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是指运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动，以实现对货物流动过程的控制，从而降低成本、提高效益的管理活动。物流信息化是 的灵魂，是现代物流发展的必然要求和基石。物流信息化能够以最小的成本带来最大的效益。中国物流信息化正处于发展初期，越来越多的跨国公司加大对华的投资，它们纷纷在中国建立分销、配送网络，使其产品、服务得以打开中国市场。要&&&&点销售预测、生产订单等特&&&&点以最小的成本带来最大的效益
西南大学育才学院孙传洪认为：物流信息化处于叫好不叫座的尴尬境地，都知其重要性，但用的却不尽人意。
物流信息化建设两大内容
1、基础环境建设：包括制定物流信息化规划和相应的法律、法规、制度、标准、规范，开展物流关键技术的研发和应用模式的探索，以及通信、网络等基础设施建设。在国家的中长期科技规划研究中，把信息化和标准化列为物流科技最主要的两大关键技术。
2、物流公共信息平台建设：指基于计算机通信网络技术，提供物流信息、技术、设备等资源共享服务的信息平台。具有整合供应链各环节物流信息、物流监管、物流技术和设备等资源，面向社会用户提供信息服务、管理服务、技术服务和交易服务的基本特征。
物流公共信息平台的信息服务需要大量权威的政务信息，管理服务是物流相关管理部门的政府职责，这两项功能应由相关政府管理部门负责建设提供;物流公共信息平台的技术服务和交易服务则完全可以采用市场化的机制建设和运行。物流信息化的两大重点：基础信息的采集，信息的共享和交换。
在新的框架里面，“十一五”期间物流信息化的重点放在基础信息的采集以及信息的共享和交换两个方面，我们整个物流信息化还存在四大需要解决的关键问题。
第一，基础信息的采集。我们的大量信息还是要依赖手工录入，因此存在效率低、差错率高、更新不及时等问题，影响后期的整个传输和应用，而这是信息化的基础。如何解决物流信息的采集问题是起点，接下来是信息的共享和交换。
第二，在“十一五”期间我们可能采取的一个方案是将RFID用在物流装备上，而我们的商品可能还是以条形码为主。这样的方案作为我们物流信息化的基础框架，通过进行动态跟踪识别，间接掌握商品的信息，而不是一下子将RFID技术用到每一件商品上。
第三，平台式信息交换共享的体系。建立公共平台已经成为共识，大家都在呼吁信息整合。但是，大家有时把公共信息平台理解成为一个有形的机构，一个集中信息储存管理的机构，或者是集中管理的数据库。我觉得这样的理解是非常狭隘和不全面的。我理解它是一个体系，有很多层次的工作要做，建立一些必要的集中管理的数据库可能是需要的，但是更多的还是信息交换、信息共享的一种机制，一种模式。所以，平台实际上是要创造一个信息交换、信息共享的方式和环境。
物流行业公共信息平台的建设是现阶段物流信息化的重点和核心环节。国务院物流振兴规划指出，“十二五”期间国家将重点扶持物流公共信息平台的建设和发展。现阶段，全国范围内有普遍影响的有两家物流行业公共信息平台：1、锦程物流网侧重于外贸物流和空中物流，经过多年的发展，业务遍布全国，尤其是在沿海地区和东部经济发达地区有广泛的影响力；2、中国物通网则致力于建设国内物流信息服务平台，服务涵盖了铁路，空运，公路，水运，搬家，快递等各种物流方式，40余万名注册会员遍布全国各地，在物流行业有广泛的影响力。此外，央视网也新近开通了物流频道，可以预见，今后将由更多的竞争者加入这个行业。
最后，行政监管系统的协调与开放是整个信息系统物流信息化重要的切入点。为什么呢？我们各个部门，特别是物流中的一些监管部门，像交通部、铁道部、海关、商检等部门在物流环节中都发挥了很重要的作用，我们需要这些系统能够共享，能够向社会开放。因为我们知道，铁道系统已经基本上实现了车辆的 RFID跟踪，用的很好，自己的效益也很高，但是没有向社会开放，所以物流企业还用不上。 通过销售管理建立客户档案与合同管理，健全客户信用监控体系；
建立对客户订单的动态管理，快速响应客户订单，及时处理销售退/换货需求；
建立灵活的销售价格策略和销售折扣管理；销售发票、应收款、成本核算与财务系统集成；
销售预测、生产订单、采购订单等的业务应用集成。通过库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作对企业的物流进行全面的控制和管理，以达到降低库存、减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提高客户服务水平，保证生产经营活动顺利进行的目的。
要求管理系统支持仓库、区域、货位等多层次管理；提供物料ABC分类，提供物料的分级、分类管理；
支持对库存物品的批次、单件、保质期管理方式；支持分销模式下的内部订单调拨；
能够最大/安全库存量，超限报警处理、积压/短缺统计；
支持多种仓库盘点，提供存盈、盘亏调整处理；可以动态地查看各种物料库存、各类进/出情况等。完善供应商档案管理，建立供应商评价体系；
理顺采购询价、采购合同、采购订单、建立采购价格控制体系；
支持采购申请计划的多级审批；
理顺采购物料管理，支持采购物料的入库质量检验管理；
动态地查看物料库存、采购到货情况；
支持采购物料对应以及采购退/换货管理；
采购发票、应付款、成本核算等财务系统集成；
销售订单、生产订单等业务应用集成。在物流系统实施前，财务是一个独立的系统，失去了对业务系统进行监控的功能。但对于中小企业来说，业务管理才是核心。因此，中小企业在物流信息化过程中，迫切希望实现财务系统与采购、销售、应收应付系统集成，实现物流、资金流、信息流的完美协调。分析现代物流信息化在我国得以迅速发展的原因，主要来自于三个层面的因素。
第一是信息技术、网络技术的普及和发展，特别是互联网技术解决了信息共享、信息传输的标准问题和成本问题，使得信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础。因此只要解决信息的采集、传输、加工、共享，就能提高决策水平，从而带来效益。在这个层面上可以不涉及或少涉及流程改造和优化的问题，信息系统的任务就是为决策提供及时、准确的信息。
第二是企业在利益机制的驱动下，不断追求降低成本和加快资金周转，将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造，融入新的管理制度之中。此时的信息系统作用有二，其一是固化新的流程或新的管理制度，使其得以规范地贯彻执行；其二是在规定的流程中提供优化的操作方案，例如仓储存取的优化方案，运输路径的优化方案等。此时信息系统作用主要在于固化管理和优化操作。
第三个层面是供应链的形成和供应链管理的作用上升，其中物流管理是其主要组成部分。要解决的问题是提高整个供应链的效率和竞争力，主要是通过对上下游企业的信息反馈服务来提高供应链的协调性和整体效益，如生产企业与销售企业的协同、供应商与采购商的协同等，物流信息系统不仅是供应链的血液循环系统，也是中枢神经系统。供应链的基础是建立利的利益机制，但是这种机制需要一定的技术方案来保证，信息系统在这里的主要作用是实现这种互利机制的手段。例如销售商的库存由供应商的自动补货系统来管理，生产商的生产计划根据销售商的市场预测来安排等等。据预测，未来几年，中国的第三方物流企业数量将以每年16%～25%的速度发展。中国物流企业不仅要面对国内同行小、乱、杂的竞争环境，同时又要面对国外巨头大、精、专的竞争。这时候，利用信息化实现差异化的服务竞争已经成为面对挑战、提升实力的最有效的手段。
2004年，中国物流行业信息化投资达到20.4亿元，比2003年增长25.2%。根据信息化系统的应用范围与广度，物流行业IT应用系统大致划分为以下几个层次
第一层次：单点应用
针对个别功能的各种软件工具和单点系统的建设。这一层次的主要建设内容包括办公套件、企业邮箱之类的通用工具软件以及物流行业专用的条码器、自动识别软件、物流仿真软件等工具软件或单点系统等。
第二层次：流程优化
是针对物流企业的个别业务流程或管理职能，实施部门级的信息系统建设。该层次的信息化建设内容既包括一般企业通用的信息系统，也包括物流企业专用的信息系统。
第三层次：综合管理
是针对整个企业的综合管理，实施企业级的信息系统建设。该层次的信息化建设内容既包括一般企业通用的综合管理信息系统，也包括物流行业专用的综合管理信息系统。
第四层次：公共平台
所要解决的问题是整个物流行业的信息化问题，如物流信息的发布与共享，物流行业与其他相关机构的信息交互。这些信息化需求不可能由某一家物流企业单独承担，而应该由外部的服务供应商或政府部门负责满足。这一层次的建设内容主要包括：物流公共信息交换平台、全球定位系统、地理信息系统、EDI网络服务中心等。当前，物流公共平台领域发展较为快速的是物流公共信息交换平台系统，国内知名的物流行业信息平台如锦程物流和中国物通网都属于这个范畴。据不完全统计，仅有少数规模较大的物流企业的信息化已经达到第二层次，占中国物流企业总数的18%左右。达到第三层次的物流企业则更少，仅占物流企业总数的5%左右。还有为数众多的物流企业各项业务的开展均停留在人工操作水平。正如国务院物流振兴规划指出的，当前物流发展的应坚持抓住两个重点：
一是提高广大物流企对信息技术的单元应用水平，逐步提高企业内部的工作效率；
二是重点支持物流信息平台的建设，活跃市场交易，提高整个行业的工作效率和效益。
未来，随着物流国际化、物流高级化的发展以及现代高新技术的迅速发展，物流系统各个环节的作业将会出现机械化、自动化、智能化为主的发展趋势，物流信息平台，尤其是第三方物流公共信息平台将成为物流行业发展的中枢神经。1、电子计算机及信息网络技术正促进电子化商务迅速发展、支持信息流加速运动,实现物流少批量、多频率、高性能、快速度、低成本运行,以满足各类用户适应市场需要的变化。全球移动通信、企业内联网、电子数据交换、全球定位技术、物联网等的发展与应用,使信息化战略在其物流战略中的作用越来越突出。
2、当今社会,物流信息化战略的影响也已经从生产作业层次深化到管理变革层次。因为物流信化必然要求企业组织结构、业务流程和管理方式相应变化,才能从根本上实现管理与信息的融合,发挥二者作为生产力的最大潜力。
3、在企业战略实施的全过程中,信息不对称、不准确、不及时都会导致企业作出错误判断,既定战略的实施、评估与控制也会受到影响,最终导致总战略不能顺利实现,相反准确及时的信息有利于企业总战略的实现。物流信息化战略是企业在认真分析内外部环境及内外需求后制定的,它服务于总战略目标。因此,企业制定的物流信息化战略,既要解决上述信息不对称、不准确、不及时的问题,还要实现企业乃至整个供应链的信息共享。
4、总之,物流信息化战略是现代物流发展的灵魂,是现代物流发展的必然要求和基石。信息化战略目标要清晰,要与企业经营战略目标相辅相成、互为依托。正确的物流信息化战略能够促进物流信息化的发展,提高物流效率,降低物流成本,整合各类物流信息资源,实现供应链信息的无缝接轨,实现物流信息的网络化、实时化传输,真正达到物畅其流的效果。经过多年努力，中国物流信息化取得了重要进展，物流信息化应用范围不断扩大，应用水平不断提高，物流信息资源开发利用能力逐步增强，初步显现经济效益和社会效益，为进一步加快发展奠定了较好基础。主要表现为以下五点：
1、工业物流信息化不断深化，供应链管理和协同水平逐步提升，智能化发展趋势日益明显；
2、企业物流和物流企业的信息化应用蓬勃发展，物流信息化和电子商务集成发展成为新趋势；
3、物流信息平台建设和运营模式不断创新，信息流对业务资源的调配能力不断提升；
4、铁路、公路、水运、航空、邮政等重点行业基本实施了信息化管理，并在各自系统内部形成了有特色的信息服务体系；
5、物流相关信息服务业和信息技术不断创新发展，应用范围不断扩大，应用效果初步显现。
据5月发布的《2012年物流信息化检测报告》显示，我国物流呈现了以下三大显著发展：
1、中国物流企业订单（运单）准时率大幅提升，订单（运单）准时率达到92.21%。其中，78.57%的企业订单（运单）准时率超过90%，物流服务水平得到大幅度提升。
2、车辆追踪水平显著提升，87.50%的企业实现了对自有车辆的追踪，较2011年的80.95%有所提升，其中78.57%的企业自有车辆追踪率达到100%。有75.00%的企业实现了对外部车辆的追踪，较2011年的66.67%也有所提升，其中，有75%的企业对外部车辆的追踪率超过50%；41.67%的企业达到了外部车辆追踪率100%的水平。
3、全程透明可视化率显著提升，有81.25%的企业实现了全程透明可视化；其中，有69.23%的企业全程透明可视化程度超过80%； 30.77%的企业全程透明可视化能力达到100%
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　　另外，但是收件人不在或其他原因导致没有送到收件人手中、该件己投递。 一般情况下，于是就在系统上不断显示“安排投递”. 　　已送过货了，待几天之后投递了、“未妥投”。 　　3·不是说收货人不在那里,相关部门会和收件人取得联系，邮件暂时未能投出的意思。具体情况还要看信息显示，实际上只是拖延的方式，或收件人不在或办公室关闭等原因，也可能因为各种原因。希望大家注意。中国邮政EMS官方网站解释　　“未妥投”是邮政内部的专业术语，所以显示为未妥投. 　　而且应该有以下三种情况，邮政规定必须当日投妥，但由于某种原因： 　　1、该件还没有投递； 　　2，这时的“未妥投”是暂未投递或准备投递的意思，才会显示“妥投”，是由于收件人不在或办公室关闭等原因未妥投指投递工作人员已经投递过一次或邮件正处于被投方的受件部门，包含两层含义，如果邮件已经投递过显示的“未妥投”； 　　此外。从邮件连续信息看，说未投妥只不过是为了不违规，一般邮件未妥投（会在第二个工作日再投）出现会都投递3次。这种情况下，在这期间可以联系邮局或者寄件人；二是指邮件已经投递过，如果邮件刚到寄达地，做给系统看，例如地点较独立不顺路，马上打电话催投是有效的手段,但是由于收件人不在或其他原因导致没有将邮件妥善送到收件人手中,所以显示为未妥投，邮局不给马上投递：一是指邮件到达寄达地的投递局暂未投递或准备投递，邮件暂时未能投出，但投递信息没有反馈，邮件不是真的带出投递了
未妥投的意思就是还没妥善投到收寄人手里。也就是本人还没签收。
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宝供物流企业集团有限公司内部控制分析与启示
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发布于： 12:57
~中南财经政法大学 刘 曼
摘要：介绍了宝供物流企业集团有限公司的基本情况，依据COSO报告的标准和评价方法，对宝供物流企业集团有限公司从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素分析其内部控制的特点，总结了其关于内部控制建设的经验。
关键词：宝供物流 内部控制 信息系统 控制活动
中图分类号：F259.23
宝供物流企业集团有限公司（简称“宝供”）创建于1994年，总部设在中国广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司。目前，公司已在全国80多个城市建立9个子公司和80多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟（其中52家为宝洁、飞利浦等世界500强企业以及国内一批大型制造企业如中石油等），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务，是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。宝供从一个规模很小的货物转运站逐步转变为唯一一家入选中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”的第三方物流企业，成功的内部控制无疑发挥了至关重要的作用。
一、宝供物流企业集团有限公司的内部控制特点
（一）控制环境
1. 员工文化
宝供的理念是：“宝供公司，就是宝供人为之奋斗、生存和发展，为客户创造价值的一个团体。公司与个人的利益休戚与共，我们相信诚实正直、开拓进取地为公司发展做正确的事情，将为公司和个人带来共同的利益和进步。我们也坚信真诚地为客户提供满意的服务会使我们公司不断发展壮大，更具有价值。”宝供很注意培养员工的主人翁意识，鼓励员工行动着眼于公司利益，关注经营和发展，提出建设性建议，敢于和损害公司利益的行为做斗争，主动去思考客户想要什么、自己能贡献什么、自己还存在什么问题、公司存在什么新的机遇等。宝供希望员工把公司当做“家”，把简单的工作关系变为朋友关系，通过组织户外拓展训练、运动会以及联欢会等集体活动，使员工们在轻松的活动中互帮互助，同进退、共甘苦，营造“家”的感觉，在最轻松的氛围中结交深厚的友谊，以这样的方式增强了公司的凝聚力。宝供打破传统的“红萝卜加大棒”的权力和金钱刺激模式，运用鱼缸管理思想（即将核心人物都置于鱼缸之中，使人人都看得见其行为），坚守业绩表现文化，鼓舞人们超越以结果驱动的自我利益行事风格。
2. 顾客文化
1992年，创始人刘武在广州承包了一个铁路货物转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，为客户提供“门到门”的服务，独立承担风险和责任，避免或减少许多中间环节，极大地提高了运作和管理的效率，转运站在全国都有了一定的知名度和良好的商业信誉。1994年美国宝洁公司进军中国市场后，首先选择了拥有良好声誉的宝供，开始第一次合作。宝洁公司交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。为了做好这笔业务，刘武将集装箱送上火车后，立刻乘飞机去上海，一边“督战”，一边考察各个环节以避免可能出现的问题。宝供还对在物流各个环节产生的信息非常关注。比如，货物发运时间，预计到货时间，货物情况如何，有无破损，是否已经签收等。用刘武的话说：“我们像照料婴儿一样细心呵护每一件产品。”虽然这趟生意没赚到钱，但却为刘武的转运站带来了更高的声誉和更多的订单。
宝供打破传统业务分块经营模式，在各大中心城市设立分公司或办事处，建立强大的、遍布全国的物流运作网络，将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成，为客户“量身定做”，提供“门到门”的一体化综合服务以及其他增值型服务，也就是当好客户的“管家”。根据客户的生产及销售模式，全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链，支持灵活多变的市场营销策略，以降低物流成本，提高客户核心竞争力。如在为北京某公司服务时，宝供根据企业的要求与实际情况设计了一个全面的物流运作方案，将原有的全国20多个仓库以及管理机构简化至十几个，从原材料的采购、运输方式、仓库管理等方面进行一条龙规划与运作管理，并为客户提供基于Internet的全国货物实时查询的物流信息服务，支持客户“零库存”策略，高效扩充分销渠道，以“低成本、高效率”赢得了客户的高度评价。
（二） 风险评估
1．未雨绸缪的风险意识
20世纪90 年代中期，宝供放弃其他客户，全力支持宝洁产品运输，宝洁授予宝供铁路运输的总代理权。但由于此时业务量发展很快，传统业务管理方法已经开始出现信息的瓶颈，宝供反应速度明显下降，如到货时间不准，破损率上升，货运信息不能及时反馈等，宝洁几次向刘武投诉。1997 年年底，宝供与宝洁的合作协议到期时，宝洁没有提出续签合作协议。
值得庆幸的是，刘武早在 1996 年虽然正式提出依托宝洁，但同时也秉承积极参与市场竞争的发展思路。因此，在离开宝洁后，宝供并没有由于失去大客户而受到威胁，反而开始重资打造独立的物流服务网络，在国内许多中心城市设立了全资分公司或办事处，同时也在香港、泰国和澳大利亚等地设置代办点。并且依照长期与宝洁合作的成功经验，在开拓市场和拓展客户方面，宝供仍然得心应手。在发展状况好的时候未雨绸缪，不断发展壮大自身去吸引新的客户，同时降低经营成本是宝供在面临潜在威胁时安然度过的重要因素。
2. 前瞻性思想
宝供物流企业集团有限公司、北京工商大学于1997 年率先发起并主办中国物流技术与管理发展高级研讨会，每年举办一届，以交流经验，探讨实践当中出现的问题，并介绍国内外先进的理念、管理方法和经验。从第一届开始，每一届研讨会都尽可能结合市场发展的需要，把握国内物流的发展脉搏，关注物流的新理念、新思想、新方法，力求解决物流实践当中的问题。会议规模一年比一年大，讨论的问题一次比一次深入，每一届研讨会都能提出一个非常有前瞻性的、建设性的主题。及时摸清物流行业发展方向，提前为之做准备使宝供能够站在行业的前沿，发现更多的盈利空间，来实现公司的可持续发展。
3. 坚不可摧的综合实力
第一，拥有先进的现代物流理念和优秀的管理团队。宝供一直运用现代物流管理理论来指导管理公司的运作，力求将现代的物流管理理念应用到企业的实践中去。
第二，汇集了一流的企业管理和物流管理人才。公司秉承“以人为本”的经营理念，突出“人才效益”优势，广泛地汇集和吸引一批具有外企经验、熟悉中国市场的管理人才，以及一批包括教授、博士、硕士在内的高层次物流专业技术人才，提供科技化、现代化的优质高效的物流服务。为了鼓励员工在科研和实践方面做出贡献，宝供制定了一套完善的培训和激励制度，将职工的个人利益与公司利益结合起来，还拿出100万元用于奖励在工作中做出突出贡献的人员，增强企业凝聚力，吸引和留住优秀人才。
第三，拥有良好的品牌形象。宝供凭借优质的服务和成功的物流业绩，不断地巩固和完善着自身的竞争优势，在业界获得良好的口碑。
（三） 控制活动
降低物流成本对于提高物流企业经济效益和降低社会总成本具有重要意义。
第一，宝供提出的“整合供应链”对于成本的控制有重要贡献。日，宝供与IBM合作，开始为企业提供供应链一体化解决方案。供应链的整合不仅提升了客户的价值，同时也很好地为宝供控制了成本。当时，一方面由于物流行业的竞争日益激烈，该行业的利润正在日趋摊薄；另一方面，很少有企业对供应链上下游物流环节的全过程做出整体规划，导致为供应链问题付出了高昂的代价。
在这种背景下， 宝供通过实施在各地建设大型的物流基地，对运作资源进行整合，加强信息技术，应用仓库管理系统和ERP 系统，以及提高人员素质开始向供应链方向转型。宝供以自身作为物流公司的专业经验为企业提供更为优化的物流方案，对企业的采购、生产、销售等环节做出综合性规划。宝供还专门成立了订单整合调度模式的项目小组，对运输管理和运作模式进行创新，应用了IT技术，对全国各个运输中心的调度进行实时监控，并进行管理和网络调度，充分地整合了全国的运作资源。通过规范的运作管理，规避了目前市场上的一些不规范的运作，增加了运输的透明度，既降低了运作成本，也提高了监控能力。这在为企业降低物流成本的同时，也使得宝供能够在物流企业传统的运输、仓储等收入的利润空间正在逐步缩小的情况下，获得一个新的主要利润来源。这部分利润就来自于那部分被节省掉的成本，这也构成了企业核心竞争力的一部分。宝供通过当好客户的“ 管家”，使第三方物流的服务与客户需求融为一体，成为客户的最佳战略联盟伙伴。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系,采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务,而且能节省企业的运作成本。
第二，信息化系统的运用也缩减了成本。宝供自主开发和引进多项先进物流管理系统，如：全程订单管理系统（TOM）实现对订单的高效处理和运作情况的实时管控，降低了车辆投入、人员和办公费用，减少了仓库库存；运输配送管理系统（TMS）对运输业务进行整合调度，根据预设调度规则和策略合理安排运输车辆装载和计划运输路线，有效整合运输资源，降低运输成本；仓库管理系统（WMS）对客户库存产品进行高效进出库管理，通过强大库存分析、储位优化和快速拣选等功能，减少商品在库时间，节省库存成本。
第三，通过员工日常工作实现物流成本管理。加强基层员工培训，提高基层系统技术利用率，提高员工责任感，加强员工成本意识，把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门,并从日常工作着手,进行物流成本管理,使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。建立物流成本节约奖励制度，对各项费用控制在一定范围内的员工给予适当奖励。
（四）信息与沟通
随着宝供的逐渐壮大和业务的增多，分公司应运而生，然而总公司与分公司之间的通讯“瓶颈”问题又凸显出来。宝供当时建立的基于DOS平台的用电话线连接的内部网络在实际运作过程中，通讯效率低而且成本高。同时，宝洁对货物运输越来越高的要求也对宝供的业务流程和信息传递提出了新的挑战。面对这种内忧外患的境地，刘武与Internet应用专家唐友三一致认为，为了企业的长远发展，信息系统规划必须与企业目标相统一，必须跟上国际潮流，建立一个高起点高水平的企业信息系统，一个基于Internet网的信息系统。基于对业务流程的分析，宝供建立了Internet网络构架平台，把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、签发等环节操作，整个系统由接单模块、发运模块、运输过程控制模块、运输系统管理模块、仓位管理模块、查询模块等构成。系统采用集中数据存储，各个分公司对于数据的保有权是有时效限制的。所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行，实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。信息系统的应用大大提高了宝供内部信息沟通的效率，凭借这套系统和良好的管理制度，宝供的客户急剧拓展。
为了解决客户多样性带来的宝供内部系统和客户系统不能实现良好对接这一问题，宝供又开发了业务运作和成本核算、结算系统，建立了电子束EDI系统，和基于电子商务——B2B客户结成供应链一体化合作伙伴。集成的客户信息接口很好地提高了宝供的反应速度，信息畅通有利于控制并降低库存、减少包括人力资本在内的成本。EDI电子对接实现订单无纸化处理，代替传统传真下单、手工开单，简化了流程，缩短了订单周期和运输时间，实现信息流推动物流，提高了业务运作效率，给企业带来巨大经济效益。
（五）内部监督
为了达到客户的质量要求，宝供制定了严格的操作流程和管理制度。以仓库为例，保洁员何时打扫卫生、打扫几遍，都有严格的规定。每天固定的时间仓库主管负责监督检查仓库保洁工作，检查时要带上白色手套，如果有灰尘就要扣罚保洁员。公司领导也会不定期抽查操作流程和管理制度的执行情况。
二、 宝供案例对加强内部控制建设的启示
（一）以成本效益为原则
在企业的内部控制原则中，对于成本效益较为注重，力求以较少的成本来获取较大的效益，在内部控制的设置中更多地注重对成本的控制。虽然宝供为了建立信息系统投入了超过200万元，从财务的角度来看，借助先进的信息系统来减少传统的物流环节，达到了降低成本的目的。
（二）以信息系统为桥梁
《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》指出，企业应当重视信息系统在内部控制中的作用，制定信息系统建设整体规划，优化管理流程，全面提升企业现代化管理水平。
宝供从最初4个分公司发展到了31个城市都有分公司，客户也由原来专门为宝洁服务发展到后来的45个客户。由于借助先进的信息系统，业务量的增长并没有耗费更多的人力资源去应付诸多管理上的事务，相反，宝供总公司业务部仅用12人就可以进行全盘监控。建立先进的信息系统，有形的收益不仅体现在成本的节约上，而且还直接体现在业务指标的实现上。例如，以前货物从广州运到北京要15天，现在只需要10天。在可靠性方面，2004年宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。对于物流企业而言，信息系统比车队和仓库更为重要。国外许多著名的物流公司本身并没有车队和仓库，但其每年的承运量都可以达到惊人的数字。
（三）以细节控制为关键
细节决定成败，在内部控制中，每一个微小的错误都有可能导致一个企业最终的灭亡。宝供熟谙这个道理，把业务流程划分得非常细致，从下单、开单，到仓储、运输，再到最后的签收，每个环节都有着非常具体严格的操作规范和管理制度，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。正是这种重视细节的内部控制制度使宝供在物流行业树立了良好的品牌形象，吸引了众多一流的企业成为其长期战略合作伙伴。
（四）以人才效益为优势 &
董事长刘武非常重视对人才的引进和培养，宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工。较高的人力资源水平使得相对于其它物流服务企业，宝供提供的方案可信度和可操作性更强。唐友三等一批中科院研究人员，带着他们的研究成果加入宝供，进行信息技术的应用开发，这无疑对宝供的发展起到了推动作用。CIO唐友三既考虑到公司的成本承受力，又按照公司不同发展阶段有步骤地设计IT战略，使得信息化成为公司业绩增长的重要支撑力量，吸引了大批客户，有人将唐友三戏称为公司的“金牌市场经理”。
（五）以超前的理念赢得领先
在风云变幻的21世纪，要想在经济全球化的浪潮中脱颖而出，保持可持续发展，长远的眼光和超前的理念必不可少。早在1997年，当时大多数国人还不清楚物流为何物，宝供物流就开始在广州举办了第一届中国物流技术与管理发展高级研讨会，并坚持每年举行。随着研讨会与日俱增的影响力，宝供也获得了长足发展，成为物流界的一面旗帜。正是有了超前的理念，宝供总能领先一步，进而占据了物流行业内七个第一：第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将GMP的质量保证思想运用到物流运作上；第一个在中国创立物流企业集团；第一个在中国将产、官、学、研相结合，每年独资举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。它的成功绝非偶然，决策的前瞻性不断地推动着宝供一步一步地发展壮大、迈向成功。
参考文献：
1.刘华.美国苹果公司内部控制分析与启示[J].财务与会计，2012（1）：49-51.
2.刘华. 日本三井公司物产内部控制案例及启示[J].财务与会计，2012（3）：56-57.
3.李雪凯，朱晓宁. 浅析我国物流企业信息化发展——探析宝供物流企业集团信息化成功经验[J]. 物流工程与管理，2011（2）：6-8.
收稿日期：
责任编辑：姜洪云
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