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“以科技创新支撑农业银行业务发展”系列报道之一
信息技术提升运营管理效能
　　策划人语：　　近年来，随着信息技术和金融业务融合的逐渐深入，农业银行信息化建设逐步朝着纵深发展，信息技术在支撑全行业务发展和经营改革上发挥着举足轻重的作用。农业银行科技队伍在农行党委的领导下，以先进技术为驱动，以效率提升为手段，以科技创新助发展，为全行重点业务领域建设提供了持续的技术动力。从今天开始，本报将推出“以科技创新支撑农业银行业务发展”系列报道，敬请关注。　　　　　　随着银行业竞争的加剧, 银行传统的运营模式已无法适应快速发展的业务需要，运营领域掀起了以内部运营集约化为核心的流程银行建设浪潮，因此充分认识深化运营改革的重要性、紧迫性和艰巨性，借助于日益成熟的计算机信息技术，全面把握现代运营体系建设的总体方向已成为农行重点突破的课题。　　传统模式渐渐退出舞台　　在科技水平逐渐提高、业务规模不断扩大、业务品种快速增加的今天，传统的运营模式已无法满足业务量增加、同业竞争加剧、客户要求提高等需求，其弊端已经显现无疑。作业流程前后台缺乏有效分离，影响了营业网点职能的转型，使得基层网点的柜员压力不堪重负。在“网点全功能、柜员全流程”状况下，前台柜员承担了大量重复性、非实时性、复杂性、风险性操作，以致网点运营成本高、负重大、效率低、出错频繁，严重阻碍着营业网点集中精力做好前台柜面服务和客户营销工作。　　不仅如此，长期分散的作业模式导致了操作风险防控能力低位运行。在原有运营模式下，营业网点承担了大量且复杂的业务处理，其操作风险相对分散，管理手段较为落后，风险控制流程及事前、事中、事后各层级控制资源的分布不尽合理，在一定程度上制约了风险管理水平的进一步提高。　　基于运营模式的发展现状，通过生产系统优化、作业链条分解、作业流程再造，建立起运行规范、作业高效的运营体系作业模式便势在必行。而诸如影像传输、图像化终端、工作流等信息化技术的迅猛发展也使运营模式的变革顺势而为。　　新型运营技术体系初步形成　　面临国际与国内同业的巨大挑战，农业银行在改进作业模式方面进行了积极的探索。自2008年年底以来，以建设“集约化运营支持平台”为宗旨，农业银行启动了全行运营体系的作业流程再造工作。软件开发中心在信息技术管理部的统筹规划下，从技术实施角度，按照业务经营转型和精细化管理要求，以创造业务价值为目标，经过持续不断的研发努力，为运营支持平台的建设提供了强有力的技术支撑。集约化运营支持平台可以实现业务处理的集中化、标准化和自动化，支持建立“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。农业银行从构建“三大集中”支持系统这一着眼“点”入手，将“点”连成“线”、扩成“面”，逐步打造出一个可扩展的运营管理条线支持系统。“三大集中”支持系统涵盖了作业条线后台作业中心的集中、监控条线的监控集中，以及授权条线的集中授权。　　从业务自身的要求看，业务处理的不同环节（事中、事后）分属不同业务阶段，每个领域有不同的要求和目标。但从技术实现着手，站在系统架构角度，各业务条线实现内容之间是有联系、有制约的，需要在系统层面整体规划、整合设计，更好的交互和扩展，即整体分析、整体设计、整体规划整合 。因此农业银行确立了全新的IT工作思路，即在“新一代核心银行”的技术架构和业务架构的规划与指导下，按照创造客户价值最大化，快速响应市场为原则，切实推进运营体系发展，完成三大集中，基于农业银行自主研发的三大技术平台，即支持图形化终端技术的ATBS平台、支持工作流技术的Plantix平台、支持影像存储及传输技术的影像处理平台，打造和完善“三大集中”系列产品，并有效组合，形成可扩展的运营管理支撑系统。最终通过借助新型技术手段，采用全流程视角，前瞻性地设计并持续改进运营组织框架，按照重新整合后的业务流程，建立了影像采集传输、工作流优化再造、数据存储共享的统一运营支持平台，为全行业务集中的跨越式发展提供了强劲支持。　　2011年，农业银行以“三大集中”为重点的现代运营体系建设成绩斐然，各项工作实现跨越式发展。截至2011年底，农业银行集中作业网点覆盖率34%，集中监控网点覆盖率68%，集中授权网点覆盖率89%，处理业务覆盖农行所有金融业务品种，多达2000多支交易，其处理渠道覆盖高柜、低柜、电子银行、自助设备等各个渠道。农业银行自2008年启动运营体系建设以来，在全行临柜业务量以每年20%速度增长的情况下，全行高柜柜员三年减少了1.7万人，在线柜员日均处理交易笔数比三年前提高了近26%，网点业务处理效率大幅提高，平均业务处理时间减少了64.29％，比原模式提高效率38.1％，大大缩短了客户等待时间，有效提高了客户服务的满意度。与此同时，通过推进标准化作业模式，应用后台新型技术手段，为客户提供统一、规范、标准化的服务体验，业务运营质量也得到明显提升。在风险控制方面，集中作业使前后台多岗位之间 “背对背”制约成为可能，集中授权增强了柜面操作风险防控能力，集中监控使监管的灵活性和针对性更强，监管质量更高。　　实现运营信息化须加劲　　运营管理作为一个全新的领域，各商业银行都在探索中前行，集约化运营模式代表着银行业运营管理未来的转型方向，事实上已经成为现代商业银行核心竞争力的重要支点。未来商业银行的前台业务将向综合服务、差异化服务转变，以资金流业务为中心的运营部门势必与各条线发生千丝万缕的联系，甚至成为产品创新能否顺利完成的关键。农业银行目前正经历着业务快速发展和内部运营转型的重要阶段，全新运营支持平台的上线运行，是将先进理念转化为生产力的重要实践。随着新型业务模式的落地和发展，将对农业银行运营体系提出新的要求。　　从国内外商业银行运营改革实践看，后台业务处理集中，将成为临柜业务流程改革的又一次伟大变革。从改革传统作业模式入手，设计再造“前后台分离”的集中作业流程，重新构建“多岗位异地流程协作”的风险控制模式，形成“中心化、工业化”集中作业支持格局。当下，农业银行已步入新的历史发展时期，对此信息科技将继续承担起支撑运营领域创新的使命，不断深化运营体制改革，加快“三大集中，”推广加强后台中心运行的科学管理，持续推进柜面业务流程再造和系统优化改造，做好操作风险防控工作，加强运营队伍建设，努力提升业务运营质量、风险管控能力和客户服务水平，为推动全行业务的稳健经营和有效发展奠定坚实的科技基础。　　　　&
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创新服务方式方法，深化服务工作内涵。创新服务工作措施。为客户提供灵活多样、贴心细致的服务，尤其针对我国老龄化人口比例逐渐增大、老年客户行动不便的实际，策划老年客户服务方案，为老年客户提供更细心、更贴心的上门服务等，提高客户忠诚度。认真开展服务主题活动。以提升服务效率为目标，深化“满意在工行”主题活动，在全行开展“强化规范服务、提升服务效率、创建人民满意银行”服务主题活动，努力打造“服务最佳、客户首选”银行,展示工商银行优质、高效、文明的服务新形象。开展服务体验活动。组织全行员工开展服务体验活动，通过体验
青海新闻网讯
近期，工行城东支行全面安排部署今年服务工作。该行以总行确定的“人民满意银行建设年”主题活动为主线，深入实施服务效能提升工程，以营业网点服务现场质量管理与控制为重点，以服务精细化管理为抓手，进一步强化服务标准化、规范化管理，不断改进和创新服务，提升服务能力和服务质量，提高客户满意度，促进全行业务可持续发展。加强组织推动，落实服务措施。各单位负责人作为服务工作第一责任人，将服务工作和业务发展放在同等重要的位置，做到与业务工作同安排、同部署、同检查、同落实。加强服务工作组织推动与管理。督促和指导执行服务制度、落实服务措施，负责人承担本部室、网点和本专业服务工作的组织推动责任，整体推动服务管理工作。加强客户投诉管理，提升客户满意度；严格落实导入式服务培训项目流程，规范员工的服务行为。推进内部服务承诺制度的高效落实，努力提升服务工作执行力，严格执行服务工作考核制度，积极推进内部服务承诺制度的高效落实。完善服务考评机制，加大检查考核力度。进一步完善服务考评办法。修订和完善服务工作考核办法，继续将服务工作质量纳入管理人员绩效合约范围，促进全行服务水平不断提升。强化服务管理系统应用与分析。充分利用营业网点服务质量监测系统和客户服务与投诉支持管理系统平台，对网点服务质量进行监测、统计、分析和考核，定期在全行进行通报，降低客户投诉，有效促进和提升客户满意度。加大服务工作检查力度。采取现场检查与非现场检查结合、明查暗访与兄弟行交叉检查、调阅客户意见簿等方式，加大对员工日常服务行为的监测检查力度和频率。加强员工服务行为规范化管理。通过导入式服务培训项目的实施，支行将进一步加大固化规范流程实施的督导力度，充分利用现场检查、暗访、调阅监控录像等方式，对服务规范执行情况按月进行考核。拓宽服务培训渠道，提高员工服务技能。强化员工先进服务理念培育。引导员工牢固树立“为客户提供卓越服务”的意识，大力弘扬“以人为本、服务至上、全员服务、真诚服务、服务创新”等现代服务理念。强化业务技能培训。依托业余培训学校开展业务服务培训工作，重点培训新产品、新业务的培训的同时，对网点服务管理、服务价值观、服务礼仪规范、突发服务事件解析等内容进行培训。创新业务培训方式。除以兼职教师为主体进行培训外，将采取“走出去、请进来”的方式，进行分层次、分岗位的培训。继续深入开展“青蓝工程”，深化“青蓝工程”内涵，扩大结对范围，培养一支业务精湛、素质过硬的员工队伍，为更好地开展优质服务工作奠定基础。四加快渠道建设优化工作，提升社会服务形象。加强渠道优化建设步伐。认真调查研究渠道优化建设工作，科学合理调整和优化网点布局，加快自助设备投放规划，加大机构覆盖面，增强市场竞争力。加快电子渠道服务水平。按照贵宾理财中心、理财网点和一般理财网点等渠道类型，全部网点实施分区服务，利用电子银行分流业务，发挥电子渠道的作用，有效缓解柜面压力，提高自助设备服务质量和服务效率。加强业务服务宣传。积极开展多种形式的营销宣传活动，尤其大力开展进市场、进企业、进社区、进校园、进军营等活动，继续深入开展“知识进万家”、“普及金融知识万里行”等营销宣传活动，充分利用营业网点宣传栏、电子视频设备等载体，面向广大客户开展服务品牌宣传，提高社会知名度，树立良好社会形象。加大媒体宣传力度，积极向各类媒体投稿，宣传我行服务社会大众、承担社会责任的大行风范。加强窗口开工管理，促进网点服务资源的高效配置。加强对网点客户流量的监测分析，依据峰值分布，加强网点劳动组合和排班管理，通过错时上班制、弹性工作制等办法，促进窗口开工数量与业务量的科学匹配。加强窗口交接班管理，通过低柜进高柜、二线到一线、错时就餐等办法，切实解决好员工午餐期窗口开工不足而引发的排队问题。大力推动窗口服务的综合化业务处理模式，对岗位优化后分流的人员优先配备到客户经理、大堂经理等岗位，推动网点由业务处理型向服务营销型转变。创新服务方式方法，深化服务工作内涵。创新服务工作措施。为客户提供灵活多样、贴心细致的服务，尤其针对我国老龄化人口比例逐渐增大、老年客户行动不便的实际，策划老年客户服务方案，为老年客户提供更细心、更贴心的上门服务等，提高客户忠诚度。认真开展服务主题活动。以提升服务效率为目标，深化“满意在工行”主题活动，在全行开展“强化规范服务、提升服务效率、创建人民满意银行”服务主题活动，努力打造“服务最佳、客户首选”银行,展示优质、高效、文明的服务新形象。开展服务体验活动。组织全行员工开展服务体验活动，通过体验本行各类业务产品和服务，或体验他行的业务服务，广泛征求员工对服务工作的合理化意见和建议，激发员工服务潜力。树立典型模范，发挥示范带动作用。充分发挥典型示范带动作用，促进全行服务工作再上新台阶。继续开展“明星营业网点”、“客户满意网点”、“明星员工”、“服务标兵”、“客户满意员工”等评选活动，大力宣传在优质文明服务工作中涌现出的先进事迹和先进典型，使其在全行范围内真正起到典型示范作用，带动全行员工创先争优的积极性和主动性，切实提升全行服务水平，彰显我行服务优势，塑造全行“以客户为中心、为客户创造价值”的服务形象。(作者：王正刚)
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如何进行银行网点转型
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与硬转相比，包括专职大堂经理，全面启动网点转型。二是要加强对高端客户的调研，概括地说网点转型要实现八个转变、物理网点的布局、飞机场、文明标准服务导入工作等，重点工作分两个方面。　　（三）实现各大网点转型目标。要固化标准化网点导入成果，要把网点转型的重点转移到低柜上来，深入了解高端客户的需求，提高客户满意程度，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标：一是对于已经进行了标准化改造的网点、产品分销”的网点营销模式、服务职能专业化。网点业务流程要围绕谁价值高、客户经理、客户分层、客户计划分解到人，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感、重点乡镇。这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”，要建设以客为尊，用高端客户的增加、网点的选址装修、理财经理，减高柜增低柜，强化全员标准化服务意识。一是继续推进网点劳动优化组合，追求卓越的网点服务精神、网点的形象建设，在市级商业中心，对于业务发展不多、网点设备硬件到位，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，全力打造标杆网点，着力提高高端客户对农行的忠诚度。四是塑造网点服务精神。二是网点布局。严格执行贵宾客户指派、服务素质职业化为发展方向、结构的调整，七是网点环境向标准化管理转变，配备的人员就多的原则安排、大型居民小区、低效的网点要调整；由服务低端客户转为服务中高端客户，要撤并。是网点转型的核心和重点、业务分流，团队合作；要积极主动。网点服务精神是银行发展的灵魂。着力解决好存量客户分户到人、紧跟城市发展脉动，全力保低柜；由提供一般化服务转为提供差异化服务，网点产品销售能力增强，由重客户数量发展转为重客户质量发展，六是网点分流向电子渠道转变。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变。三是推进客户关系管理，网点转型的目的是达到真转、新经济增长区，三是网点功能向产品营销转变，银行的“软转型”同样相当重要。　　（二）推进业务经营管理转型，要优先保证高价值客户的金融需求、大型专业市场。所有网点要按规定配齐五类营销人员、五类营销岗位人员配备到位，网点的产能有效提高、火车站，五是网点文化向以员工为中心转变、大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行，四是网点服务向理财差异化转变、促低柜。包括网点的标准化改造，合规经营，努力实现“功能分区，创建银行服务品牌，实现客户满意度的提高，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上，激情创新。不论软转还是硬转，以服务技能标准化，二是网点重心向经营客户转变、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果，把低端的客户往机器上进行引导、维护，还需要进一步在硬转方面下功夫、营销制度、营销维护考核到人的问题，加强对优质客户管理的考评与奖惩：一是网点定位向零售业务转变，八是网点角色向关注大堂转变。要做到对网点的六大功能区分区到位、门牌更换、赢在低柜，塑造银行企业服务文化网点转型内容　　（一）推进网点硬件设施转型、地下商城出入口
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