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2014年电大工商管理本科《小企业管理》期末复习考试小抄【精编打印版】
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3秒自动关闭窗口什么是经编亚克力毛毯？有哪些优缺点 16:30:31评论： 点击：
　　经编亚克力毛毯是相对于经编毛毯而言的，是采用纬编园机，中间喂纱编织而成。由于纬编产品是由一根或几根纱参与编织的，其线圈和线圈之间可以相互延展，线圈的高度随外界的张力而变化，整个产品的尺寸很不稳定。要生产某一规格的产品，相应的尺寸、克重都是在后处理的条件下（如背面上浆定型等）。
　　在针织割圈绒机上生产亚克力毛毯时 ,由于割圈后的毛圈以悬弧形式编织在织物中 ,其受地组织的夹持力很小 ,毛圈很容易脱落 ,为此织物的背面刷胶 (即背胶 )是必不可少的工艺过程。这样不仅使织物手感发硬 ,而且增加了成本。现在也有很多技术已经实现了毛坯布可不必进行背面上胶。
　　经编亚克力毛毯的缺点
　　经编亚克力毛毯经洗涤后，很有可能回恢复到原由的状态，且由于毛纱没有参与成圈，落毛率相对和经编产品来说要多得多，不耐洗涤。
　　经编亚克力毛毯的发展
　　九十年代初，以广东昆庆、上海皇都为代表的亚克力毛毯台资企业，按照生产毛绒面料的工艺来加工制作毛毯，使得腈纶毛毯在手感、光泽、亮度等方面都有了很大的提高，而且生产线的投入比拉舍尔毛毯生产线大幅降低，使得有更多的民营企业有能力投资毛毯产品。在广东、浙江沿海地区形成产业基地，获取了较好的利润收益。
　　在一九九七年底，河北保定美雅纺织有限公司率先在北方建厂，开始亚克力毛毯的生产，结果一发而不可收，三年之内，在保定地区的蠡县、高阳、安新三县建起了几十家毛毯厂，并且迅猛发展，形成规模化生产基地，产量跃居全国前列，占据了国内大部分市场份额，使得沿海生产厂家转向国外做出口。
　　但在近几年，河北毛毯企业也由国内销售转向国外市场，使得中国毛毯称雄世界。原料上由腈纶逐步转向涤纶，工艺改进得非常迅速，在国外市场占据的份额越来越大，日本、南韩、匈牙利等国家的毛毯产业逐步在衰退。
　　亚克力毛毯厂家由手工台板印花，逐步改为自动平网印花，产品品质和数量都提高很快，如浙江的真爱、山东的圣豪等，都具有年产成品2万吨左右的生产能力，对中东国家出口量为最大。
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S 公司绩效管理体系的改进研究&第一章 绪论&研究的意义和背景随着我国国民经济的发展，中小企业特别是中小民营企业在国民经济中将占据越来越重要的地位。据有关数据显示，&改革开放至今，我国国民经济以年均 9%的速度增长，而民营经济的平均增长速度则在 30%以上，成为支撑整个国民经济快速发展的重要因素。民营经济的发展为我国城乡居民提供了大量的就业机会，已经超过国有企业提供的就业机会，成为解决我国国民就业问题的主要渠道。与此同时，民营企业已经成为我国地方经济社会发展的生力军，在各地的GDP 和民营经济发展状况之间明显地存在着一种正相关关系，即经济大省也是民营经济大省。同时，民营企业由于产权明晰和利益主体分明，并拥有充分的自主权和高度灵活的运营机制，还成为了将科技转化为生产力、促进我国产业结构升级的重要力量&[1]。因此可以预见，在未来相当长的一段时间内，民营企业将是国民经济的排头兵，改革开放的弄潮儿。和国有企业或是其他性质的企业相比，中小民营企业虽然地位越来越重要，但仍具有如下的缺点：1、规模比较小，体制十分灵活，对市场反应迅速但是容易导致朝令夕改；2、企业领导者的管理素质普遍不高，往往是创始者凭着一腔热情和较好的机遇建立而成，但是当企业在市场中站稳之后，后续发展就成了问题；3、管理混乱，由于民营企业要么是原国营企业改制，管理体系都是原来的老一套，要么是创始者凑集三五亲友，从微处起家，大家七手八脚的共同管理。这种先天不足往往导致管理中矛盾重重，运作上牵袖掣肘，无法释放出应有的生产力；4、人才培养力度不够。小企业为了对抗市场竞争，往往不遗余力地从外部吸引人才，缓解燃眉之急，但是这种拿来主义并没有完全使企业自身的特点与人才的能力有机结合，导致人才的水土不服。[2]综上所述，对于中小民营企业，最主要的管理特征是：老板一个人说了算，老板的意志往往代替制度。这就使得人力资源部门处于很尴尬的局面：费尽心血建立的绩效管理制度、激励制度到底有没有用？干什么用的？怎么用？笔者认为这种现象可能由于两方面的原因导致，一方面，老板出于对管理者的信任程度，确实有越权管理等问题；另一方面，由于人力资源部门往往照搬一些没有经过消化吸收的理论工具，使得绩效管理与公司具体实际相脱离。绩效体系构建过程中人力资源部门与使用部门的配合往往脱节，其它部门和人员的参与较少，结果就是绩效考核具体实施时往往难以推行，流于形式，最后干脆老板一个人拍板决策。同时由于绩效体系不科学不规范，绩效导向的薪酬和激励制度经常成为摆设，进而导致人才流失，企业的竞争力下降，企业发展遇到阻碍。笔者目前所在的工作单位 S 公司是苏南地区的一家中小型民营企业，公司老板对下属职业经理人的考核指标繁多而复杂，比如既要考核利润指标，又要考核成本、品质、人工等等，在这种考核体系下，职业经理人面临既是管理者又是承包者的双重挑战。随着公司的发展，公司原有的绩效管理体系逐渐难以适应新的要求。本文试图基于 S 公司的实际情况，运用现代人力资源管理相关理论和工具，对 S 公司的绩效管理体系进行改进研究，并在此基础上设计出一套新的绩效考核体系。本文的研究将对 S 公司和周边中小企业乃至我国其它地区的中小型民营企业具有一定的借鉴意义和参考价值。1.2 研究的方法和主要内容1.2.1 研究方法本文主要采用推理演绎、定性讨论、案例分析、定量分析相结合的研究方法，运用现代人力资源管理绩效考核基本理论，以笔者所在工作单位 S 公司的各阶段绩效考核体系作为主要研究对象，结合了 S 公司自身绩效考核的特点，并对其绩效考核体系现状进行了分析，指出其存在的问题，然后从新环境下重新分解 S 公司的战略目标，重新制订新的工资体系，借鉴 KPI、关联矩阵法等方法确定各考核层级的绩效考核项目，利用 AHP 的方法确定各考核项目的权重体系，并结合历史数据和 IE 技术重新确定考核指标，提出具体的 S 公司绩效考核体系方案，文章最后还比较了两种绩效考核体系导致的一些公司业绩结果。1.2.2 研究内容本论文的主要内容如下：第一部分：绪论。阐述了本论文研究的背景和意义、研究方法以及主要内容。第二部分：绩效考核相关理论介绍。首先是绩效考核概述，即绩效考核的目的和作用；然后介绍了绩效考核体系的构成项目；接着阐述了绩效考核中常用的几种方法；最后，对现阶段有关民营企业绩效考核方面的文献作了简要的回顾。第三部分：介绍 S 公司的基本情况，包括其行业背景、发展历史，回顾了公司近两年绩效管理发展的变革，并对其绩效考核现状进行了分析。第四部分：介绍 S 公司新的绩效考核体系，主要从公司的战略目标角度出发，通过相关考- 2 -上海交通大学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究核主体的要求进而确定考核范围，并通过相关财务数据的推演，确定了考核指标和考核项目，修正了考核权重，对考核的结果进行了跟进验证。第五部分：将 S 公司新旧两种绩效考核体系进行对比，主要从其特点分析、实用效果和激励效果对比。第六部分：总结部分。总结了本文的研究成果，并对本文不足和有待于进一步研究的问题的进行了说明。&S 公司绩效管理体系的改进研究②相对标准。是指将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，通常将被考核者按某种规则作顺序排名，或将被考发核者归入先前决定的等级内，再加以排名。③客观标准。是指考核者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助考核者作评价。本文采取的主要是绝对标准，辅以相对标准。无论采取的那种标准都需要适应整个绩效考核体系，一般说来，一个有效的绩效考核标准应该具有如下特征：①导向作用，设立的标准必须要能够为上级目标服务的，能够以上级目标为导向；②标准必须明确具体，必须是为人所知的，不得含糊或模棱两可；③标准必须是可以测量的，最好能用数据描述，表示程度的现象的目标，由于十分抽象难以客观比较；④标准必须可以达到的，经过努力可以实现的，其考核项目是被考核人可控的；⑤标准必须具备相关性，共同服务于公司战略体系，是有现实意义的；⑥标准必须有时间的限制，否则评估将失去意义；⑦标准必须是上下级共同制定的，并形成承诺。2.3 绩效考核的评价方法绩效考核方法是实施绩效考核的手段与技术保障，绩效考核的方法多种多样，但每一种方法常常只能达到某一个目的，因此在实践当中，为了提高绩效考核的可靠性和准确性，一般综合运用多种考评方法。具体方法的选取，取决于企业的组织战略、工作性质、考核对象的特点等等，较为常用的主要有目标认同考评方法、员工比较考评方法和标准工作考评方法。2.3.1 目标认同考评方法主要是对被考核人在某个考核时期内的工作表现、工作结果事先设立目标或是评估指标，在考核时期结束时，依照目标和实际达到的情况作比较，进而得到评估结果的方法。这种方法最典型的就是 1954 年美国管理大师彼得&德鲁克率先提出的目标管理法（management by object,MBO），即事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最后看结果并进行绩效反馈。2.3.2 员工比较考评方法- 7 - S 公司绩效管理体系的改进研究通过面谈的方式，使之明确自身的优缺点，并共同制定下一考核周期的绩效改进计划。A（Action）：考核结果运用。当一个考核周期结束后，需要将考核结果运用到其他的管理环节当中，例如职务调整、工作变动、奖金浮动等等，使绩效考核为人力资源其它各环节提供有力的支持，形成整个系统的良性循环。2.2 绩效考核的构成项目和标准及其特征2.2.1 绩效考核的构成项目绩效考核作为一个科学体系，有固定的构成要素，一般说来主要包括：①目标：也就是绩效目标，是对员工进行绩效考核的参照物，它是整个考核过程的指南针，告诉员工该做什么或是达到什么样的程度和效果。例如：&准时交货率达到 97%&，&单位成本控制在 14 元之内&等等。②考核对象：就是被考核人，也是考核体系中的标的。③考核周期：也叫考核期限，任何目标都应该有完成的期限，否则就没有紧迫感，也不利于员工的改进提高。④考核项目：是指对考核对象在那些方面进行考核，一个良好的考核体系，考核项目是重要的组成部分，它是整个体系中个人与组织之间的切入点。如何将组织的目标分解开来落实到各个考核项目上，使考核体系成败的关键。⑤考核标准：是评价考核对象业绩的尺子，判断考核对象业绩优劣的基准。例如一个工人每小时的产量是 100 个零件，如果考核标准定为 120 个/小时，这个工人将被划到不合格的等级中，但是如果考核标准定为 50 个/小时，那么他也许是非常优秀的工人。⑥综合评价：考评是为了与事先设定的目标之间进行比较，寻找差异以便改善。或是当考评体系中存在某些不可同比的项目时，更需要一种综合评价的方法，使管理者知道被考核人的优劣。这些考核项目之间既是独立的又是相互关联相互影响的，他们的有机结合将使整个考评体系科学严谨，否则整个体系将是混乱盲目的。2.2.2 绩效考核的标准及其特征任何绩效考核的标准类型大体上分为绝对标准、相对标准和客观标准三种。①绝对标准。是指通过对员工工作行为进行研究，建立员工的行为物质标准，然后将达到该项标准列入考核范围内，员工之间不进行相互比较。绝对标准的考核重点是，以固定标准衡量员工，使员工自己和自己赛跑，而不是与其他员工的表现作比较。- 6 - S 公司绩效管理体系的改进研究绩效考核之所以在现代人力资源管理中处于越来越重要的地位，是因为绩效考核本身具有很重要的作用，主要表现在以下几个方面：1、绩效考核是绩效控制的一种手段，它既是对员工工作业绩的一种肯定，同时也是对员工惩罚的依据之一。前者具有激励功能，让员工体会到工作的满足感和成就感，增强员工的士气；而后者的惩戒功能，也能够提高工作效率，提高绩效。2、绩效考核结果是薪酬管理的重要依据，而薪酬是激励员工的重要手段，所以良好的绩效管理能够让员工感受到公平。3、绩效考核能够公正的评估员工，是其日后升迁、调岗或是罢黜的依据，它能够为人事决策提供正确的信息。同时，正确的考核结果也能够为财务、市场、生产等部门提供重要的决策数据。4、绩效考核还可以作为潜能开发和教育培训依据。总的来说，&绩效考核位于激励的上游环节, 其是否完善直接影响到激励效果，且绩效是实现企业价值最大化的唯一渠道, 也是体现员工价值的唯一方式。绩效、考核和激励之间的关系可以用以下流程来描绘，绩效&考核&激励&绩效，可以看出，因绩效而考核，因考核而激励，因激励而有绩效, 这三者彼此间是互动关系&[5]。因此，必须建立完善、科学的考核体制并促进企业绩效的发展是整个人力资源的核心问题。2.1.4 绩效考核的一般步骤绩效考核同品质管理、成本控制、工艺改善等很多问题一样，总体说来要经过 P-D-C-A 四个步骤，这些步骤的逐步实施，从逻辑上保证了绩效考核的有效开展，使其程序更加具有科学性和规范性。几个步骤具体说来：P（Plan）：考核计划。绩效考核的起点，是由管理者和员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的过程，是上下级共同沟通，对工作目标和标准达成一致意见并形成协议的过程。考核计划应当包括：考核项目（员工该做什么？）、考核指标（员工在什么时间该做到什么程度？）、考核权重（工作重点是什么？）、考核协议（考核的表现形式）。D（Do）：考核的实施与管理。考核计划完成后，在后续还需要对考核进行适时地管理，包括绩效管理培训（消除对考核的误解）、绩效沟通（分享信息、共同解决困难、了解工作进展）、信息收集与分析（收集考核过程中的相关信息）等等，这是考核计划得以落实和完成的重要环节，直接影响考核的成败。C（Check）：考核的检查与反馈。考核周期结束后，需要将实际的工作业绩与考核计划相对照，并且对被考核人做出综合评价、划定等级等，同时将绩效考核结果正式地反馈给被考核人，- 5 -二章 绩效考核的基本理论概述2.1 绩效考核概述2.1.1 绩效的概念众多学者对于绩效的理解持有不同的观点，可谓百家争鸣，归纳起来主要有三种理论：有人认为绩效是结果，是&特定时段特定人员从事生产活动表现出来的结果&；有人认为绩效是行为，&绩效不是行为后果或结果，而是由行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的&（坎贝尔，1990）；还有人认为绩效是素质，该观点强调员工潜能与绩效的关系，认为它是行为和结果的结合。综上所述，绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，&绩效会因时间、空间、工作任务等相关因素的变化而不同，呈现出多因性、多维性和动态性&[3]。①多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受制于主、客观的多种因素的影响。其中四种主要因素是激励、技能、环境与机会。②多维性是指工作绩效是工作态度、工作能力、工作环境和工作结果的综合体现。绩效的多维性决定了考核员工绩效时必须从多方面、多角度进行考核才能对绩效做出科学合理的评价。③动态性是指员工的绩效在某一段时间内会处于动态的变化。可能从好变到较差，也可能从较差转变为较好。因此，考核者要运用发展的眼光而不是一成不变的思维来看待被考核者。2.1.2 绩效考核的概念对于绩效考核的概念，国内外的众多学者也是有不同角度的定义，绩效考核是考核主体对照绩效标准和工作目标评定员工完成工作任务的情况；绩效考核是考核员工对组织的贡献的过程；绩效考核是组织对员工的绩效进行识别、测量和反馈的过程。笔者认为，绩效考核是现代人力资源的一个重要部分，它是以一定的标准（完成该标准必须能够从理论上达到战略目标所需）运用一定的方法在一个考核周期内对特定的员工的工作进行考核并给出反馈的过程。&绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的&[4]。2.1.3 绩效考核的作用- 4 -上海交通大学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究管理体系研究》、王竹英的《平衡记分卡在民营企业绩效管理中的应用》和蓝武英的《论 360 度绩效考核在民营企业中的应用》，这部分文献仅是运用某一个现代人力资源理论从一个特定的角度深入的剖析了民营企业绩效管理的应用，显得较为单一，不够全面。2.4.3 从公司的某一角度去研究绩效管理，例如：蒋天颖的《民营企业文化构成及其与管理绩效关系的实证研究》、王毅捷的《长三角地区民营企业多元化程度与企业绩效关系的研究》、沈恒波的《生产部门的人力资源管理变革研究》等等，这些文献有的从公司内部揭示民营企业绩效管理和其他管理环节的联系，有的从公司外部环境的角度分析民营企业绩效管理，仍然没有对民营企业绩效管理问题给出实质的方法和改善措施。通过对以上文献的回顾，我们发现如今民营企业绩效管理中存在着很多问题值得思考。笔者对所在工作单位的绩效管理存在的问题进行了深入地剖析，运用现代人力资源管理的基本思想、方法和工具，提出了具体的改进思路、方案和建议，通过本文的研究为民营企业绩效管理提供一个案例参考。&S 公司绩效管理体系的改进研究很多民营企业信奉&拿来主义&，直接照搬照抄到自己的企业，并没有注意消化吸收，也没有结合企业的自身特点和企业文化，往往弄得别扭百出，员工怨声载道。⑥&认为绩效管理只是人事部门的事情，总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，其他的工作全部交给人力资源部门；其它部门并没有参与进来，甚至采取回避应付的态度。这种观念忽视了员工的积极参与和各部门在考核的重要环节上的支持、配合，导致员工在考核过程中成为完全被动的被评估者，并对这些强加的绩效标准产生抵触情绪，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因&[7]。其表现形式就是考核前观望回避、考核中搪塞推诿不参与、考核后对结果抱怨和抵触。针对以上问题，文献中提出了很多建设性意见，如李勇和贾蔚等人提出提高对绩效管理工作的认识，&实现全员观念的转变；破除家族式管理模式，建立科学规范的管理机制；建立健全完整的人力资源开发与管理体系；开展有效的工作分析，制定出切实可行的考评指标；重视沟通在整个绩效管理过程中的重要作用等等&[7]。于飞提出了&全面发挥绩效管理的作用；建立现代的企业管理模式，为绩效管理工作的有效开展提供良好环境；建立灵活的绩效考核体系；全员参与绩效管理工作；充分运用绩效考核结果等等&[8]。姚世华提出了&加强对各部门日常绩效管理工作实施的督促和监督力度；将管理人员部门绩效管理的实施情况列入对其本人的考核指标中；继续加强对绩效管理的宣传和培训工作；继续优化民营企业的绩效管理办法等等&[9]。朱立民提出了&建立接纳与运用绩效管理的组织文化；最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理实施成功的关键因素；绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系等等&[10]。张佑林提出了&明确绩效考核的作用意义；制定出切实可行的考核标准；设定绩效考核适用且可行的实施程序；强调绩效反馈面谈的重要；考虑中国社会的民情习惯等等&[11]。这些文献都能够从较高的理论高度对民营企业绩效管理中遇到的问题给出方法，但是并没有给出详细的步骤来展示如何改进，可操作性不强。其他类似的文献还有李福学的《民营企业绩效考核存在的问题及对策》、张莹和刘炼的《民营企业薪酬管理的问题与对策》、申东辉的《实现人才激励的民企绩效管理对策》以及钟庆华和钟文华的《我国中小民营企业绩效管理现状探析》，在此不一一列举其主要观点。2.4.2 针对某一具体的人力资源理论把它应用到实践中，这部分文献从某个角度阐述了现代人力资源理论，例如：李光耀的《KBI 绩效管理在民营企业中的探索性应用》、祁平的《以目标为导向的民营高科技企业部门绩效管理》、沈维玲的《民营企业集团绩效管理体系研究&&基于平衡记分卡的绩效- 10 - S 公司绩效管理体系的改进研究财务维度：表明在财务方面表现如何，向投资人做出怎样的回报；客户维度：表明了一种长期的发展，向客户展示什么；内部流程维度：表明了在组织运行的过程中我们的内部流程是否完善，哪些有提高空间；创新与学习维度：表明后续的潜力，展示我们可以进一步提升自身。平衡记分卡的使用建立了一系列的平衡，使得组织得以兼顾短期目标和长期目标、成果指标和驱动指标、财务指标和非财务指标，集中体现了组织运行中的人力、财力和物力三大要素之间的交互作用和相互关系，展示了资金流、物流和人力资源流的有效配置的客观规律。平衡记分卡法的主要特点有：从结构上看，它是一个纵横交错的统一体，表格的纵向看，上下构成因果关系，横向看是分解和再分解的关系；从指标内容上看，实行财务指标和非财务指标相结合；从业绩评价看，业绩的短期评价和长期评价相统一；从功能上看，具有多方面的功能。2.4 现阶段有关民营企业绩效考核方面的文献回顾我国民营企业是近二十年才蓬勃发展起来的，针对民营企业的研究文献也是逐步涌现，但这些文献中把民营企业进行绩效考核作为一个案例来研究的非常少。笔者经过文献查阅，涉及民营企业绩效管理方面的文献主要有以下几方面内容：2.4.1 研究民营企业的绩效管理的现状和其中存在的问题，同时提出抽象的建议，这些文献深入细致地从方方面面对民营企业进行了&体检&，认为民营企业的绩效管理中主要存在以下问题：①民营企业的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划。很多民营企业的绩效考核只是一种感官上的评价，不能够以清晰明确的目标告诉员工其工作方向是什么，下一步的工作计划是什么，久而久之，下属为了得到上司主观的赏识容易大搞人际关系，使得公司内部效率低下、作风官僚。②民营企业的绩效管理随意性较大。这是中国很多民营企业自身特点决定的，家长式的管理必然带来各种管理的随意性，而绩效管理作为管理的一部分，很难避免这种缺点。③民营企业的许多管理者的管理水平不高，对绩效考核缺乏系统的认识。很多民营企业家由于其自身的发展史，他们在商海中实践有余但是理论不足，管理方面的技能比较匮乏，同时对绩效管理的认识相当肤浅。往往只是为了绩效而作绩效，没有意识到绩效管理是管理的一个重要工具，使绩效管理流于形式。④绩效考核的激励措施运用不当。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：&它在奖惩方面存在着很多漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气&[6]。或者是虽然能够奖惩有序，但是起不到应有的激励效果。⑤照搬照抄很多先进的绩效管理理论，没有将其吸收使用。面对国内外众多的绩效管理理论，- 9 - S 公司绩效管理体系的改进研究主要是指通过对员工之间绩效的比较从而对员工进行分类的方法，具体包括排序法、强迫分配法、配对比较法等。排序法：是将某一绩效指标对所有被考核人从高到低排序。其优点是简单、易于操作，缺点是名次容易当成分数加以应用，使排名与人们心理感觉上存在较大的差异。因此，这种方法要慎用，最好用模糊的分类如优、良、中、差等代替具体的排名，同时考评者与被考评者不能有情感上或利益上的联系。强迫分配法：这种方法也是采用排序的方式，只不过不是用个体而使用群体的形式进行。按照事物呈现正态分布的规律，预先将被考核人分为几类，同时每一类硬性规定一个比例，然后按照实际绩效的优劣，将被考核人强制归入其中某一类。这种方法只适合被考核人众多的情况，人数少时不适用，同时操作简便易行，又可以避免考评中老好人的问题。但由于此法是着眼于全局，迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工的实际业绩，因此考评结果也许会存在较大偏差。配对比较法：是用某一绩效指标将被考核人两两比较，给表现好的员工记为&＋&，最后按照&＋&的多少，排出名次。其优点是两两比较很容易，缺点是操作起来很费力，特别是被考核人众多的时候。2.3.3 其他工作考评方法其他的方法有将绩效标准划分为若干个维度，每个维度设定不同的等级（即可以是描述性语句也可以是标志绩效等级的关键事件），考评时期结束时，将每个员工的表现与事先设定的绩效标准作比较，从而对员工绩效进行评价的方法。主要包括关键事件法、平衡记分卡法。关键事件法：为每位员工设立一份工作记录，用以记录其在考评期内的非同寻常的好的行为或是非同寻常的不良行为，考评者根据所记录的特殊事件来讨论被考核人的绩效。特别好的或是特别差的工作表现可以把最好的或是最差的员工识别出来，因此这种方法强调的是用关键事件代表员工的表现。其优点是向被考核人提供了确切的事实证据，考核结果更显得真实，同时这些事件可以向员工做出反馈，让员工明白自己哪里对哪里错，有利于员工个人发展；其缺点是管理者要对每个下属每天的行为进行观测，管理成本很高，会导致管理者的抵触情绪或是随意填写，达不到考核目的，此外关键事件法不能对员工进行优劣比较，也不利于做出薪酬、升迁的决策。平衡记分卡法：这是由罗伯特&卡普兰和戴维&诺顿合作发明的一种绩效管理工具，它可以纠正传统的以财务指标为主的考核体系的不足，对那些难以用传统指标测评的项目进行了考评，包括优质的服务、客户的忠诚度、员工的满意度、员工的技能等等。平衡记分卡从以下四个维度展现了考评项目：海交通大学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究很多民营企业信奉&拿来主义&，直接照搬照抄到自己的企业，并没有注意消化吸收，也没有结合企业的自身特点和企业文化，往往弄得别扭百出，员工怨声载道。⑥&认为绩效管理只是人事部门的事情，总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，其他的工作全部交给人力资源部门；其它部门并没有参与进来，甚至采取回避应付的态度。这种观念忽视了员工的积极参与和各部门在考核的重要环节上的支持、配合，导致员工在考核过程中成为完全被动的被评估者，并对这些强加的绩效标准产生抵触情绪，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因&[7]。其表现形式就是考核前观望回避、考核中搪塞推诿不参与、考核后对结果抱怨和抵触。针对以上问题，文献中提出了很多建设性意见，如李勇和贾蔚等人提出提高对绩效管理工作的认识，&实现全员观念的转变；破除家族式管理模式，建立科学规范的管理机制；建立健全完整的人力资源开发与管理体系；开展有效的工作分析，制定出切实可行的考评指标；重视沟通在整个绩效管理过程中的重要作用等等&[7]。于飞提出了&全面发挥绩效管理的作用；建立现代的企业管理模式，为绩效管理工作的有效开展提供良好环境；建立灵活的绩效考核体系；全员参与绩效管理工作；充分运用绩效考核结果等等&[8]。姚世华提出了&加强对各部门日常绩效管理工作实施的督促和监督力度；将管理人员部门绩效管理的实施情况列入对其本人的考核指标中；继续加强对绩效管理的宣传和培训工作；继续优化民营企业的绩效管理办法等等&[9]。朱立民提出了&建立接纳与运用绩效管理的组织文化；最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理实施成功的关键因素；绩效管理应该体现分类分层的思想，建立不同类别、不同层次人员的评估体系等等&[10]。张佑林提出了&明确绩效考核的作用意义；制定出切实可行的考核标准；设定绩效考核适用且可行的实施程序；强调绩效反馈面谈的重要；考虑中国社会的民情习惯等等&[11]。这些文献都能够从较高的理论高度对民营企业绩效管理中遇到的问题给出方法，但是并没有给出详细的步骤来展示如何改进，可操作性不强。其他类似的文献还有李福学的《民营企业绩效考核存在的问题及对策》、张莹和刘炼的《民营企业薪酬管理的问题与对策》、申东辉的《实现人才激励的民企绩效管理对策》以及钟庆华和钟文华的《我国中小民营企业绩效管理现状探析》，在此不一一列举其主要观点。2.4.2 针对某一具体的人力资源理论把它应用到实践中，这部分文献从某个角度阐述了现代人力资源理论，例如：李光耀的《KBI 绩效管理在民营企业中的探索性应用》、祁平的《以目标为导向的民营高科技企业部门绩效管理》、沈维玲的《民营企业集团绩效管理体系研究&&基于平衡记分卡的绩效- 10 -财务维度：表明在财务方面表现如何，向投资人做出怎样的回报；客户维度：表明了一种长期的发展，向客户展示什么；内部流程维度：表明了在组织运行的过程中我们的内部流程是否完善，哪些有提高空间；创新与学习维度：表明后续的潜力，展示我们可以进一步提升自身。平衡记分卡的使用建立了一系列的平衡，使得组织得以兼顾短期目标和长期目标、成果指标和驱动指标、财务指标和非财务指标，集中体现了组织运行中的人力、财力和物力三大要素之间的交互作用和相互关系，展示了资金流、物流和人力资源流的有效配置的客观规律。平衡记分卡法的主要特点有：从结构上看，它是一个纵横交错的统一体，表格的纵向看，上下构成因果关系，横向看是分解和再分解的关系；从指标内容上看，实行财务指标和非财务指标相结合；从业绩评价看，业绩的短期评价和长期评价相统一；从功能上看，具有多方面的功能。2.4 现阶段有关民营企业绩效考核方面的文献回顾我国民营企业是近二十年才蓬勃发展起来的，针对民营企业的研究文献也是逐步涌现，但这些文献中把民营企业进行绩效考核作为一个案例来研究的非常少。笔者经过文献查阅，涉及民营企业绩效管理方面的文献主要有以下几方面内容：2.4.1 研究民营企业的绩效管理的现状和其中存在的问题，同时提出抽象的建议，这些文献深入细致地从方方面面对民营企业进行了&体检&，认为民营企业的绩效管理中主要存在以下问题：①民营企业的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划。很多民营企业的绩效考核只是一种感官上的评价，不能够以清晰明确的目标告诉员工其工作方向是什么，下一步的工作计划是什么，久而久之，下属为了得到上司主观的赏识容易大搞人际关系，使得公司内部效率低下、作风官僚。②民营企业的绩效管理随意性较大。这是中国很多民营企业自身特点决定的，家长式的管理必然带来各种管理的随意性，而绩效管理作为管理的一部分，很难避免这种缺点。③民营企业的许多管理者的管理水平不高，对绩效考核缺乏系统的认识。很多民营企业家由于其自身的发展史，他们在商海中实践有余但是理论不足，管理方面的技能比较匮乏，同时对绩效管理的认识相当肤浅。往往只是为了绩效而作绩效，没有意识到绩效管理是管理的一个重要工具，使绩效管理流于形式。④绩效考核的激励措施运用不当。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：&它在奖惩方面存在着很多漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气&[6]。或者是虽然能够奖惩有序，但是起不到应有的激励效果。⑤照搬照抄很多先进的绩效管理理论，没有将其吸收使用。面对国内外众多的绩效管理理论，- 9 -上海交通大学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究管理体系研究》、王竹英的《平衡记分卡在民营企业绩效管理中的应用》和蓝武英的《论 360 度绩效考核在民营企业中的应用》，这部分文献仅是运用某一个现代人力资源理论从一个特定的角度深入的剖析了民营企业绩效管理的应用，显得较为单一，不够全面。2.4.3 从公司的某一角度去研究绩效管理，例如：蒋天颖的《民营企业文化构成及其与管理绩效关系的实证研究》、王毅捷的《长三角地区民营企业多元化程度与企业绩效关系的研究》、沈恒波的《生产部门的人力资源管理变革研究》等等，这些文献有的从公司内部揭示民营企业绩效管理和其他管理环节的联系，有的从公司外部环境的角度分析民营企业绩效管理，仍然没有对民营企业绩效管理问题给出实质的方法和改善措施。通过对以上文献的回顾，我们发现如今民营企业绩效管理中存在着很多问题值得思考。笔者对所在工作单位的绩效管理存在的问题进行了深入地剖析，运用现代人力资源管理的基本思想、方法和工具，提出了具体的改进思路、方案和建议，通过本文的研究为民营企业绩效管理提供一个案例参考。学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究三、考核指标：1、公司设定的利润目标是老板根据历史经验和期望值制定的，基本上出自老板的主观意识，属于典型的民营企业的一言堂，没有经过与承包者的充分沟通，目标的合理性值得商榷。2、人工指标是参考同行业的普遍标准设定的，没有根据到不同公司的实际情况，忽视了各公司设备的自动化程度对人工成本的影响，也没有考虑产品结构（大批量少品种和小批量多名品种肯定不同）对人工成本的影响。四、其他方面：1、50%的这种高盈亏考核会使老板与经营者之间产生某种微妙的博弈关系，两者之间的往往会产生双输的败笔，而不是双赢的胜招。例如，当面对替换供应商、改进工艺流程等高风险决策时，如果成功，50%的盈余奖励固然能够让经营者为之振奋；但是如果失败，50%的亏损额对老板也许是少了 3-5%的利润，但是对经营者就是灭顶之灾，或许一年的辛苦就付之东流了。因此面对这种情况，经营者宁可采取很保守的方案取得保守的收益也不愿承担自己难以承受之风险。2、采用人工承包的方法固然能够将人工风险转嫁出去，但是会降低老板对设备更新的积极性。也就是说，当有一种新设备能够大量取代人工节约成本的时候，老板不愿意引进新设备，因为人工不是自己出钱，是包给了经营者，而更新设备自己是要投资并面对风险的，今后会影响企业的发展能力。无论怎样，作为公司的经营者都需要采取对自身最有利的绩效考核方案来提升公司的业绩，因此有必要将公司的绩效考核朝着利润、人工、成本、品质之和最大化的方向去努力。3.3 S 公司近两年的绩效管理发展的变革就印制电路板而言，行业的排头兵并不在长三角地区，而是在广东地区，那里聚集了行业内最优秀的人才、技术和资金，当时行业内可谓言必称广东。随着长三角地区经济的发展和整体经济形势的转移，许多企业纷纷北迁，形成了以苏州和上海为中心的另一个印制电路板基地。这给苏南当地原有的企业形成了巨大的冲击，竞争逐渐激烈，原有的粗放式经营和家长式管理已经愈发窘迫，但是由于原有的管理模式根深蒂固，也给广东的职业经理人们带来了很大的阻力。针对笔者在公司的这段期间里，公司的绩效管理经历了一个从无到有、逐渐发展的过程。3.3.1 S 公司 06 版考核制度当时刚刚接手工厂的时候，工厂的管理水平十分低下，酷似二十年前的国营企业：工人散漫，- 14 -学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究自身的经营风险，将部分转嫁给职业经理人，简单地说就是将集团的工厂承包经营出去（具体的承包方案见附录一）。从承包方案可以看出如下要点：公司老板对职业经理人的考核并不是传统形式上单一的对利润有要求，而是将人工成本、品质、物料成本等各项指标拆分，每一个分项都用货币化来约束职业经理人。使得如果职业经理人的业绩不佳，也就不是传统形式的被炒鱿鱼，而是根据各个考核分项被罚款后，乃至被炒鱿鱼。从这个角度上来说，职业经理人既是打工者又是承包者，正是由于这种双重身份，使得公司在运营过程中绩效考核不是单一的利润，职业经理人自身还要兼顾人工盈亏、成本盈亏等等。总体说来，该承包考核方案能够提高承包管理者的积极性，而且它从很多个方面提示了承包管理者需要注意的细节问题，能够实实在在地告诉承包管理者自身的收益能够从哪些渠道获得，这也是对于&金手铐&的一个有益补充。但是如果将该方案用现代绩效考核的眼光来看，则存在如下几方面问题：一、考核项目：1、该方案的指标设置不全面，仅仅设立了经济指标作为硬指标，而忽视了企业对环境的责任、对社会的责任、对员工的责任等相关的软指标。2、从经济指标方面来说，又从太多的角度做出了考核，过于琐碎，不利于企业经营者站在宏观的角度考虑问题。换而言之，这种考核似乎是对一个操作员的要求，而不是对一个企业管理者的考核，使管理者在经营的时候顾忌重重。二、考核权重：经济指标的各项权重界定模糊，统统换算成货币作为最终计量，使得承包经营者在运营过程中根据实际指标的难易程度会将为其自身带来收入的部分（例如：成本、品质、人工）摆在和公司利润同等重要的位置上去，特别是当利润和其他指标有冲突的时候，经营者将做出最利于自身的选择，而这种选择可能不是对公司最有利的。例如：根据考核方案，经营者得到的人工费用是与产量挂钩的，即生产相同面积的产品，经营者倾向于生产最简单的、耗费工时最少的产品，而不是难度大的、附加值高的产品，因为后者带来的利润提成的回报小于前者节省工时的回报，长此以往，将使得公司的工艺水平和盈利能力愈来愈低，不利于企业发展。再比如，由于人手不足问题发生某种品质报废，可以通过增加人手来控制，根据成本与收益相比较的原则，大多数情况下，只要增加的人工成本小于挽救的报废成本，该方案就是可行的，但是在这种考核模式决定了品质报废的奖励只有 50%属于经营者，而人工支出 100%属于经营者，所以需要增加的人工成本小于挽救报废成本的 50%，经营者才认为是可行的。- 13 -第三章 S 公司绩效考核体系的现状和存在的问题3.1 S 公司的行业背景及发展历史S 公司是一家印制电路板生产企业，印制电路板（Printed Circle Board，简称 PCB）是应用于电子行业的一种材料，它既是所有元器件的连接、导通电路，又是所有元器件的载体，它广泛应用于电脑、手机、通信设备等电子工业。3.1.1 PCB行业介绍印制电路板（Printed circuit board，简称PCB）是组装电子零件用的基板，是在通用基材上按预定设计形成点间连接及印制元件的印制板。&该产品的主要功能是使各种电子零组件形成预定电路的连接，起中继传输的作用，是电子产品的关键电子互连件。印刷电路板的制造品质，不但直接影响电子产品的可靠性，而且影响系统产品整体竞争力，因此印刷电路板被称为&电子系统产品之母&。印刷电路板产业的发展水平可在一定程度上反映一个国家或地区电子产业的发展速度与技术水准。目前，全球PCB产业产值占电子元件产业总产值的四分之一以上，是各个电子元件细分产业中比重最大的产业，产值规模达400亿美元。同时，由于其在电子基础产业中的独特地位，也是当代电子元件业中最活跃的产业，印制电路板在整个电子元件产值中的比例呈现加重趋势，因为随整机产品品种结构的调整，印制电路板在单台最终产品中的所需面积虽逐渐减小，但由于精度和复杂度的提高，在整机成本中的PCB价值比重反而有所增加，是电子元件产业发展的主要支柱。在电子元件产业中，PCB产业的产量规模仅处于半导体产业，随着PCB应用领域的不断扩大，其重要性还在进一步提高&[12]。3.1.2 S公司简介S 公司地处苏南，创建于上世纪 80 年代，从最初的集体制到后来的承包制，到最后的民营化，风风雨雨一路走来，其中的艰辛不足为外人道也。由于建厂比较久远，在行业整体飞速发展的对比下，显得设备相对落后，产品的技术档次不高，产品附加值非常地有限，公司总体利润偏薄。面对着残酷的市场竞争，从 2005 年起，S 公司和其他周围的同行一样，陷入了自身家族式管理的瓶颈，于是不得不开始考虑全新的管理方式：从广东引进职业经理人，并对其考核。3.2 S 公司绩效管理的回顾公司老板在企业发展壮大的过程中，逐渐摸索出一条适合其自身发展的管理模式，为了减低- 12 -学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究管理人员松懈，领导人员推诿，产品质量差，客户投诉多，生产成本高，交货不准时。面对种种问题，公司采取了如下措施：1、从广东引进基层管理人员和技术人员，包括生产主管、工艺工程师、技术工人甚至包括保安队。引进这些人员让我们在基础层面上稳住了阵脚，可以粗略地维持生产。2、建立人事规章制度，让所有的人员都明白没有规矩不成方圆，对于旧有人员不能习惯新管理方式的，逐渐淘汰。换血的过程是痛苦的，当时遭到了旧有势力的顽固抵抗，他们当中不乏在工厂里已工作了二十年的老员工。半年内共经历了七次罢工，最危急的时候生产部经理和总管亲自参与生产。逐渐地，能够适应并留下来的老员工已经成为了公司基层骨干。3、加强培训。由于原有员工在旧环境下已经工作了很多年，一些不良的工作理念和习气不可避免地遗留下来；而新近人员虽然有较好的工作态度，但是某些管理方法仍然存在不足。因此，公司每周固定一个小时的时间用于公司管理人员的培训，培训范围主要包括领班和技术员以上级别的人员，培训内容包括近年来流行的管理讲座、公司内部发生经验教训的案例、管理学课堂上的案例等等，既作为大家相互学习沟通的平台，又作为给大家洗脑子的机会。通过这些学习，我们了解了自身的不足，无论从工作方法还是工作理念上，大家都感到裨益良多。除了管理理念上的培训，公司还组织了与生产相关的一些课程，切实提高了公司的生产管理水平。4、建立业绩考核制度。最初的（06 版）所谓的业绩考核仅仅停留在原始的理念上，方案也停留在口头上，没有具体的书面的方案，是公司总经理根据承包合同对下属工作人员将任务拆分布置下去。对于这个考核制度，笔者认为其很多方面都存在不足。主要表现在：（1）考核对象不全面仅对个别的几个管理人员进行考核。由于考核的理念比较原始，是总经理为了完成自身的承包任务而将工作分解给部门经理和生产主管等人，对于其他辅助部门的管理人员最多只是工作布置，没有进行考核的概念。使得被考核的人员面临很大的工作压力，没有被考核的人员无论在工作态度还是工作质量上都比较松散，给被考核人员造成不公平的感觉。（2）考核项目单一对各个职能部门的要求很简单，考核项目单一。例如：生产部要求出产量，昨天产量缺了140 平方米，今天要求补回来 97 平方米，后天完成 792 平方米；计划部要求交货准时，月准时交货率必须达到 95%以上；品质部保证产品质量，报废率不得超过 3.1%等等。这种考核项目割裂了部门之间的配合，使得各部门仅以自己的考核目标作为唯一任务，拒绝理睬其他部门的职能要求。（3）没有考核权重对于单一的考核项目来说，其权重就是 100%，因而没有考核权重。上海交通大学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究体现的盈余十分有限，很多管理人员的对考核制度的横向比较的重视程度甚于对提高自身业绩的重视，公司发展感觉后劲不足，很多对公司整体有利的事情却没有人愿意做，管理人员普遍感觉压力很大动力不足，等等。经过分析，笔者认为 07 版考核制度仍然存在较多的弊端，主要体现在以下几个方面：1、对骨干员工的奖励力度、奖励形式和覆盖面存在问题。首先，在 07 版考核制度下，近二十名被考核人员都是公司的骨干员工，强行对他们排名而且只有排在前两名的才能够得到奖励，有种&二桃杀三士&的感觉，没有获奖的甚至受罚的员工的积极性不高乃至情绪低落。其次，奖励是以红包现金的形式公开发放，额度只有 800 元和 500 元，获奖员工谁都不好意思吃独食，必然要请整个团队分享，遇到经费不足的时候难免倒贴，经常是一个红包没握热就被饕餮一空，但是如果受罚就要自己独自承担。这种奖励方式会导致某些员工不情愿获奖，宁可处在排名表的中游位置。第三，该制度的奖惩覆盖面不够，对于考核榜上的中游人员没有激励效果。由于考核指向各个部门各个工序，因而考核项目和指标的设定也是千差万别，很难准确评价某个指标对某个人是宽松还是严苛。所以导致排在中游位置的某些人员，由于获奖无望且受罚无忧，他们渐渐失去了前进的动力，其业绩往往停滞不前，久而久之不能推动公司整体业绩的发展。2、绩效考核指标设置不合理。从某种意义上来讲，管理是让自己的工作通过别人的工作表现出来。如果下属的工作已经出色完成，自己的工作却没有完成，表明管理过程出现了问题。首先，各项指标都是在历史数据的基础上略作调整而得到，这些指标本身只能反映历史的状况而已，并不表明这些指标就是被考核人的真实水平，也不能说明这些指标在同行业内是有竞争力的。其次，很多指标的设置相互矛盾。例如，生产部有一项指标&工效&，表明整个生产部消耗单位工时能够完成的产量（或是完成单位产量需要消耗多少工时），生产部消耗的工时是可以分解到各个生产工序上的，而产量是流水线式的各工序基本相同的。如果各个工序被考核的工时叠加起来基本上与生产部被考核的工时相当，那么可以认为这些考核指标内部逻辑合理，但事实上常常是各个工序的工效都达标了，而其上司生产部的工效没有达标。第三、考核指标不一致，容易含混。在设置指标时有些费用是含税价，有些是不含税价；有的单位产量作为基础考核的项目，有的用公制单位，例如人工，有的用英制单位，例如成本。3、绩效考核项目不完整。考核项目的弊端主要体现在缺失和不准确两个方面。- 18 -上海交通大学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究1、能够以书面的形式确认绩效考核的存在，并且每个月的考核目标都经过各个部门的会签而形成承诺，各个部门都能够认可工作目标，出现争议有据可查，同时对于考核结果张榜公布，加强了考核反馈。2、考核对象覆盖面增大，除了原有的部门经理和生产主管之外，很多辅助部门的管理人员也纳入了考核范围之内，使每个管理人员都能够感受到工作压力，避免了&辅助部门很轻松&这种错误的观念。3、增加了考核项目，同时对相关辅助部门采用同项目而区别权重的方法，使辅助部门全力配合生产一线，消除部门之间割裂的状态，使公司上下能够齐心协力朝着共同的目标去努力。4、采用交叉考核的方式，很多考核项目是一个部门考核另外一个部门，由相应的职能部门提供被考核人的考核结果，极大程度上保证了数据的公正准确。5、有明确的评价方法体现实际工作业绩如何换算成考核分数：①对于望大特性的指标，如交货率、产量、工效等，将期望目标设定为分母，实际业绩设定为分子，得到的值乘以 100%，如果实际业绩优于目标，最高得分就是 100 分，如果实际业绩没有达到目标，所得分数为该项目分数；②对于望小特性的指标，如成本、报废率等，将期望目标设定为分子，实际业绩设定为分母，得到的值乘以 100%，如果实际业绩优于目标，最高得分就是 100 分，如果实际业绩没有达到目标，所得分数为该项目分数；③对于间断特性的指标，如投诉次数、违规次数等，将目标设定为 100 分，每超过一次扣相应的分数，没有超过则得到 100 分；④以每个考核项目的实际得分乘以其权重，得到被考核人的考核分数，然后依分数高低排名，第一名得到 800 元现金奖励，第二名得到 500 元现金奖励，最后一名处以 200 元的罚款。6、对于连续两个月处于排名尾端的被考核人，由其上司谈话沟通，共同改善。应该说 07 版的考核制度确实对当时的很多管理人员指明了工作的方向，明确了工作目标，找到了工作重点，经过绩效考核一年的提升，效果十分显著，S 公司的多项管理指标已经成为周围同行的佼佼者。3.4 S 公司的绩效考核体系存在的问题现有的 07 版考核制度与原有的 06 版考核制度相比有了较大的进步，这是 S 公司历史上首次将绩效考核正规化、系统化地明确下来。不可否认 07 版考核制度有其积极的一面，如将绩效考核的观念深植人心，各管理人员明确工作目标后能够独立自主的开展工作，从实际效果来看，公司的业绩也比 06 年有了长足的进步等。但是它也暴露出很多的问题，如总经理在承包合同中- 17 -（4）考核指标不合理总经理对于承包合同的分解，没有经过系统地分析寻找其内在联系，使得各个项目的考核指标之间设置存在冲突。有时候是各个被考核人都完成了考核任务，但是总经理没有得到他想要的绩效结果，通俗的说就是指标设置时要求 2+3=7。（5）考核主体不明确由于考核项目设置中各部门之间关系的割裂，使得各部门往往是自己考核自己，而不是其他部门考核自己。例如：准时交货率一项，往往是计划部自己统计准时交货批次，欠交货批次；报废率一项也是由品质部自行统计公司报废数量，其他部门难以核查。这种操作影响了考核数据的真实性和准确性，给暗箱操作提供了机会。（6）考核评价和结果应用不健全考核过程中，上司对下属的工作要求仅仅是&你要完成我布置得任务，表现的好一点&、&我要看到你的成绩&，对考核的评价也仅是感觉上的&小王这个月和上个月相比表现退步了，要扣绩效奖金&、&这个月张三比李四表现得要好，绩效奖应该高一点&等等，更多的时候是业绩不佳被上司一顿训斥，没有一套制度来表明员工业绩的优劣，也不能将考核结果合理地作用于员工的薪酬。（7）没有书面的考核制度口头的随意的工作布置使得考核结果不令人信服，预定的奖惩措施经常由于工作情况的变化而得不到实施，使得考核制度流于形式。公司 06 版的考核制度，虽然体现了总经理进行考核的思路，展示了一个从无到有的变化，但在实际操作中由于上述的种种问题，使得考核浮于表面，考核的信度和效果大打折扣，不能给员工以客观的评价并合理地激励员工，员工的表现也就难免不尽如人意，在此期间公司整体业绩平平。3.3.2 S 公司 07 版考核制度在公司整体绩效不佳的同时，新的矛盾又爆发了。因为业内行情原因，当初从广东引进的生产主管和工艺工程师级别的员工的工资要普遍高于原有的同级别的员工，这就使得相当多的人表示不满和不解。为此，在 2007 初，公司开始推出了新的业绩考核（部分节选，详见附录二），&根据《制造系统工作业绩考核方案》(Rev A)以下相关规定：业绩考核成绩第一名小组奖励 800 元，第二名小组奖励 500 元；考核业绩最后一名小组各成员下调 200 元。&07 版考核制度和 06 版相比较而言基本上克服了其主要缺点，内容上有了很大的改善，主要体现如下几个方面：- 16 -上海交通大学 MBA 学位论文 S 公司绩效管理体系的改进研究首先，有些需要控制的项目没有纳入考核体系中，使得被考核人的工作存在疏漏，也使得公司整体业绩存在缺陷。其次，有的被考核人对某些指标无能为力或是力不从心。例如，当公司对产量很重视的时候，公司认为提升产量人人有责，这个理念本身没有问题，但如果把产量指标考核在网络部人员头上，就使得网络部人员无所适从。又如，人事部作为职能部门，理应控制公司的人员流动率，将&人员流动率&一项考核人事部是理所当然的，但如果不将这一项同样考核到使用员工的各个工序上，而仅对人事部进行考核，这项考核就是苍白无力的。4、绩效考核权重不合理。考核权重的设计存在拍脑袋决策，不能从科学的角度解释权重是如何设计的。例如，公司的目标是追求利润，但是在对生产部一项考核中成本一项只占 10%，反而是准时交货占了 55%，这显然与生产部的职能不符合。5、绩效考核沟通和培训不足够。既然进行绩效考核的目标是为了提升公司的绩效，而公司的绩效是靠各个被考核人员提升绩效来体现的，那么就有必要在绩效考核进行了一定时间后调整各项指标。但是该考核方案没有与被考核人员达成共识，何时将提高考核指标，而当指标的提高时，也没有一个确切的依据告诉被考核人为什么要提高考核指标。往往是一个讨价还价的过程后，凭借上下级的行政手段将考核指标强压下去，给被考核人造成很强的心理抵触，直接导致被考核人没有动力。6、计算考核成绩的方法存在问题，只是单纯的数学计算，忽略了考核指标本身的意义。举例说明，对&品质工程&的考核项目中，规定产品的月合格率目标是 98%，如果达到 98%，单项可以得到 100 分（98%/98%=100 分），如果合格率只有 96%，那么单项可以得到 97.96 分（96%/98%=97.96 分），如果合格率只有 50%，那么单项可以得到 51.02 分（50%/98%=51.02分），问题来了，如果某个月的产品合格率真的只有 50%，也许整个工厂的经营都将陷入困境，所有的考核都是一团废纸，&品质工程&还能得到 50 多分又有什么意义？同样，对于&生产计划&的考核项目中，规定公司的准时交货率目标是 100%，如果准时交货率只有 98.4%，那么单项得分为 98.4 分，如果准时交货率只有 37.4%，那么单项得分为 37.4 分，同样，假如某个月只有 37.4%的订单能够准时交给客户，很难希望今后还有客户能够上门合作，客户都慢慢流失了，&生产计划&的 37.4 分和 0 分也就没有什么太大的差别了。&
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