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[分享]2008中国杰出创新企业
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在进行这次创新企业评选初选的时候，我们的记者给某金融企业打电话邀请其参加评选，这家企业负责人的一句话让我们很受打击：&现在都什么时候了，还谈创新呀？！&　　在全球金融危机的大背景下，现在再谈创新好像有点不合时宜，据说雷曼兄弟等华尔街豪门就是被自己创新出来的金融衍生品毁灭的。但是，这真的能够成为企业不再创新的借口吗？　　如果我们审视一下过去两届入选的20家企业，很快就能找到创新不力的反面例子：摩托罗拉在开发出V3和&明&等热销手机之后放慢了创新的脚步，如今深陷困境：PPG依靠&轻公司&的经营模式创新声名鹊起，却在模仿者的围攻下渐渐不支厖他们不再创新了，他们也开始失败了。　　因此，我们有必要提出一个关于&可持续创新力&的严肃问题：不要认为自己第一次创新成功了就能够永远成功，如果企业不能保持一种对于创新的饥渴状态，也许失败离自己也就不远了。　　在这里，每一家企业都有必要问问自己：我还在不断创新吗？我的创新能够帮助我摆脱同质化竞争吗？我的创新符合行业发展规律吗？创新能够给我带来很高的进入壁垒吗？当他们不断地思考并且不断创新的时候，持续的成功也就成为可能。　　今年的评选也是有史以来最为困难的一次评选。2008 年6月，《IT经理世界》联合清华大学技术创新研究中心启动了第3届&中国杰出创新企业&评选。在历时5个多月的时间里，经过学者、专家、行业协会、咨询公司等多渠道的推荐，评选活动共获得了上百家企业的提名，我们与其中的大部分企业都进行了深入的交流。最后经过7名评委的综合评议，10家最优秀的创新企业脱颖而出。　　与第一届入选的&十佳企业&中制造型企业占据绝对优势，第二届&十佳企业&中服务型企业大放异彩不同的是，第三届的10家入选企业中正好有一半从事制造业，而另一半从事服务业，显然比前两届要均衡得多了。　　他们的&可持续创新力&具体表现在以下三个方面：　　首先是营销上的持续创新。无论是李宁、上海家化、腾讯还是双鹿电器，他们在公司的历史上都在营销模式的创新上颇有建树，如今他们又在不断地超越自己，推出更为大胆的创新营销模式。　　其次是流程上的持续创新。广东移动、红孩子和海王星辰，他们都在采用最先进的IT系统和手段对自己最为传统的企业流程进行改造，从而进一步提升公司的运营效率和客户满意度。　　最后一个就是企业生态系统的持续创新。陶氏、GE和淘宝，他们所从事的行业看起来各不相同，业务模式也不尽相同，但是却都在构建有利于自己的新生态系统，从而颠覆行业中传统的经营方式。　　套用一句老话，企业要创新很容易，难的是一辈子都在创新。&第一部分 　营销上的持续创新　　李宁：非官方赞助商的奥运营销　　李宁公司奥运战役的成功，不仅仅是抓住机会提升品牌促进销售，最重要的是展示了一个以年轻人为目标消费群体的运动品牌非凡的创新能力。　　蔡一飞/文　　创新要点：以极富创意的赞助策略，用小得多的代价，在2008年的奥运营销大战中获得了比官方赞助商更大的成功。　　2004年夏的那一天，CEO张志勇亲自赶到北京奥运会官方赞助商的投标地点，郑重地填上了那个占李宁公司全年销售额20%的数字。　　那一战，李宁公司倾尽全力，甚至已经酝酿好上市计划，以应对即将到来的烧钱似的奥运营销。根据测算，这场营销大战耗费的资金，将接近2004年李宁公司全年销售额的80%。但即便如此，也没有实现&胳膊拧过大腿&的奇迹&&阿迪达斯开出了高出李宁两倍的价格，轻松获得官方赞助商的资格。　　这，决定了李宁公司征战北京奥运，只能走一条创新的道路。　　在北京奥运会闭幕一个月后，市场调研公司胜三(R3)公布了全球品牌此次北京奥运营销排行，李宁公司位列前5强&&是其中唯一一个&非官方赞助商&，更是唯一的运动品牌。　　另一家调研公司盖索普的调查则显示，认为李宁公司是奥运赞助商的消费者，与知道阿迪达斯是奥运赞助商的消费者，数量在伯仲之间。　　现在，张志勇用&塞翁失马，焉知非福&来诠释这次竞标失败。它重新树立了李宁公司的战略观&&战略执行绝不能受任何一个具体事件所制约；也给全世界一个机会，看到一个充满智慧的李宁公司。　　在2008年奥运会男子场上，身披阿迪达斯战袍的中国男子篮球队拼尽全力才挺进8强；而李宁公司却轻而易举地站上领奖台&&身披李宁战袍出战的西班牙和阿根廷男子篮球队，分列亚军和季军，仅不敌美国梦八队。　　这可不是简单的&运气&。赞助篮球项目，是为了&生意&&&篮球已经成为李宁公司销量第二的品类，同时也是平均单价和毛利率最高的品类。李宁公司需要不断提示消费者，李宁品牌在篮球领域的建树。而签约西班牙和阿根廷，则是为了保证战略上的成功。这两个球队都位列世界前四强，又分属不同大洲，从赛制安排上来说，夺牌的可能性最高。　　更何况，这还是非常合算的生意。赞助费并不比国内运动队贵，比如赞助西班牙篮球队的费用是一年220万元人民币，它带来的回报却是一个世锦赛冠军，一个奥运会亚军，绝对的价廉物美。　　这就是李宁公司奥运战略的核心思路。自1992年以来，李宁公司一直是奥运赞助商，这一次却在家门口失去了千载难逢的机会，因此最大的挑战就变成，如何将李宁公司已有的奥运资产进行传承，避免因为失去奥运赞助商资格而遭受品牌损失。　　赞助运动员是最好的选择。　　首先是品牌的曝光度，李宁公司赞助了中国体育代表团中4个最具夺金实力的代表队&&体操、跳水、射击和，这几乎涵盖了大部分优势项目。比如体操。在体操项目的全部14枚金牌中，中国队获得了9枚。他们精彩的比赛画面被重复播放，比赛服上的&李宁&logo熠熠生辉。在李宁赞助的中国运动队中，体操还不是夺金比率最高的项目，李宁跳水队只丢了一块金牌，李宁乒乓球队甚至连银牌铜牌也全部包揽。　　准确的统计是，中国体育代表队共有27位金牌得主身披李宁战袍出战，超过了金牌总数的一半。而竞争对手耐克，赞助了28个代表队中的22个，却仅仅实现了另外不到一半金牌的收获。这就是效率。　　其次是品牌的国际化，这是李宁公司长期以来努力的方向，比如对NBA的达蒙&琼斯和恰克&海耶斯的赞助。但国际化的道路何其漫长，李宁公司在此之前所做的，更多的只是品牌和设计的国际化，最终带动的依然是中国本土市场的销售。　　而奥运，则是李宁公司千载难逢的建立品牌国际知名度的机会。这一次，李宁公司选择了西班牙奥运代表团和瑞典奥运代表团。选择瑞典的理由很简单，那是一个公众形象非常好的国家，对全球的公益赞助非常大，在基本人权保障和平等方面做得很好，这能为李宁品牌带来良好的形象。　　西班牙代表队则有另外一番深意。用张志勇的话说，西班牙人热情奔放，精力充沛，有坐不住的性格，同样一件衣服，西班牙人就穿着不停走动，这必然提升了品牌的知名度。　　事实上，就李宁公司而言，这些赞助早就是牵一发而动全身的重点，从设计能力到管理水平再到市场推广，李宁公司都围绕奥运赞助做了大量的工作，其实这才是李宁公司奥运战略的全部。还有什么比专业运动员披挂李宁品牌装备征战奥运，更能体现李宁公司专业技术能力的机会呢？　　这一次，李宁配备了最优秀的研发设计人员，选择和最顶尖的研发机构合作，为运动员装备采购最好的材料，&几乎不计成本&；聘请全球知名广告公司为李宁设计制作广告，它让你直到最后一刻李宁品牌logo打出来的瞬间，才知道这其实不是耐克或者阿迪达斯的广告。　　还记得那个运动员在李宁logo下喊出&请将我逐出赛场&的广告么？和李宁公司宣扬的运动态度同样重要的，是让人眼花缭乱交替出场的运动员的面孔，李宁公司赞助的运动员几乎悉数登场，数量比正牌赞助商阿迪达斯广告中的运动员还要多。这只是2007年一个季度的广告诉求，下一个季度就转变成有技术含量的运动比赛装备。　　李宁公司最具有创意的赞助，则要数对中央电视台体育频道的赞助，这让观众在2008年全年在体育频道都能看到李宁品牌的logo在主持人的身上熠熠发光。用张志勇的话说，媒体在奥运会上是第二重要的。这也几乎开创了中国赞助电视频道，而不是在电视台做广告的先河。　　为这些努力划下完美结局的，是没有人预料到的荣耀时刻，李宁公司创始人、前体操世界冠军李宁在鸟巢上空飞奔，并点燃奥运火炬。《华尔街日报》评论说，这也许是奥运史上最成功的免费广告。　　但李宁公司坚持不针对此事进行商业开发，甚至不予置评，对外表示李宁点火炬只代表他自己，代表运动员，代表中国人。这种处理方式，实际上贯穿在李宁公司整体奥运营销的始终&&准确地寻找合适的载体；清醒地把握营销的尺度&&一个充满智慧的品牌。　　诚如张志勇所言，李宁是个小公司，预算有限，因此需要采取一些巧妙的手段。　　不过，摆在李宁公司面前的，是未来几年如何消化奥运给品牌和企业带来的收益，以及如何将这种创新精神持续下去。最新的消息说，李宁终于要真的踏出那&国际化&的一步，前所未有的变革也许即将到来。上海家化：向时尚产业升级　　立足中国元素和汉文化品牌根基的一系列创新，让上海家化从一家日化企业升级为时尚企业。　　丁琳/文　　创新要点：成功地将中国元素嵌入品牌内涵，形成与国际品牌的差异化定位与卖点。在此基础上进一步形成科技、创意、文化、服务相辅相成的时尚产业链。　　上海家化将&可采&从外国人手里&抢了过来&。今年3月20日，上海家化发布公告，称公司将以自有资金增资，以6521.62万元的价格收购四川可采化妆品股份有限公司51%的股权，这也是上海家化上市7年来的首次并购行动，更是这些年来本土日化企业之间极其少见的一次收购。　　作为本土著名的面贴膜护肤类企业，可采现拥有&可采&、&伶采&两个品牌，其中&可采&作为本土第一个面贴膜品牌，曾一度位列国内贴膜类护肤品的第一品牌，目前在这一类别的全国市场份额为第二名，仅次于宝洁旗下的玉兰油，年销售额1亿元左右。　　近两年一直在寻找合作伙伴的可采，此前也有不少外资和财务投资者对其感兴趣并进行接触，最终可采创始人马俊选择了上海家化。而对素来爱同跨国公司&叫板&的上海家化董事长葛文耀来说，收购可采的意义，不仅仅是借此直接进入了一个新的产品类别，有助于提升家化与跨国日化企业进行正面竞争的实力，更为关键的是，这是家化刚刚确立的时尚产业升级战略中的重要一步。因为可采与上海家化的佰草集等品牌在中草药研发、渠道等方面有很强的互补性。　　而当年葛文耀为了&骚扰跨国公司高端市场&而研制推出的高端中草药化妆品牌&&佰草集，今年也迈出了关键一步： 9月1日，佰草集在香榭丽舍大街丝芙兰化妆品专卖店正式上市，按照计划，到今年10月份，佰草集在全球最大的化妆品零售商丝芙兰的专柜，将从其香榭丽舍大街的旗舰店拓展至丝芙兰在法国的30家店铺。　　作为首个进军海外市场的中国本土化妆品品牌，&汉文化内涵&是佰草集的鲜明特点。丝芙兰集团负责人表示，佰草集的文化内涵与丝芙兰在法国销售的所有化妆品品牌都不一样，并且其天然、绿色的概念很符合欧洲市场的消费理念，将是丝芙兰全新的销售增长点。　　事实上，为了说服丝芙兰接受佰草集，上海家化整整花了3年的时间，要打动苛刻的、拥有定价权的欧洲渠道商并非易事。　　2005年9月，佰草集第一次与丝芙兰沟通合作事宜，打算在欧洲丝芙兰上市，第一站选择法国。尽管在当年4月丝芙兰进入中国市场时，佰草集就成为最早进入丝芙兰中国零售店铺的本土化妆品品牌，但显然丝芙兰并未对佰草集另眼相看。2006年9月，上海家化派出5人团队前往巴黎，当时丝芙兰只有一个采购经理来接待，并抛下一句话，关于佰草集能不能在丝芙兰法国上市，还在内部讨论。　　佰草集化妆品有限公司副总经理柯毅与其团队的另外4位成员共同参与了佰草集欧洲上市项目的全过程，回忆起与丝芙兰的数次交道，柯毅坦言：&中国品牌进入欧洲市场是逆势进入，与知名的外资化妆品品牌进入中国，是完全不同的境地。&而且，对在欧洲化妆品零售行业有相当话语权的丝芙兰来说，上海家化仅是一个非常弱势的谈判对手。　　在与丝芙兰持续了1年多的沟通之后，2007年1月，佰草集品牌登陆欧洲项目终于有了进展：丝芙兰同意将佰草集引进其法国门店，不过仅仅是佰草集的部分手部和身体护理产品&&在当时的丝芙兰眼里，这个东方品牌可有可无，引入欧洲市场主要是考虑到对于自己产品线的&补缺&。　　&对于这种&认同&我们是不接受的。&葛文耀说，当时的决定是，如果仅仅被认为是&偏门&的手足部产品品牌，那就宁可不&出去&了。因为溢价低的手足部产品，输出不了什么品牌和文化。于是，佰草集的出海计划被搁置了起来。　　与此同时，葛文耀并不讳言佰草集的短板。尽管去年佰草集已成为本土中高端化妆品的第一品牌，且近3年都保持100%的销售增长，但在丝芙兰看来，这个品牌的差异性不够清晰，草本植物也并非是全球护肤领域的新鲜概念。　　据了解，在谈判进行得比较艰难的时候，葛文耀迅速地充实并重建了佰草集团队，数名拥有长期外资和海外工作经历的高层管理人员被调到佰草集，并在佰草集成立了专门的国际业务部。　　去年，上海家化大胆聘用了欧洲知名设计师做东方概念的视觉表现，重新梳理了佰草集的品牌理念和规划，使其更有理论系统和文化感。另一个重要举措是，首次设立了&品牌首席设计师&岗位，用专门的人员对佰草集产品包装、广告、柜台甚至销售人员的形象进行整体的把控和协调。此外，还重新设计了更具有&中国味道&的产品包装。　　而佰草集的不断进步，在某种程度上成为最终打动丝芙兰的一个决定因素。去年圣诞节前夕，丝芙兰欧洲采购部总监来到上海，这成了一个关键转折点。通过上海家化精细策划的长达3天的&洗脑行动&，丝芙兰的相关高管终于全面了解并认可了上海家化以及佰草集的产品线和品牌理念。　　回过头来总结，佰草集能够最终打动丝芙兰的关键，还是因为有自己明确的差异化定位和卖点。葛文耀相信，中国元素和汉文化的品牌内涵，是佰草集走出国门的最好切入点。目前，西方消费者对于中医中草药文化越来越接受，而佰草集本身的中草药理念也符合发达国家的环保概念，产品是契合当地市场需求的，也极富独特性。　　如今，葛文耀正在为家化的未来设计一个庞大的工程&&去年年底，上海家化明确了向时尚产业转型升级的目标，还向政府部门递交了一份《时尚产业建设的建议书》，详述上海转型时尚之都的必要性以及上海家化愿意率先完成转型的想法。　　从日化企业升级为时尚企业对上海家化来说不是改个说法这么简单，这将是一次庞大的变革，也是中国企业从来没有尝试过的梦想。葛文耀希望在接下来的几年时间将&时尚产业平台和方向&搭建好，而他已经开始快马加鞭。　　为了吸引和留住人才，今年年初，上海家化的股权激励方案终于获得通过，同时上海家化的核心骨干薪水也将大幅提高。葛文耀甚至还承诺，三年内将家化员工的薪酬水平与市场接轨，也就是说，实现与跨国日化企业同等的薪酬标准。　　时尚不仅仅意味着包装和宣传，更意味着精细化的管理&&这对家化此前略显粗糙的供应链体系提出了很大的挑战。为此，去年葛文耀从联合利华挖来了有着十几年供应链管理经验的董红阳，并为他新设了供应链运营总监一职，而这一年来，除了对家化供应链的人员、构架和流程进行调整变革，董红阳的另一大任务就是要在整个供应链中做到差异化的管理，以配合时尚产业升级的需求。　　一直以来，中国企业对高端产品的理解都存在着误区，忽视了精细化管理这个做时尚产业的重要&地基&，因为往往是细节决定着时尚产品的品质。上海家化希望在这一点上有所突破，把从采购到制造、仓储、配送的管理都提升到更高的水平。　　为了打造一个整体的时尚品牌，家化集团公司也在调整自身的业务。比如它正在收缩曾经为之带来巨大利润的房地产业务，并于2007年底出售了尤妮佳的股权，尽管尤妮佳旗下的&苏菲&卫生巾和&妈咪宝贝&纸尿裤上半年还为集团贡献了两位数的利润增幅。而与此同时， 日，家化投资专设了佰草集中草药研究所，与法国DermoScan实验室、Derma Development实验室共同开展项目。　　葛文耀去年派人参加了巴黎时尚学院的时尚品牌管理培训班，关于时尚他开始有了更为长远的考虑：化妆品本来就是一个高利润的行业，平均毛利能达到60%，如果能够在化妆品的基础上形成科技、创意、文化、服务相辅相成的时尚产业链，不就更加提升了品牌附加值？　　目前，葛文耀手里关于时尚产业的项目大约有10个，按照设想，集团和上市公司都会被打造成时尚产业的平台，其中集团的定位主要是时尚服务业，比如最近将成立一家酒店投资公司，主攻时尚酒店的市场。而最重要的一个项目则是去年年底成立的佰草集美容服务投资公司，专门拓展佰草集汉方SPA。这是一个融合了连锁服务业概念的潜力项目，与此同时佰草集汉方SPA 还可以成为让消费者更立体地接触和接受佰草集&价值观&的平台。葛文耀透露，接下来佰草集SPA的门店拓展会非常快。　　葛文耀的底气，很大程度上来自于家化连续三年的高速增长。在去年中国日化市场的业绩排名中，上海家化营业收入位居宝洁、欧莱雅之后的第三名。2007年上海家化实现营业收入22.6亿元，利润同比增加83.5%。其中，六神品牌零售额达10多亿元，佰草集品牌零售额接近4亿元。而葛文耀希望在接下来3~5年的时间，转身时尚产业的家化可以实现80亿~100亿元的营业规模。　　&这个时代的高级企业，一定是通过产品输出价值观来增加其附加值，而不是用性价比。&葛文耀希望，家化能够凭借&汉文化&的品牌根基，成为承载巨大含金量的&高级企业&。腾讯：重新定义互联网广告　　创新让腾讯的在线广告业务由&贱卖&变成了价值营销。　　许扬帆/文　　创新要点：结合腾讯的实际情况，开发出多种解决方案和效果衡量工具，使客户的广告投放更加精准和有效，腾讯的在线广告业务也获得了持续的凌厉增长。　　在出任腾讯在线业务的负责人之前，刘胜义在传统的4A广告公司当了8年的高管，但是即便如此，他依然对网络媒体缺乏了解。刘胜义说，那是因为不懂。　　在担任腾讯公司执行副总裁之后，刘胜义才渐渐明白，互联网广告的核心价值在哪里。也许正是这种隔行如隔山的原因，互联网广告的外部市场的成熟来得非常缓慢，期待外部变化来重新定位互联网广告价值的冀望显得不太现实，刘胜义说，&互联网广告的优势以及市场份额，只有依靠互联网企业自己的创新和积累来实现。&　　事实也正是如此，大大小小的国内互联网企业奋斗了8年，才砍下全部广告市场5%的份额，在线广告成了中国广告业的价值洼地，而腾讯的跨平台广告，又成了在线广告的价值洼地。　　从2000年8月推出广告业务以来，腾讯始终面对着一种尴尬的现状：过去，腾讯的价值随整个网络广告业一起被低估，而现在，即使是新浪、搜狐等门户网站的价值已被渐渐认可，但是跨即时通信、门户和社区的混合平台腾讯，却又很难被准确定位。各家公司2008年第一季度财务报告对此现象有很好的印证，新浪的广告营收总额为4780万美元，搜狐的广告业务收入也达到了3320万美元，而腾讯的广告收入为1.4458亿元人民币，仅相当于新浪、搜狐的44%和63.5%。但是腾讯门户流量却是最大的，也就意味着其流量的实际&含金量&比较低。　　目前市场逐步认可了和传统平面广告性质类似的门户广告，因此门户的广告特性也渐渐成为互联网行业的一种判断标准。门户的banner或者弹出广告还是以浏览量和点击率来衡量。其实并不能体现互联网行业互动、体验、分享、主动参与等特点，同时，能够体现这些特点的国内社区营销和IM营销，却还处于被广告界逐渐探索的初级阶段，如何衡量同时具有及时通信、门户、社区、网络游戏等诸多平台混合在一起的广告价值，目前广告业界还没有参考尺度。　　2006年开始，腾讯CEO马化腾下定决心，要主动改变这样的现状，于是刘胜义在腾讯公司有了用武之地。　　刘胜义发现，腾讯其实已经具备了互联网广告巨头的潜质：巨大的流量(门户排名第一)和注册用户数(7亿)、多元的业务结构(100多个业务和产品)、巨大的覆盖率(90%以上的上网用户)，只是腾讯一直以来没有有效手段来整合和利用这些资源，而被动地接受广告界以门户的价值来衡量腾讯，所以腾讯的广告很多时候是在被贱卖。　　在进入腾讯公司后的半年内，刘胜义拿着腾讯已有的500多个广告案例，和美国、香港、台湾和内地广告界的知名专家探讨和沟通，终于获得了一个行之有效的方法论，并将之归纳总结为&腾讯智慧&(Tencent MIND)：Measurability(用可衡量的效果)、Interactive Experience(用互动式的体验)、Navigate(用精确化的导航)、Differentiate(用差异化的定位)。　　刘胜义认为，各类上网者的足迹都有规律可循，而腾讯是一个全覆盖的生活平台：浏览资讯可以去门户QQ.com，社区用户可以去QQ空间、QQ群，视音频爱好者可以使用QQ直播和QQ电台，玩网游可以去QQ游戏和腾讯其他的大型MMOPG游戏厖腾讯100多个产品和业务可以实现B2B以外的全部互联网功能，所以腾讯只要有效地分析不同广告受众的上网习惯，就可以在不同的位置对这些用户进行精准拦截。　　这种在虚拟世界内实现精准拦截的思想，和现实世界当中分众的广告逻辑有异曲同工之妙。在大思路已经确立的前提之下，腾讯要做的，就是对其不同的用户进行分门别类的管理和拦截就可以了。　　而在这个方法论的框架之下，刘胜义结合腾讯的实际情况，带领团队开发出了多种解决方案和效果衡量工具。其中，一个名为&数字媒体触点解决方案&的产品，可以比较明确地反映腾讯的新战略。　　&在现实世界中，因为分众模式的存在，电梯、健身房、食堂、医院甚至厕所都成了接触点而被广告拦截，在虚拟世界中，人们访问互联网的路径也同样可以产生无数个广告接触点。&马化腾说，&人群在网上的生活路径是可以被跟踪的，属性不同的数字接触点也可以被需求不同广告拦截，而我们的跨平台产品最多，用户的覆盖是我们的强项。&　　而马化腾这句话背后，是腾讯整个客户系统的跃迁，现在，腾讯的用户资料被重新梳理，之前无序的用户信息被分门别类装在贴着各种不同标签的&框子里&，以备各种营销工具检索和分析，并被打包成各种&广告受众&套餐，然后推荐给不同广告主厖　　同时，腾讯开发的精准定向工具(TTT)，已经可以随时为广告主提供广告效果指标的受众细分报告，例如点击、曝光、唯一点击等，都可以在定向广告所支持的各个维度上(地理、性别、年龄、场景等)得到细分的统计报告。　　定向广告的发布，如果和腾讯的另外一个工具广告效果衡量(TAM)工具结合，则可以有效地保障广告投放的有效性，和投放效果的准确衡量厖　　智慧地使用流量，给腾讯的广告带来了明显的效果变化，如通过在线营销，腾讯帮蒙牛卖掉了77万瓶QQ宠物酸酸乳；通过3D QQ秀的兑换，腾讯至少为可口可乐带来了1500万瓶的销售量。&我们改进了很多客户的投放计划，产生了大约20%到30%的提升效果。&马化腾说，&通过成本很低的用户资源重新组织，就已经提升这么大的比例，我相信新模式的潜力还是很大的。&通过精确定向技术和各具特色的社区化互动平台，&腾讯智慧&还帮助大众汽车、诺基亚、摩托罗拉、英特尔、迪奥、建行手机银行等众多品牌获得了成功的营销体验。　　进入2007年以后，腾讯的在线广告收入开始呈现持续凌厉增长，2007年的每一个季度，同比增长都在80%以上，2007年全年在线广告业务收入4.93亿元人民币，同比增长84.9%。　　对于已经取得的成绩，刘胜义的总结有点谦逊：&腾讯智慧并不能够包治百病，但是能够开启互联网广告的新思维。&双鹿：新农村攻略　　想在广袤的农村市场胜出，你需要的不仅仅是一个细致的市场调研，还要一个与这些需求相匹配的迅速反应机制。　　叶丽雅/文　　创新要点：在深刻了解农村市场对产品和服务的特殊需求的基础上，大胆改革家电企业的常规运营模式，使得他们成为真正了解并能够服务农村市场的企业。　　江苏射阳县一家300多平米的家电门市，空调、电视、冰箱什么家电都有，但上海产的双鹿冰箱却占到近半个门面，今年，这个门店销售了1000余台冰箱，其中光双鹿冰箱就占到了600多台。　　在今年市场并不太景气，许多小厂几乎都没开工的情况下，双鹿依然保持了20%左右的成长，出货量接近100万台，营业额过10亿元。多年来对农村市场的专注让双鹿成为&农村专家&。一些大品牌和商务部、财政部联合开展的&家电下乡&运动，在经过近1年时间的抵制双鹿之后，不得不把这个&非主流&品牌也纳入他们的考察范围。　　双鹿之专首先在于他们了解农村市场的需求。这种需求不止是指冰箱于村民们首先是一种奢侈品、一种身份的象征，双开门、大红色，城市里有的，他们一样都不能缺；更要为村民们配备一个可以随叫随到的上门维修服务专员，因为在现代电器还并不十分普及的农村，使用冰箱最好配备一个全程督导，能够随时指点他们该如何使用，这些问题甚至可能纯粹是因为他们不会使用，或者没接电源。但如果不能第一时间赶到解决，那真是不消一顿饭功夫，关于你产品劣质的论断就会传遍全村全镇，从此就被贬为&庶人&永不录用了。　　不过双鹿之所以在三四五级市场能够超越其他企业，它所仰仗的不仅是他们对市场的深刻了解和他们针对农村市场研发的低能耗低价的美观产品，而是他们依据这块市场对产品和服务的特殊需求，改革家电企业的常规运营模式，使得他们成为真正了解并能够服务农村市场的企业。　　在双鹿，他们从工厂到终端的渠道总共只有两级：从工厂到经销商，再从经销商直接到终端网点。而且在双鹿，销售部门有销售、售后、市场、财务和行政5项职能，但销售跟售后是一个团队，每个管当地销售的业务员还必须负责售后，实行一条龙服务，以最快的反应速度处理售后维修、咨询等事务，从而避免了销售和售后相互扯皮。而大品牌通常的做法是，一旦碰到维修问题，经销商和厂家相互推诿，最后村民们不得不额外腾出一天时间来，租用一台拖拉机把需要维修的冰箱拉到县城或集镇上去做&急诊&。　　与此同时，相比其他的大品牌从分公司、区域总代、再到各级代理商的庞大分销体系，双鹿的扁平结构也让终端有更大的自主定价权利和空间。因为中国农村的境况差别太大，实在无法统一定价，而且在农村，大家更适应集市式的讨价还价环境。一台出厂价2000元的冰箱，经销商加价6%~10%后直接下到终端。终端零售点如果觉得这款产品在当地有需求，而且消费者经济实力不错，大可以把价格标到4500元，然后以3500元成交，但如果终端觉得当地消费能力比较普通，也可以标2500元，最后以2200元成交。　　今年，为了进一步深入农村，双鹿开始推行区域分销模式，在条件成熟的主销区，推行虚拟分公司模式：具备分公司的终端开发和管控职能，而略去了分公司庞大的财务行政人事管理费用。分公司按照各省份设置，全权负责当地的销售和售后，打理终端形象，负责销售和售后人员培训、管理费用，协助经销商开发和管控终端。但行政财务结算等日常事务却还是由总部平台统一打理。基本上，分公司就相当于双鹿的&虚拟经销商&，既具备一般意义上的分公司的管理职能，又具有了经销商的虚拟考核意义，同时，剔除了分公司庞大的管理成本和代理制的不受控的难题，换句话说，双鹿的销售模式就是假手经销商做直销，经销商只需要培养他们自己的物流能力和资金实力。　　以双鹿某省级分公司为例，现在该分公司约有8位员工，计划2009年增加到12人。他们每人每月基本上有20天都在路上，一天至少跑3~5个镇，这样平均每人每月可以跑100个镇。为了方便这些销售在终端拓展，今年双鹿还要给每个销售配备笔记本电脑、无线网卡和照相机，让销售可以随时把他们探测到的终端店形象和设置拍照片反馈回去。然后再把他们在终端了解到的信息和谈判的情况定期反馈给经销商，这样经销商只要亲自跑一趟，把物流配送等条款再敲定就可以了。浙江省今年营业额从去年底1亿元飙涨到1.5亿元，而双鹿在全国的网点也从去年的8000个增长到10000个。　　因为今年许多针对农村市场的冰箱小制造商基本上放弃开工，原来他们占据的那部分农村市场中的更低端部分留白，而原想凭借家电下乡的国家政策杠杆像黄河泄洪一样下去的主流品牌商们并没有像想像中那样顺利抢占这部分份额。这无形中也留出了部分空白市场。整个渠道架构都已经运作得相当顺利的双鹿本待收购一个老品牌，无奈当地国资委态度犹豫，等不及的双鹿很快就注册了一个全新子品牌&夏信&，打算在年底经销商会议中推出，来实现对农村低端市场的有效覆盖。这个品牌会比双鹿便宜10%~20%，&这样，明年哪怕形势并不那么乐观，我们的业绩也不会太差。&双鹿电器董事长陈泉苗说。-第二部分 　流程上的持续创新　　广东移动：　　&小&博客中的&大&文章　　要管理4万人的大公司，互动性更强的博客能发挥很大的作用。　　冀勇庆/文　　创新要点：有没有一种让为数众多的&80后&基层员工更能够接受、更能够调动积极性的管理和交流方式？广东移动创造性地使用了博客这个工具。　　每天早上到了办公室以后，中国移动通信集团广东有限公司数据业务中心合作服务室副经理姚琨要做的第一件事就是打开电脑，她首先进入公司的办公系统看看有没有新的通知，然后就会直接进入公司的内部博客主页，看看昨天自己所在的班组都有哪些事情，其他的班组又有什么新变化。如今，通过博客这种Web 2.0管理工具，姚琨已经能够轻轻松松地管理好17人的班组。用她自己的话说，她现在已经不再需要在内部管理上花费太多精力，可以游手好闲地四处转转，搞好与其他部门的协调以便提升客户满意度了。　　而在两年前的2006年12月，姚琨的心中却是一片茫然。当时，在梦网中心的基础上，广东移动成立了合作服务室，其职能就是管理全省的三四千家SP合作伙伴。公司希望通过为SP提供端到端的服务，提升他们对公司的满意度，最终提升消费者的满意度。为此，广东移动在国内率先推出了承诺式服务，对自己进行了约束。例如，广东移动要求下个月月初必须为SP们出具结账报表，月底之前完成款项的结算和支付。如果不能按时完成，广东移动还要承担赔偿责任。今年2月，广东移动将服务内容进一步升级到了包括对账、网络故障修复、日常服务、业务稽核、业务受理和申诉在内的&6+1承诺&。　　这对姚琨所在的部门提出了巨大的挑战，因为他们实际上连着两头：一头是众多的SP，另一头则是公司的计费、网络维护、工程、卓望公司、财务等诸多部门，要协调好如此多的利益方，难度确实非常之大。　　这个时候，班组博客帮了她的大忙。通过这个全新的平台，她能够与计费、财务等其他部门自由地交换意见，共同改进对客户的服务水平。当看到别的班组提出的意见，她会前去&拍砖&，提出自己的想法，她所在的班组博客也会经常收到别的班组拍过来的&砖头&。　　班组博客也促进了合作服务室的内部交流。如今，任何一名员工如果有好的想法，他都可以在第一时间贴在自己所在的班组博客上，与大家一起分享。有一段时间，姚琨发现手下一位客户经理的客户满意度不高。为此，客户组长专门去合作伙伴那里做了回访，发现这是由于双方对历史数据的理解不同，而这位客户经理的沟通方式又过于生硬造成的误会。于是他们赶紧做了补救，让客户经理与客户做了一次面对面的沟通，最后圆满解决了这个问题。事后，这位客户组长将这件事情整理成案例贴在了班组博客上面，以帮助其他同事免犯同样的错误。还有一次，姚琨从一位同事的博文中感觉到他似乎有难言之隐，打听到原来他的父亲突然去世，于是组织其他员工一起来帮他分担工作上的重担，解决生活上的难题，使得这位员工尽快走出了阴影。　　在班组博客的带动下，大家的战斗力更强了，也更加有意识地提升自己的服务水平。不久之后，姚琨他们就收获了成功的喜悦：合作服务室刚成立的时候客户满意度只有64分，而到了2007年客户满意度已经上升到了85分，有的月份甚至高达97分。当然，与此同时广东移动的数据业务也取得了更快的增长。　　班组博客虽然表面上看起来只是一个小小的技术工具，其实它对于广东移动却有着非常深刻的含义。从一年半之前，广东移动这家拥有将近4万名员工的巨型企业开始在内部推广以班组为单位的班组博客，每个班组都可以在自己的空间中自由地发表意见，无论是工作还是生活上的喜怒哀乐，文字还是视频。它极大地调动了普通员工对公司管理的积极性&&截止到目前为止，广东移动的班组博客已经累积到了300万篇文章，其中有40%是讨论工作问题，其他60%则是与生活相关的问题，广东移动内部员工登陆后的浏览量也已经突破了1000万次。　　在这里，博客的最大作用就是将广东移动的发展战略贯彻到最基层的业务单元&&班组。过去，广东移动曾经多次充当了中国移动通信市场的排头兵，它率先对消费者进行细分并推出了&全球通&、&神州行&和&动感地带&三大品牌，后来这三大品牌被中国移动总部采用并推广到整个集团。目前，广东移动仍然是中国移动通信集团的排头兵，拥有了中国移动1/5的用户数、收入和利润。　　如何持续地进行业务创新，并将创新能力落实到公司的每个角落，这是摆在广东移动总经理徐龙面前的头等大事，他的解决之道就是狠抓班组建设。除了规章制度建设、企业文化建设这些常规的管理手段之外，有没有一种让为数众多的&80后&基层员工更能够接受、更能够调动积极性的管理和交流方式？　　最后，战略发展部的几位年轻人想到了博客这种年轻人非常熟悉的交流工具。与IBM等欧美企业中盛行的企业博客有所不同，广东移动在设计博客的时候充分考虑到了中国人不同的文化特点：欧美人个性张扬，因此他们的企业博客大多也是以个人为单位；中国人较为含蓄，以班组作为博客的基本单位就更为合理一些。&班组博客不是拿来玩而是拿来工作的，但是它又跟你的生活息息相关。我们这个博客跟其他的企业博客不同，它是一个管理博客。&广东移动发展战略部企业管理室经理朱怀奇总结道。　　通过班组博客，基层业务创新的积极性被极大地调动了起来。博客上线之后仅仅一年半的时间里，基层员工就提出了10万多条创新建议，很多建议非常巧妙，也极具推广价值。例如，移动网络的测量和优化一直都是基层的大问题，因为它要耗费基层大量的人力和物力，需要员工开动多台车辆不停地在多个地点进行测量。而广东移动韶关公司的员工们就想出了一个叫做&网络哨兵&的好办法：他们在当地的出租车车顶安装测量仪器，然后通过移动网络及时将测量数据发回公司数据中心进行分析，省时而又不费力。如今，这个创新案例通过班组博客传遍了广东移动，开始在全省范围内推广。　　对于来自基层的创新建议，广东移动专门成立了一个创新委员会，并在每家市级公司设立了创新管理员进行管理。凡是通过了各级创新管理员评审的项目都有不同的出路：对于科技方面比如硬件和软件的创新会走科技项目；而对于业务创新则往往会走市场开发费用；更多的创新都是一种无成本创新，只需要修改公司的流程就能够大大提高公司的运营效率。　　前不久，广东移动又对班组博客进行了升级；通过这些web2.0交流平台的应用，徐龙希望广东移动能够加快从移动通信专家到移动信息专家的转型。海王星辰：医药渠道的搅局者　　海王星辰带动整个产业链的高效率，改写了国内连锁药店亏损的历史。　　张晓洁/文　　创新要点：借鉴零售业的经验，采用会员服务加便利店的销售模式，与供应商的关系是一种更健康的工商关系。　　创立于1995年的海王星辰连锁药店曾经有连续10年亏损的历史，而现在这个在美国纽交所上市的首家中国连锁药店，创造了一个快速发展的奇迹。去年公司平均15个小时开一家店，而今年，虽然有宏观经济和自然灾害等多重压力，海王星辰仍然有信心保持每13个小时开一家店的速度。据预计，到今年年底，海王星辰在中国60多家城市经营的药店规模将接近3000家。　　海王星辰在医药销售领域是出了名的搅局者，因为从它成立开始，就引领平价药店打破了传统药品分销企业把持的暴利市场。如今，在地区性的小规模药房林立、全国连锁药房四处布局的时候，海王星辰则加快了收购兼并的步伐。今年前6个月，公司先是收购了宁波新世纪医药旗下68家连锁药店，接着拿下了东莞市汇仁堂药业旗下的18家门店，随后又把青岛康杰医药连锁的42家药店收入囊中。当然，他们的并购还不止于此，今年公司计划全年新增门店达到650家，而在海王星辰战略调整之前，曾经计划全年新增门店1050家。　　你也许会为这样惊人的扩张速度摇头。不过，海王星辰的盈利表现恰恰高于你的预期，这个规模最大的连锁药店利润率高于大多数的连锁零售企业。今年第2季度，公司的净利润同比增长了88.4%，而毛利率则达到48.3%，比行业平均毛利率水平高出约5%。正如公司的CEO钱建农所说，海王星辰正采用一系列创新策略&构造海王星辰的绝对优势&和引领整个行业的变革。　　海王星辰的创新之处首先是会员服务加便利店的销售模式。相比与人们熟悉的三五百平方米的大药房，海王星辰的药店通常只有20平方米左右的空间，和食品便利店一样的大小和开放式货架。海王星辰在一个城市至少要开50家药店，在同一个社区的两个店距离甚至只有三五十米远，这种便利店模式形成了连锁药店的规模效应。比如，新店的盈利周期已经大大缩短，与以往至少要3年盈利相比，现在海王星辰一个新店的投入只要十几万元，大约1年就能实现盈利。　　而会员服务也让海王星辰药店变得与众不同。为了吸引典型目标客户&&18到35岁的女性，海王星辰的药店大多分布在城市的商圈和居民圈，主打中高端药品和保健品，也包括沐浴露等日化产品和美国、德国的进口商品。通常，海王星辰会员日的价格会比平时便宜很多，药店里的彩页广告上有定期的促销和积分换礼品等活动，还有药店不定期的知识讲座等信息，会通过手机短信的方式传递给会员。同时会员消费的数据就像健康档案，药店可以据此提供更多有针对性的服务，比如针对患有慢性病、糖尿病等病症的顾客，药店免费做血压的检测，再比如定期的给会员清理家庭药箱等等。　　为了加强消费者的购物体验，海王星辰推出了系统的员工培训计划，普通销售人员也对药物和保健品的主要功能更加专业，此外，公司还在大多数门店配备了专业的药剂师。　　如此的药店会员营销对消费者的黏性非常强。目前，海王星辰全国超过1200多万的会员中，一半以上的会员每个月都有消费。这让海王星辰在很多城市占据了绝对的市场份额，在开有180家门店的大连地区，会员数量甚至占到了当地人口的20%。　　海王星辰的创新之处还在于对供应商的管理。借鉴零售业的经验，海王星辰对药厂进行集中采购，这不仅降低了成本，提高了药店的议价能力，药厂与海王星辰的合作也更加积极了。一直以来，各地商业批发代理渠道十分稳固，进货批量少的民营药店都只能通过药品批发商进货。现在，海王星辰全国10个分部集中采购，使采购数量从1变成10，一些药厂不仅主动降低供货价格，对一些药品还在报纸广告中注明&海王星辰专销&,他们希望在海王星辰连锁系统里面提升自己的销售份额。如今，海王星辰药店是国内1000多家药厂的大客户，药厂也意识到医药零售终端渠道将直接影响自己产品的品牌和市场份额，他们在打广告的同时，开始与海王星辰沟通、联合促销新药了。　　海王星辰还创新地提出与药厂共享销售数据，向药厂免费开放公司的产品销售和库存进度情况，并共同制定年度销售计划。这是海王星辰管理供应商的第一招，因为医药企业深受市场分散、中间环节复杂之苦，市场信息长期反应不灵敏使得大药厂产品积压，小药厂遍地丛生。销售终端的精确数据可以使药厂的生产有计划性，减低生产成本，再不必积压仓存。今年3月，海王星辰引进了SAP的ERP系统，以建立更灵活的&后台&。　　另一个对供应商革命性的动作是，把贴牌生产引进国内药品零售领域。对于海王星辰来说，这是进一步掌握渠道的主动权，并挑战传统品牌药的营销模式。截至今年6月底，海王星辰的自有品牌产品达到1345种，其中潜龙、美丽人生、同爱等主要培育的品牌已形成了一定的规模。贴牌药贡献了远远高于代理销售的利润率，占公司利润总额的35.2%。　　当然，海王星辰对引进贴牌药必须小心翼翼，如果这些药物对消费者构成伤害，对公司的声誉可能构成致命的打击。因此，公司对挑选工厂标准非常严格，质量部的人员下到国内400家相当规模的工厂中实地考察，以生产能力、员工管理和销售能力等多个指标筛选出170多家代工药厂。不过，海王星辰的自有品牌药是区别于其他连锁药店的秘密武器，占总销售份额的比例仍然在不断攀升，从去年的18%上升到今年的23%。　　海王星辰身上并不带有家电销售渠道的霸气，虽然医药也进入渠道为王的时代，但海王星辰不是强硬地占用供应商资金，而是以温和的方式拉近上游供应商关系。海王星辰在行业内现金流和付款速度的口碑很好，始终根据合同定期支付货款，甚至在海王星辰高管的名片上都印着这样的口号：&不以权谋私，平等对待每一位合作伙伴，时刻以双赢为目标，以顾客满意为导向。&　　尽管不少人对海王星辰维持如此高速扩张同时保持盈利将信将疑，但CEO钱建农仍然认为，时间对于公司抢占中国医药市场的份额是最关键的。目前，医药销售渠道还在跑马圈地和整合初期，而海王星辰早一步踏上海外上市融资这班车，手握充裕的现金流，可以趁不景气周期进行更多的收购兼并。而引领医药渠道变革的海王星辰还有更大的创新空间来证明自己的能力。&红孩子的扩张引擎　　以消费者数据获取能力为引擎，目录销售渠道商红孩子在短短的几年间获得了成倍增长。　　李黎/文　　创新要点：持续不断地构筑客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，做到全国母婴用品目录销售企业第一。　　红孩子信息技术有限公司CEO徐沛欣现在逢人必问：&你手机是从哪里买的？&近期红孩子公司旗下开了新的B2C平台Redmall，主打3C数码、户外运动、箱包皮具等多个商品品类，就连一向对网络渠道非常谨慎的手机巨头诺基亚，也进驻了Redmall。和Redbaby母婴用品平台专注于女性消费者不同，Redmall的主要消费群体是男性，这意味着，红孩子向新的版图进行了扩张。　　从2004年创业以来，红孩子从母婴目录直销市场的后来者一举成为龙头，并且一直在加速扩张&&其2007年的销售额是6亿元人民币，今年有望达到13亿元。明年的目标是30亿元，Redmall则是红孩子从13亿元到30亿元的载体。尽管开张不久， Redmall每月的销售额已经突破了1千万元。另外，今年下半年红孩子收购了一家药类直销企业，明年红孩子将增添非处方药的目录销售。这一切，都为红孩子的发展开启了更多的想像空间。　　在4年前初创业时，红孩子便走了一条和其他母婴用品目录销售企业不一样的路径。2004年3月，徐沛欣和李阳、郭涛这三个初为人父的好朋友，一起创立了红孩子公司，以目录销售的模式卖知名品牌的母婴用品。3个月后，红孩子B2C的网站推出，&刊＋网&成为红孩子的主要销售渠道。　　当时，北京母婴用品市场的目录销售公司已经竞争激烈，丽家宝贝、乐友等企业规模都比红孩子大。为了独辟蹊径，红孩子从一开始就将利润率定在15%，这比龙头老大丽家宝贝26%的利润率要低不少，低廉的价格自然赢得了用户的欢心。　　红孩子的另外一个独特策略是建立自己的物流体系，并首次在北京推出24小时配送，在那之前，母婴用品目录销售的配送都是48小时。红孩子的快速配送不仅增加了用户满意度，也引发了整个行业一次小小的地震，很快北京所有做母婴用品的目录销售公司都变成24小时配送了。　　其实自建物流体系的好处不仅仅在于此。对于目录销售和电子商务公司来说，国内的消费者多采用货到付款的方式，外包的物流公司往往在收到货款后，会按账期将资金打入委托方的账户。一些信誉不佳的物流公司，有可能会拖延回款。&尽管红孩子对物流体系的一次性投入较大，但是我们24小时配送，意味着24小时结算，管住了资金，而且可以从管理上提高运营效率。&徐沛欣认为，自建物流体系为红孩子带来了明显的竞争优势。　　在红孩子的物流体系里，所有的物流人员都经过严格的半军事化培训和管理，穿着统一的制服送货上门。这些红孩子的物流人员还充当了半个售后服务人员，他们对顾客的问题更加有耐心，在送货途中更加在意包装是否损坏&&这些都是提升客户满意度的方面。而且经过培训后，他们对产品的认识也更加深刻，遇到客户有疑问的地方，可以立即做出响应。　　在创业初期，红孩子的&纸质&渠道很难给知名品牌的供应商们信心。当时红孩子只能先买货再来卖，这样势必会给企业带来很大的资金压力，而且还有库存风险。但是凭着15%的利润率和24小时自有物流，红孩子很快打开了北京市场，2006年便做到北京市场母婴用品销售第一，目前红孩子已经是帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等婴儿用品和奶粉在全国最大的终端销售商，其中红孩子为雅培奶粉创造的销量占据了雅培全国销量的50%。　　在北京做到市场第一后，红孩子以做通路的方式，开始在全国快速复制抢占市场。2005年12月，红孩子融到第一笔250万元人民币的风险投资后，在天津开设了跨区域的第一个分公司。由于母婴用品的地域性消费很强，几乎在各个大城市都有当地的目录销售品牌，并没有一个全国性的企业，红孩子利用建立起来的供应商资源和运营经验，开始&走出北京&。目前红孩子已经在天津、上海、南京等城市建立了16个分公司，全国每个分公司都建立了库房，仓库总面积达5万平米，仅北京的呼叫中心就超过3000席，每天处理3万张订单。　　做到全国母婴用品目录销售企业第一后，红孩子利用自己的客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势，从2006年底开始了新一轮的发力。　　经过数据分析挖掘，徐沛欣发现红孩子的目标消费者&&年轻妈妈们往往是家庭购物的核心，&她们消费比较稳定，多以家庭消费为主。&因此红孩子决定从母婴用品销售商转型为家庭用品销售商。在母婴用品目录的基础上增加了《时尚红妆》、《生活时尚馆》、《健康生活馆》这3本册子，产品线延伸至化妆品、保健品、家居、3C用品等多个品类。　　相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。这无异于与传统零售业的商业模式反其道而行之。在传统零售业，大部分商场都是先招商，然后再吸引顾客群，并且对消费者群体进行分析，以提升销售额。而红孩子则是通过对既有消费者群体的深度了解和数据挖掘，反向开拓产品线，拓展业务范围。　　这就是数据的价值，它让红孩子能迅速组织资源，对市场需求进行响应。这种以市场为起点的反向扩张，令红孩子拥有传统零售业难以比拟的扩张速度，最为重要的是，红孩子以数据作为引擎的扩张，提升了资本杠杆的效率&&目前红孩子已经进行了3轮共3500万美元的融资，创业几年来，红孩子每年都保持着200%以上的增长，归根结底都是通过数据的智能分析，去开拓新的业务领域。　　最近，红孩子与银行和供应商进行了后台对接，实现了信用卡的电话分期付款，一些单价高的大额消费品开始尝试着在Redmall上进行分期付款销售。&我们的客单价从以前的300多元提升到了500多元。&徐沛欣透露。他认为，当这个渠道足够强大，而IT支持的后台能创造足够便捷的购物体验时，红孩子成为汽车的销售商也未尝不可。-第三部分 　企业生态系统的持续创新　　陶氏化学：　　将&人&元素纳入反应式　　基于可持续发展理念的持续创新，让这家世界最大的化工企业把社会责任压力转化为市场机遇。　　岳占仁／文　　创新要点：在日常运营中躬行&绿色化学&的理念，积极开发创新的产品和技术为人类的节能、环保和健康事业做出贡献，成为可持续发展的领跑者。　　北京开幕以来，成千上万的游客对国家场&鸟巢&前流光溢彩、如梦似幻的音乐喷泉留下了深刻的印象。而很少有人知道，音乐喷泉以及与喷泉联成一体的全长2670米、占地60公顷的奥林匹克森林公园&龙形水系&，是由高质量的再生水作为补充水源的，而陶氏化学的FILMTEC反渗透膜担当了污水处理的关键技术环节。　　基于绿色奥运的理念，北京市决定在2008年将废水再利用率达到50%。陶氏化学参与了北小河污水处理厂、北京机场3号航站楼和北京经济技术开发区3个大型废水再利用项目，这些项目总计日处理水4.5万立方米，可填满18个奥运会标准游泳池。　　曾几何时，人们想当然地把化工和&高能耗高污染&联系起来，化工企业给人以&环境杀手&、&健康杀手&的负面印象。但是现在以陶氏化学为代表的一些化工领军企业的经营实践已经颠覆了这种传统形象，它们除了在日常运营中躬行&绿色化学&的理念之外，还积极开发创新的产品和技术为人类的节能、环保和健康事业做出贡献，成为可持续发展的领跑者。　　2008年4月，使用了陶氏舒泰龙隔热保温板的北京惠新西街12号居民楼节能改造工程顺利完工。改造过程取得了很好的效果，住户高兴地表示：&冬天室内温度比往年高出不少，不用再穿棉袄和大棉鞋了；夏天空调开得比往年要晚一些，使用频率也要少多了。&据陶氏建筑应用事业部陈道暐经理介绍，全球已有超过2000万栋建筑物采用这种隔热保温板材，保温面积超过200亿平方英尺，每年可节省100多亿美元的能源开支。　　被广泛用于油炸、烘烤、酥制等食物烹调过程的氢化植物油(反式脂肪)会增加人体内的胆固醇，是诱发冠状动脉疾病的罪魁之一，美国一些地方，例如纽约市已经禁止餐馆使用。以陶氏益农开发的NEXERA菜籽和葵花子提炼的Omega-9菜籽油和葵花油能在不影响口味和品质的基础上提供不含反式脂肪的健康食品。目前，这种菜籽油在日本已占据7%的市场分额，在北美已被数十家食品及连锁企业采用。　　陶氏推出的类似的创新产品和技术还有很多。这些不断推出的创新产品和技术都基于陶氏以可持续发展理念为核心的企业战略。 &我们相信，地球问题和市场机遇可以联姻，商业驱动因素与社会、环境利益可以做到百分百的重合。& 陶氏化学董事长兼CEO利伟诚(Andrew N. Liveris)说。　　1996年到2005年的10年间，陶氏着眼于环境、健康和安全目标在技术和工艺流程上的10亿美元投资，为其节省了50亿美元的成本；在产量增加31%的情况下，化学品排放量减少了56 %。陶氏2006年的能源强度(单位产值能耗)比1994年降低了22%，并已决定到2016年使能源强度在2004年数值的基础上再降低25%。　　或许最能够生动地表达这种可持续发展理念的，是陶氏提出的&人&元素(Hn)的概念：在化学元素周期表里，你不会找到Hn这个元素。但是在可持续发展的大背景下，只有把这个元素添加到反应式里，化学才会真正开始起作用。　　2005年，陶氏制定了&2015可持续发展目标&，把可持续发展融入公司的商业战略。公司设立了首席可持续性发展官并建立了相关团队，力求从产品研发、生产、商用、回收等多个产品生命周期环节上提升环保和节能指标。　　陶氏化学大中华区在实现这一可持续性发展目标的过程中将扮演越来越重要的作用。2007年陶氏化学大中华区年实现销售收入33亿美元，占公司全球540亿美元销售收入的6%多，陶氏目前在中国已有2500名员工、5个业务中心和11个生产基地。　　2005年，陶氏宣布在上海张江高科技园区建设包括研发中心和信息技术中心在内的陶氏中心，以加强陶氏中国研发实力。该中心将于2008年年底落成投入使用，成为陶氏在亚太区的商业和创新枢纽。　　上海陶氏中心在规划设计时从鼓励创新的角度做了充分考虑。例如，这个中心第一次让化学、材料科学、市场营销等不同领域的专业人员在同一个屋顶下工作，开放而灵活的办公布局能够让这些人更加顺利地沟通合作。另外，陶氏研发中心里特别设计了一个&客户创新中心&，公司将来会邀请客户带着他们的想法来这里与陶氏的科学家、技术人员以及市场人员一起做头脑风暴。　　据陶氏中国公司首席技术官高恬莎透露，相对于陶氏在其他国家的研发中心而言，陶氏中国的研发人员投入产出效率(ROI)是最高的。截至目前，陶氏中国200多位研发人员已经申请了125项专利。这种高效率并不仅仅来自于人力资源成本的相对优势，更应当归功于中国庞大而快速增长的市场需求。中国强劲的市场需求正在为陶氏的创新提供源源不断的动力。　　陶氏在全球各地的多个研发中心有不同的分工，例如催化学主要由美国密歇根州米德兰中心以及印度的中心负责，材料学则由米德兰中心和上海中心负责。同时这些中心之间又保持紧密的联系和协作，相互共享设施和信息。上海中心配备了价值6400万元的配方实验工具，陶氏全球其他地方的科学家都可以利用这些工具进行实验并监测实验数据。中国的科学家也可以方便地利用其他中心的工具和信息从事研发工作。　　陶氏中国的创新行动还得到陶氏全球一些重要的创新机制的支持。例如，科研人员可以就自己的研究项目设想向总部申请企业创新基金(Corporate Innovation Funds，简称CIF)支持。在陶氏科学家委员会讨论通过后，如果是比较短期的项目，CIF可以提供半个项目周期的资金支持，然后做一次潜力评估，以决定是否继续投资；如果是比较重大和长期的项目，则会进行认真统筹资金和人手，分阶段地推进。陶氏每年为CIF预留1亿美元资金，所有资金使用情况的相关项目进度都公布在内部网上，接受员工监督和意见反馈。　　高恬莎博士认为，在所有的创新要素中，人是最关键的，如何迅速吸引和培养更多的优秀人才是她和陶氏中国的首要任务之一。她认为在中国发展的一个优势就是这里有丰富的科技人才资源，陶氏每年都会组织大规模的校园招聘，目前研发团队中本土人才占95%以上的比例。GE：绿色即盈利　　GE：绿色即盈利　　借助北京奥运会，GE的&绿色创想&战略在中国落地生根。　　李黎/文　　创新要点：在能源、节能、照明设备、水处理、可再生能源等各个方面都拥有领先的技术。并将在北京奥运建立的经验和团队运作、流程等模式，拷贝到今后的大型赛事、展会和城市建设中。　　尽管身处全球经济动荡的背景下，GE却仍然有好消息，它宣布其来自节能、环保产品和服务的收入仍将在2008年实现21%的大幅增长，达到170亿美元。在中国，与北京一起经历了奥运的GE更是赚得盆满钵满，之前定下的销售目标是5亿美元，而最终的奥运直接受益却是17亿美元。　　作为GE&后奥运时代&的绿色创想掌门人，2008年10月走马上任的GE公司副总裁史蒂夫&福莱德(Steve Fludder)的重任便是扛过&绿色创想&的大旗，将GE绿色创想的奥运经验复制到更多的中国城市以及全球一些大型公共项目。　　在大家的印象中，GE是一家典型的制造企业。但是因为绿色创想，GE却摆脱了制造商们给人的笨重形象，其推广和营销上的大获成功，使得GE更像是一家灵活的市场公司。　　作为北京奥运会的顶级赞助商，GE的目的很明确，提升品牌和增加销售。不过，GE的销售，是指在奥运的影响之下，除了扩大GE在常规领域的销售之外，还将奥运的基建项目也发展为GE的客户，也就是说，让奥运为GE&买单&。　　在北京奥运会中，GE旗下的NBC电视台获得了在美国的奥运转播权，仅仅是NBC奥运期间的广告，就让GE入账10亿美元。而GE的水、安防、照明和供配电系统都成功销售到奥运场馆建设中，这部分的累计销售是7亿元。　　奥运会期间，每个去过奥运鸟巢和水立方的观众都会看到场馆内一排排的直饮水龙头，这是GE提供的设备，它们可以每小时提供16吨饮用水，满足比赛期间观众的饮水需求。在北京奥运会上，GE的产品和设备应用于多个项目中&&GE为太阳宫电厂提供的天然气循环燃气轮机组，可满足北京奥运中央区域热、电、冷三方面的需求；北京清河污水处理厂采用的GE超滤薄膜技术，可日处理8万吨废水，处理后的中水循环用于奥运景观中；此外，GE还为奥运场馆提供了雨洪回用的膜技术。　　在GE的全球视野里，中国是战略重地，每年能实现40%的收入增长。目前GE的战略重点是在中国进行大量的基础设施建设，由奥运带来的基建扩张，为GE积累大型基建项目经验的同时，也为其开拓了新的市场空间。　　常在机场穿梭的空中飞人们会发现，在登机口通往机舱的走廊里，总是有GE的&绿色创想&广告，醒目处有奥运的人文标志，而电视类媒体则鲜见GE的广告。&GE的业务增长点不是来自消费者，而是多为企业级用户，因此广告是针对我们的设备使用者等客户投放的。&GE中国公关传播总监李国威介绍，机场正好是企业高管和政府官员经常往来的地方，能进行有效的广告传播。　　&绿色创想&的战略一直是基于GE多元化技术的优势，很少有公司像GE这样拥有在能源、节能、照明设备、水处理、可再生能源等各个方面都拥有领先的技术。2006年，GE跟发改委签订了谅解备忘录，推动&绿色创想&在中国的实施。　　&绿色创想&主要是一个技术营销计划，是把GE多样化的业务服务于更能体现绿色的科技，能够满足GE客户，实现应对环境挑战的需要。　　和广告营销的策略一样，GE的奥运营销目的也非常明确。不过，最重要的目的还在于，GE将利用北京奥运的场馆建设等基建扩张机会，增加产品和服务的销售，而GE在北京奥运建立的经验和团队运作、流程等模式，将在今后拷贝到大型体育赛事、展会和城市建设中。&北京奥运会是最好的试验场，因为全世界顶尖的公司都在这里竞标。&　　由于GE的业务触角非常广泛，涵盖了从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术、医疗成像等诸多领域，在应对奥运时，GE跨部门抽调了专业人员，成立了70多人的奥运团队，以整合营销的方式去面对客户，提供GE的全面解决方案。　　李国威介绍，GE的奥运团队整合了公司的最优资源，为客户提供一站式服务。比如奥运场馆的照明、输配电、水处理等项目，都要用到GE的设备，这些产品和服务的销售都由GE的奥运团队统一去竞标，而不是让客户和GE下属的GE照明、GE能源、GE水处理等公司谈判，可以提升客户对GE的信任度。另外，这些产品在奥运场馆的相互衔接，也可以提升GE的整体品牌。　　从1964年以来，历届奥运会都能看到GE的身影。作为奥运赞助的熟客，GE擅长于通过体育营销来推广品牌和提升销售。2006年GE赞助了都灵冬奥会，最大的收获便是积累了团队运作经验，设立了一站式销售模式。　　而对于福莱德来说，奥运为GE开启的商业机会非常宝贵，他的重要使命之一是要将绿色创想的整合营销商业模式推广到上海世博会、广州2010年的亚运会、澳门赌场和娱乐设施的改造、新加坡工业园等大型赛事和活动。另外，他马不停蹄地趁着奥运热潮，和国家发改委、青岛市政府等各级政府机构签署了一系列的环保备忘录，以加强在中国推广绿色创想的战略。　　&Green is green&是GE对环保的一句口号。前一个Green是指环保，而后一个Green则代表美元，意即环保是可以盈利的&&在很多企业眼里，投资环保的成本非常高。但是GE的愿景则是要帮助企业通过节能等环保投资，降低能耗获得更大收益。而这句在GE内部近似于谚语的口号也带到了中国，&人民币的50元钞票也是绿色的。&福莱德更乐此不疲地在中国推行绿色即盈利的理念&&在对环保越来越重视的中国，显然蕴藏着绿色创想的大量商机。-更大的淘宝　　更&大&的淘宝　　以一个多接口的开放性平台为核心创建的动态的商业生态系统，为淘宝在超越沃尔玛的道路上开启了无尽的想象空间。　　李黎/文　　创新要点：在过去的5年间，淘宝完成了互联网交易的基础架构的建设，通过整合第三方支付工具、交流沟通工具、营销推广平台、搜索引擎等服务，最终奠定了在中国互联网销售市场上的核心地位。　　孙悦是淘宝的钻石级买家，最近他在自己的博客里链接了常去的淘宝皇冠级卖家，当朋友们从孙悦的博客里进入淘宝的皇冠店并且购买东西后，孙悦将按销售额的一定比例从卖家获得佣金。　　这是淘宝网新近推出的&淘客&计划，即通过口碑或者网络社区吸引更多的消费者进入淘宝购物，对销售额有贡献的用户们将获得店家给予的佣金回报。　　乍一看，作为提供互联网交易服务平台的淘宝在&淘客&计划中并没有任何直接入账的资金，这也是业界质疑淘宝的核心所在&&一家宣称在未来10年内要超越沃尔玛的互联网销售平台，今年的交易额将超过1000亿元，却仍然没有盈利。　　实际上，目前的淘宝是否盈利并不重要，重要的是淘宝对于未来商业趋势的把握，这也是如今的&大淘宝&的秘密所在&&以开放API(应用程序接口)为契机，形成一个多接口的开放性平台，吸引大量的合作伙伴结集为一个商业生态系统。如果系统里的每个成员都能结成利益联盟，并且能形成各自具有活力的小型生态圈，那么作为组织者的淘宝将成为一个源源不断的聚宝盆。　　在过去的5年间，淘宝完成了互联网交易的基础架构的建设，通过整合第三方支付工具、交流沟通工具、营销推广平台、搜索引擎等服务，最终奠定了在中国互联网销售市场上的核心地位。如今网络上个人交易量的80%都来自淘宝，在这个平台上，你可以买到任何与生活相关的东西。可以说，淘宝的前5年书写的是一个中国本土公司遏制跨国公司的成功故事，也是淘宝从非主流购物平台走向主流平台的过程，而接下来的时间，淘宝将自己的对手定义为全球的超级零售大鳄沃尔玛。　　实际上，淘宝要打造的新零售业态与沃尔玛的模式有着本质的不同。沃尔玛拥有货物的绝对掌控权，从采购、仓储到物流，直至消费者的手中，整个交易链都由其控制，在这条交易链中，沃尔玛通过强大的渠道能力及客户需要数据的掌控能力反向控制着商品的生产链，并从中获得差价。由于沃尔玛奉行低价原则，并且规模庞大，所以沃尔玛可以尽可能地压低商品的进价。　　淘宝今后的目标也是要获得超大规模的商品销售量，但是与沃尔玛全面掌控货物不同，淘宝只控制商品的商业数据，并不直接拥有商品的物权，它打造的平台可以为买卖双方提供充分的商品信息，以及可以方便快捷找到这些信息的工具，以商业数据撮合交易。对于聚集人气的C2C，淘宝实行完全免费的策略，而对于B2C，根据商品类目的不同收取不同比例的、以交易额为基准的服务费，这个费用被淘宝称为commission(佣金或回扣)，实际上这就是淘宝B2C未来的主要盈利模式。此外，今年9月整合进淘宝的阿里妈妈，加强了淘宝在商业数据增值服务上的吸引力，比如为客户定制精准的广告推广、市场分析报告等增值业务。　　实际上，不管是沃尔玛还是淘宝，其商业模式的本质都是以庞大的用户行为数据库为核心的纽带来吸引更多的合作伙伴。两者要做的都是一个商业平台，由于这个平台的主要特点就是低价，所以消费者对之能够产生忠诚度与依赖度，并由此形成了需求的规模，这又反过来让更多的商家重视甚至是无法脱离这个平台。　　今年7月，在杭州召开的淘宝5周年庆典上，大量的合作伙伴都殷勤地向淘宝示好。工商银行浙江省分行营业部电子银行部市场科科长朱捷卡在展台前，为络绎不绝的参观者讲解工行支付宝卡通的功能&&这是工行推出工行支付宝卡通的第一天。　　淘宝是如何让高傲的银行为淘宝推出定制的金融服务的？其吸引力就在于庞大的客户基数以及每年成倍递增的交易金额。淘宝目前拥有超过8000万注册用户，2007年淘宝的交易额是433亿元，2008年的目标是1000亿元，如此大的交易金额都是通过支付宝实现的。　　工商银行从淘宝推出支付宝以来，便率先成为淘宝的战略合作伙伴，但是特地为淘宝推出产品，却是第一次。而对市场需求一向很敏锐的招商银行早在2006年便为支付宝推出了相应的产品&&招行直付通。　　在物流业，宅急送也特地为淘宝卖家推出了更加优惠的快递服务。淘宝每天超过100万单的快递量，对于任何一个快递公司来说都是极大的诱惑。　　而卢俊所在的北京易顾国际文化传播公司目前帮长虹等知名企业进行淘宝的店面设计，以3D以及Flash的方式在网上呈现商品，使得产品更具视觉冲击力&&淘宝在今年下半年推出的开放API的淘园项目，通过免费应用程序开放接口，吸引开发各种互联网零售配套软件的企业，帮助淘宝上的卖家以及买家实现增值应用，这为许多像易顾一样被淘宝所吸引的软件公司开辟了新的盈利空间。　　因为其越来越强势的平台引力，摩托罗拉、戴尔、海尔等大型企业也都开始了淘宝之旅，海尔等企业甚至因为淘宝改写了商业规则。　　如今，这家从C2C购物起家的企业在今年8月实现了收支平衡。相比于过去致力于打造互联网交易平台的淘宝，如今的大淘宝正在着力于建立一个分层级、多条价值链交织的商业生态系统。当系统中每个成员都能持续盈利时，作为这个商业生态系统核心的淘宝将是最大的赢家。<div 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