iphone/Android手机
而且，各大旗舰版手机和Iphone手机的价格，都是大同小异的~
建议主编做多一些搜索，才来发文
与超过106,179人一起，关注@猎云网。
与超过230,000人一起，关注@猎云网。
京公网安备24号