为什么很多企业没有战略？
管理现实中，很多企业的老板、管理者整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。
是一致性的经营方向，战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导的工作重心，战略甚至决定了组织设计&&总之：
战略的实质存在于运营活动中&&选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式；
&战略就是创造一种独特、有利的定位，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体系统竞争力。&&&迈克尔。波特
&战略就是让企业的产品（服务）与众不同，形成核心竞争力，并建立鲜明的品牌。&&&杰克。特劳特
管理现实中，很多企业的老板、整体忙着琐碎事务，什么赚钱就做什么，哪里忙就冲到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情&&时间一长，企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。
我们不禁要问：为什么很多企业都没有战略？为什么管理者回避做出战略选择？或者管理者曾经做出过选择，现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？（很多企业在最初的成功时，都有明确的取舍关系和独特的战略定位，各项活动也与战略定位相匹配。随着企业发展，企业不断增加产品种类、不断扩大客户群体、不断模仿竞争对手&&慢慢地企业就失去了原本清晰的战略定位。）
为什么会出现这样的情况呢？我的分析如下：
1.未能分清日常管理和战略的区别
对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。渐渐地，几乎在不知不觉中，日常管理取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的战略定位就越来越远了。
管理的现实中，当企业家陷入日常管理中，会误以为，只要管理绩效的提升，企业就会赢得竞争。然而，企业如果仅仅依靠管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于&最佳管理经验&会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。咨询公司、培训公司的兴风作浪，进一步加速了管理效益技术的传播复制（充斥市场的商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的信息，这进一步强化了管理者追求最佳管理的错误心态）。许多管理者深陷于日常运营效益的比赛中，完全不理解或疏忽了制定战略的必要性。
日常管理绩效的提升，可以提升企业的竞争力和绩效，但是必须在做正确的事情的基础上，然后再正确的做事（提升日常管理的绩效）；企业系统管理必须在确定企业使命、愿景、价值观（战略定位）的基础上努力提升运营管理绩效。
2.回避战略选择
管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概，认为做取舍是一种软弱的表现，认为，只要我们愿意、努力，我们就可以把所有的事情做好。
在当下的很多企业，当初的成功很多的确是机会型，比如勇气、魄力、机会等，&我当初什么都没有，只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心，我不是成功了吗&、&想当初我们创业时，什么都不懂、什么都没有，而现在&&&
这些偶然成功的故事和说教，放大了态度、努力的作用，误以为只要我的态度好更努力，就可以赢得竞争。这在行业的初级阶段是可以的，这时战略取舍就变得没有必要。而很多企业老板、管理者没有及时随企业发展、行业发展制定清晰战略定位，还在陶醉在：&只要我愿意，我什么都可以做！&的状态中。
企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大，取舍总是让人担心，管理者有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失误而受到责备。管理现实中有一种传统观念，不断开发产品、不断增加业务是管理者努力的一种表现，&如果失败了，起码态度是好的&，而如果进行战略取舍，意味着失去这样的心理安慰和保护，管理者害怕承担这种失败的压力，于是回避战略选择。
所有，才需要特别强调：战略就是取舍！
每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀，于是管理者不断模仿、从众。也许是文化的原因，我们很多企业对秘诀实在是太渴望了，很多人总想找到一种方法、秘诀，让企业&从此过上幸福的生活&，殊不知这只不过是童话里的故事。反而对企业需要持续努力建立的竞争优势没有信心和决心。
新近获得授权的员工们被鼓励去寻求每个改进的机会，他们常常缺乏大局观念，也缺乏坚持某一战略定位的意识和信心，他们面临压力时会很容易不加思考地进行取舍或仿效竞争对手。而企业家、管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲战略：我们做什么而不做什么，提供哪些产品服务不提供哪些产品服务，为哪些顾客服务不为哪些顾客服务等，并且坚决抵制那些与企业战略背道而驰的做法。然而，现实是，很多老板和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的经理人或员工失望，企业就会回避选择。
有些管理者误以为&以顾客为中心&就是满足顾客的所有需求或者对经销渠道有求必应。我经常分享&营销无常心以顾客心为心&，这是企业经营理念，不是企业战略，企业要特别警惕：满足所有顾客的需求和顾客的所有需求，企业会失去焦点和经营特色。没有一个企业可以服务所有的顾客，更没有一个企业可以满足顾客的所有需求，企业必须选择顾客、选择顾客需求进行商业模式设计，不清楚这个道理的企业，会在&顾客是上帝&的口号下不愿进行战略选择。
3.增长陷阱
在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如，为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外，会对收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的低价战略会导致失去那些注重产品性能和服务的顾客。实施差异化战略，又丢掉那些在乎价格的顾客。
管理者们常常难抵诱惑，想逐步突破以上那些限制，结果却使企业的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者通过拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至收购来拓宽自己的定位。
追求增长的过程中出现的折中和前后不一致，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势。试图同时以多种方式展开竞争，会导致混乱，并且破坏组织的积极性和焦点。
增长的诱惑再怎么强调都不为过，特别是我们身处这个浮躁的社会，大家经常炫耀的不是企业的竞争优势、领先，而经常炫耀的却是大，我们可以从一些企业老板的名片看出一些端倪：一大串头衔和公司，好像这就是成功的标志。其实，在这样的光环下，掩盖了企业的危机。这是我们学习会特别强调系统管理的重要原因，现实管理中，很多的管理者为了个人或者部门的绩效，不断突破企业战略限制，&杀鸡取卵&，让企业失去特色和焦点，还满怀激情地炫耀&成功&。
现实的管理实践中，很多企业家更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。
对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间忽视企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。
现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。
例如，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物也对并购投反对票。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。
又如：2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李焜耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎&&手机，以完善明基的产业布局。
他甚至觉得：&错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息&&&正是出于&并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年&的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的并购失败错误自己是可以避免的。
最终的结果表明，尽管李焜耀当初为并购准备了2亿欧元，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的亏损，还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后，李焜耀发出了由衷的感叹，&企业的发展，有些是无法跨越的&。
从TCL并购法国汤姆逊彩电、明基并购德国西门子手机这两个例子中，都可以看到决策者在增长的欲望下冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力&&于是，企业战略定位会在发展中不知不觉消失。
知易行难，&耐得住寂寞，挡得住诱惑&是企业家的修炼！当企业增长的范围超越企业的战略定位领域、当企业发展的速度超越了企业经营管理能力的范围时，增长就是陷阱！必须高度警惕。
企业家战略管理，要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正独特价值是什么。
考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资、盲目发展。
未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业竞争的不断加剧，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，聚焦战略定位，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的战略规划牢牢地掌握，以真正实现企业做强、做稳、做久之目标。
4.高举创新的大旗实施&创造性破坏&
我经常在企业家系统管理的最后一个模块《创新与领导变革》中提醒我们的企业家朋友们，要警惕&创造性破坏&，我这里所说的创造性破坏不是著名经济学家约瑟夫。熊彼特说的创造性破坏，为了区别我把熊彼特说的&创造性破坏&该称为&创造性颠覆&，因为我也是特别认同这样的创新。
现实中的很多管理者打着创新的大旗，不断破坏企业的战略基因。造成这样局面的原因是多方面的，一方面不理解创新的基本原则，创新必须在战略选择的框架下进行创新，当创新超越企业战略定位的限制时，需要认真思考企业的战略是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。
现实中，明星企业的变革成功，会成为媒体的头条，各种媒体的宣传特别是：&什么都要变&&&说得那么的煽情，会让我们的许多企业家、管理者迷失，于是盲目跟风，造成企业战略缺失。
战略明确企业的独特定位，设定明确的取舍条件和加强各项活动之间的配称性，清晰的界定&我们的事业是什么？将来会是什么？应该是什么？&明确回答：谁是我们的顾客（谁不是我们的顾客）？我们为他们创造的价值是什么？创新必须在此基础上进行，否则，很容易造成创造性破坏。
5.忽略系统价值链的力量
企业是一个&高级别的系统&：一个由众多为了一项共同的事业而愿意贡献自身知识、技能和创造力的人所组成的系统。所有真正的系统，无论它是机械的，还是生物的，或者是社会的，例如一个企业，包括国家，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使企业整体得到改善，事实上还有可能损害这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分&&降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能，它是动态平衡，整体协调一致的结果。
现实中，企业管理者又偏偏容易忽视系统，例如：销售不好怪罪于销售人员，其实销售不好可能是产品设计没有满足顾客需求；可能是绩效低下成本过高；可能是价格设计没有竞争力；可能是品牌没有获得顾客的认可；可能是渠道市场选择错误等等。
优秀员工流失误以为只是薪酬低，其实优秀员工流失很可能是企业使命愿境价值观不清晰员工没有归属感；可能是职责不清权限不明确员工没有成就感；还可能是员工觉得绩效考核不公平；也可能是员工优势特长没有被发挥、没有学习成长的机会等等。解决这些问题需要我们的企业家进行全面系统的思考和分析，才能找到真正的解决方法。
现实中，企业家参与的许多管理学习也很少从系统的角度来出发，讲销售的过分强调销售的作用，讲人力资源又过分夸大人力资源，造成我们的企业管理系统&整体性、协调性、一致性&失衡，于是企业绩效不佳，发展面临瓶颈。
经营企业是一场比赛，更是一种&系统的较量&！顾客购买的产品服务，是企业这个系统价值链提供的产品服务，是由产品研发、原材料供应、生产组合、物流配送、营销策划、销售推广、财务服务、安装服务等等一系列的活动组合而成的。而这个价值链提供的价值有的在企业内部创造，有的在企业外部创造，而顾客购买的是整个系统价值链创造的价值，如果没有企业家战略思维，某个部分的改进会被其他部分鲸吞，造成整个竞争优势的丧失。
而整个系统价值链的管理，特别是由相当一部分在企业外部，如何管理和选择，需要用系统价值链的战略思维：
A、价值链的各个活动必须简单一致，大家明白全面最终为顾客创造的价值是什么，努力往一个方向努力；
B、价值链的各个活动之间需要相互加强，现实的管理中企业会有很大的产品和服务、有很多活动，而这些产品和服务、活动相互间是否起加强作用，即某一活动或某一产品做得很好是否会推动其他活动做好；
C、活动之间的相互加强是否共享共同的技术或市场，也就是说投入是否最优化。现实中许多相互加强要求太高，不在企业擅长领域，这样的相互加强是错误的相互加强。
6.不理解信息化时代认知的规律
随着社会的发展，计算机、互联网、媒体、移动互联网、4G、大数据信息时代的到来，每个人都在接受大量的信息；工业化、市场化、全球化推动大量的人进行创业，大量的产品、品牌不断产生，大量的信息不断产生，特别是移动互联网、社交网络、自媒体（微博、微信）&&产生更多海量信息，这些海量的信息，没有一个人可以接受，大多数变成干扰，企业若不理解这一点，将会造成大家认知的混乱，企业清晰的战略会变得模糊。
人们的认知有规律，如果不理解和了解这样规律，以为我们说清楚了、我们一直这样说的、他们应该理解的&&其实到后来要么我们是自言自语，要么自我干扰，造成混乱。
领先定律（数一数二）：市场第一法则，人们大多数情况下会很容易记得第一名和第二名；
心智阶梯：人们会在心智中对信息进行归类，并设置阶梯，对没有进行归类或没有进入阶梯的信息进行排斥，信息就变成了噪音；
新闻性：人类心智限量接受信息，优先接受新闻性的信息；
心智厌恶混乱（保持简单）：简单才记得住，简单才有力量；在信息化时代，一句话说清楚我们是什么越来越重要；
心智需要安全感：跟风购买、从众心理、潮流效应、传统的力量、专家品牌，既然大家都买应该不错；既然有这么久的历史了，应该可以信任；
心智拒绝改变：柯达失败的关键原因，因为在顾客心中它就是胶卷，当柯达说它是其他的时候，顾客不相信；
坚持的力量，如果一个人、一个企业或者一个品牌的标签不断进行改变时，通常顾客会选择疏忽它，如果持续坚持，标签的识别会得到加强；
心智相信基本规律：专家应该做得好，没有研究20年怎么会是专家，专业、专注应该是专家；
不符合心智认知规律的标签很难被接受，如：男人很难成为护理高手、贵阳难出高科技公司、上海出好酒、杭州产牛奶。。。这些基本认知规律已经在人们心中建立，想改变它很难；
在信息化时代，信息泛滥，人们心智的基本认知规律会让我们的传播有效或无效，德鲁克说过&信息不是沟通！&，企业信息传播混乱或大量信息传播，会混乱人们认知。企业如果不重视这些规律，会让员工、供应商、联盟伙伴、顾客迷茫，于是企业就逐渐丧失了清晰的战略定位。
7.企业老板、管理者没有履行基本责任
在现实的企业管理中，许多决策&&做什么及不做什么；什么要继续做下去、什么要放弃；该努力诉求哪些产品、市场或技术，哪些则应该忽略&&这些决策都是以某个经营理论为基础（可能是模糊不清的），每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设；每个人都假设某些结果是企业想要的，其他结果则不是那么重要。
例如每个人都知道&降低我们的产品价格并不会创造新需求&，或&我们从事这项业务&但&我们不做这项业务&。换句话说，每个人对&我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？&这个问题都有自己的答案。
因此，除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题，并拟出答案，否则，全公司上上下下的决策者都会根据不同的、不相容的、相互冲突的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向，却丝毫未察觉这种分歧。
战略规划应该防止管理者不加分辩的把目前的趋势延伸到未来，或者认为今天的产品、服务、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是，它应该防止管理者运用企业的资源和力量去捍卫昨天。
在许多企业，老板和核心管理团队整体忙于日常事务或者找生意促销售，陶醉在繁忙的状态中，而忘了其核心任务是战略：界定并传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动之间建立起配称。
管理者者必须制定准则来决定企业应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，同时防止组织出现分心，并且保持企业的独特性，然后就是向组织中其他人宣讲战略，并且制止错误的做法。
决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略的根本问题。同时，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略的关键问题。这些战略基本问题需要持续的准则和清楚的沟通。事实上，一个清晰并经过充分宣传的战略，其最重要的功能就是指导员工做出选择，否则企业将五马分尸变成一盘散沙。
打算自己当老板的人或许不需要问：&我的业务是什么？&&我的战略规划是什么？&例如，如果他在自家的车库调制一种新的清洁剂，然后开始挨家挨户地贩卖，那么，他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。
可是，一旦这个产品开始热卖，他就必须雇人协助调制与贩售，此时，他必须决定要继续采取直销方式，抑或要透过零售商店销售&&百货店、超级市场、五金行，或者三者都采纳，以及是否需要增加其他产品；于是，他必须思考与回答：&我的业务是什么？&否则，即使拥有最好的产品，继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。
这是从老板向企业家迈进的标志，我在本篇文章分享的好几处都有意用了&企业老板和管理者&的说法，这是想提醒各位老板们：如果没有清晰的战略定位和规划，无论你做多大的生意，老板还是老板，只有说清楚了战略定位和规划，才开始了老板向企业家的蜕变过程。
然而，成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，因为成功总是会创造新的事实。&王子与公主从此过着幸福美满的日子&，这种结局只会出现在神话故事里。关于&我们的业务是什么&这个问题，即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用。
企业家要根据变化，着眼于企业的未来，整合组织所拥有的资源形成长期一致的战略规划，来实现&需要长期努力实现&的梦想和使命。
然后就是坚持：有时必须直面股东、员工、甚至政府的压力，坚持战略方向不乱变；当改变只是因为厌烦了的时候改变就不是创新就是破坏！
企业的日常管理、组织建设、营销推广、财务控制、绩效评估、创新与变革必须在战略定位和规划清晰明确的基础上进行，否则，企业有的只是权宜之计。因此，企业老板和管理团队必须履行起企业管理的基本职责。
现实中的企业老板和管理团队，因为不清楚这是自己的基本责任，或者因为害怕压力没有承担起自己的责任，于是造成了企业的战略定位和规划逐渐丧失。
当然更多的时候是懒惰和不负责！最常见或最失败的说法：&反正我不管，我只要结果！&这是企业家管理最大的失责，这一方面表达了管理者的懒惰，没有履行自己的职责，界定组织使命并组织激励人力资源去达成是管理的任务。
另一方面，&反正我不管，我只要结果！&会让员工各自按自己的理解去经营、管理，企业就变成一盘散沙，没有战略。&反正我不管，我只要结果！&还表达了管理者对授权的误解，以为无为而治，什么都不管是最好的管理。企业家、高层管理不仅仅是每个职能部门、员工的总指挥，其核心任务应该是制定和沥青企业战略：界定并宣传企业独特使命和定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。不明白这样的任务，在流行口号的鼓励下，企业逐步失去了战略选择。
（来源：价值中国）
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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《关于互联网的两次长考》，以及2012年的《 用互联网思想武装自己》。在2012年的每一场公开演讲中，雷军都会使用这个词，但起初小米影响力尚有限，除了众多米粉十分推崇之外，并没有引起其他人包括媒体的跟进。2013年，随着雷军曝光度的不断提高，一些如罗振宇等自媒体人士开始频繁提及“互联网思维”（好像是从罗振宇开始“思想”又变回了“思维”），一些TMT行业的记者也开始引用这个词。在2013年中，我们能看到“互联网思维”有如下重要曝光：——日，新闻联播发布了专题报道：互联网思维带来了什么；——日，小马哥在一次发言中，以这个词为结语：——互联网已经改变了音乐、游戏、媒体、零售和金融等行业，未来互联网精神将改变每一个行业，传统企业即使还想不出怎么去结合互联网，但一定要具备互联网思维。（摘自马化腾2013年“道农沙龙”发言）行业领军人物和新闻联播的连续引用，将这个词迅速推上了风口浪尖。之后就像我们看到的那样，各类媒体纷纷摇旗呐喊，各种解读日益喧嚣，一时好不热闹。百度指数：互联网思维一词的热度变化二、“互联网思维”一词为什么能够攀上神坛这个词汇的走红，直接原因是一些企业规模不断壮大（腾讯1000亿市值，小米估值100亿，都是美元哦，亲），从业人士开始变得越发自信，他们需要一个词汇来统一表达与传统企业的区别，用来区隔他们的身份。仔细研究现在各种跟这个词汇有关的言论，无论是以用户为中心，增强服务，数据管理等等，都不是什么新鲜的东西。在早些年，相关的表达都曾经在一些行业，家电、快销、零售、房地产……轮替出现过，没有什么大的变化。但为什么又可以热炒一次？这个就得说到互联网技术的发展了，这个要分四个阶段来说。1. 互联网的核心本质是将信息电子化，并在这个基础上完成存储和传输。信息在变成“比特”之后，传播的效率大大增强，这个变化是龟速和光速之间的差异，因此所带给人类社会的变革也是颠覆性的。但这种变革是渐进的，因为人类对信息传播效率的需求并不一致，科研机构、军事单位对信息沟通效率的需求最为迫切，因此他们成为互联网的发明者，在他们开始了二十多年之后，互联网才真正进入民用阶段。2. 既然互联网主要是改变了信息传输的效率，因此大部分互联网企业都是在对信息进行结构性整理，并在这个基础上提供服务。简单分类一下，大概这么几项：A. 信息交流：如通讯工具、邮箱、电子商务平台、社区等；B. 信息娱乐：如互动游戏、音视频网站等；C. 信息安全：如网盘、云盘或者杀毒工具等；D. 信息计算：云计算，数据挖掘等等……无论这些企业的定位或者描述多么的复杂，所开展的业务多么的纷乱，拨开他们的外衣，你会发现大部分企业所提供的仍然是信息服务。3.人类活动本质上是由两种交流构成的，一种是信息流，一种是物流。当信息技术飞速发展，传输效率和安全性不断提高，单位成本不断降低，同时也就影响了物质的流通。很多原本需要承载于实物上的信息交流便可以虚拟化了，胶片因为成本和实效性较差，很快就被完全整合，纸张则拥有一些先天的优势，暂时还在整合的过程中。任何承载于纸上的信息，从纸媒到货币，其实都可以做到完全无纸化，只是基于人类的习惯，以及手持信息终端还不足以提供对等的便利，未来还有待发展。4.互联网既然是针对于信息方面的革命，那么它必然会走向物联网，也就是物体与物体间的无缝对接，以及人与物的整合，有几则新闻可参考：“A. 本田开发仅靠人脑思考即可操控机器人的BMI技术 B.首个思维操控飞行器曝光”。从Google的无人驾驶技术，再到法国的机器人NAO，以及可穿戴设备，还有远程医疗，3D打印，智能家居……通过这些前沿技术的发展，我们可以预见基于信息控制方面的技术革新，会进一步改变整个世界的生产生活方式。啰嗦了这么多，从中我们可以发现：『 未来将没有“互联网企业”和“传统企业”的区别，所有的企业都是互联网企业』一些从业者正因为看明白了这一点，所以难免会急于表达内心的激动。2013年又是国内互联网行业收获颇丰的一年，电子商务、新媒体斩获了诸多眼球，新一届政府对创新型企业的重视更是催生了各种媒体的兴趣。我们从百度指数中可以看到，新闻联播无疑是点着这一簇火焰的关键火源。三、“互联网思维”要不要有？互联网技术既然正在改变人类的生产生活方式，如果对发展趋势没有一定的了解，企业的战略决策上就有可能会存在非常大的风险。一些以信息服务为主的行业，正受到互联网技术的冲击，在重新构建新的竞争形态。媒体：我们经常用传统媒体和新媒体来做一些区分，事实上媒体提供的是图文信息、影像信息编辑汇总整理发布的服务，至于到达用户的载体是纸张还是智能手机，区别真的不大。娱乐：这方面应该体现的比较明显，多屏时代，随身视听，观众获取音乐和影像节目的途径越来越便利。通信：这个不用说了，从字面上就可以理解它在这一百来年里的变化。金融：也是一种信息服务，货币这种一般等价物本身就是很便于虚拟化的。零售：基于信息不对称，所形成的商品溢价空间，已经被互联网挤压，目前线下的零售行业所提供的服务正在向体验经济倾斜。涉足信息服务的行业还有很多，就不一一枚举。这些行业浮在水面，很容易被观察到，还有一些行业，所提供的产品或者服务对信息技术同样的依赖，也正因为互联网技术的发展出现整体的变革，但目前变化并不明显，所以常常会被忽视。家电家居：之所以将这两者放在一起，是因为未来它们都是属于智能房屋的范畴内，彼此之间应该会在企业层面出现大的整合，google收购Nest，应该可以昭示这个行业未来的趋势。小米如果想真的想让格力紧张一下，只要研发一个家庭信息控制系统，未来就可以将格力所提供的空气调节服务整合在旗下了。据我所知，格力是一家对机械技术十分迷恋的公司，对智能家电的理解和能力储备，我只能说“呵呵”。交通工具：在这个领域机械技术的发展已经进入一个很平稳的状态，下一步的技术突破主要是在控制系统上，Tesla带给汽车行业最大的冲击并不是在能源方面，而是在控制技术上的思路。从汽车、船舶一直到飞机，多数企业在智能和安全之间一直难以平衡，所以在控制系统数字化上的发展非常缓慢，相信下一个十年这方面会出现大的变革。工业生产：快速成型技术中的“3D打印”试图民用之后，很快受到各种媒体的重视，实际上相关的技术已经发展了好几十年了。目前快速成型技术整体还很粗糙，不过大概能看出来，未来设计环节和制造环节之间的交流会越来越便捷，信息的损耗会越来越低，整体发展的趋势正趋向于 — 设计即制造，也就是说全球的设计资源和制造资源因为互联网将比现在结合的更紧密。城市营运：这一点应该比较好理解，城市管理与企业管理一样，其核心仍然是基于信息的反馈与处理。IBM是这个方面最积极的技术推进者，因为关系到这家企业未来几十年的生死存亡。中国在这个方面起步也不算晚，2013年8月，政府颁布了《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》，从中可以看出政府对信息技术和智慧城市的理解，还是比较深入的。以上简单举了几个例子，用来说明互联网技术虽然只是简单的加速了信息的传递，但所引发的联动反应则是覆盖到整个社会的方方面面，至于具体是如何影响以及趋势是怎样的，各个领域的专业论述已经很多，就不再多言。四、“互联网思维”究竟该是什么互联网并没有改变人性，所以那些罗列什么便捷、参与、免费、体验等等……的文章，嗯，说的都对，但只是重复描述了企业在推广策略或者营销管理上需要关注的重点。而且有些传统企业在这些方面事实上比互联网企业做得更好，谁学习谁还不一定。至于“互联网思维”的真正要义其实就一条：在移动互联的时代，任何环节的信息交流均会被加速，互联网改变了信息传输的效能……没了。是不是太短了点，但是只要记住这一条就够了，因为其他所有的改变都是基于这一个前提，至于企业的经营策略究竟该做怎样更具体的考量，大体上可以从战略、营运、定位、渠道、定价五个方面来总结。——从外至内的资源组织，以及效率为中心的管理体系：既然互联网打通了全球的信息传输，那么企业的外部资源是可以在更大的范围内进行筛选的，从Nike在全球整合生产资源到ZARA在全球整合设计资源，从IBM当年因为外包而击溃苹果的硬件部门，再到google因为长尾而建立的广告帝国。我们能看到不仅任何硬件资源都可以全球采购，信息资源同样可以进行跨区域的组织，这就要求一家企业的管理不仅建构于企业内部，还要将标准化体系输出至外部。但是，面对宽广的外部环境，需要整合多大范围的资源？如何更有效率的进行整合？企业最核心的能力集中在怎样的范围内？能够回答这样三个问题，才会弄明白企业的发展战略。因为外部资源是开放的，任何商业模式在信息透明的互联网时代将很快被复制，只有基于在同等商业模式上效率的竞争才会维持企业的发展。——通过众包进行创新管理，以及从用户端建立纠错机制：BAT（百度，阿里，腾讯）同时都是风投公司，Google、苹果也都在不断通过并购收购来进行布局，可以理解为他们都是在通过外部的众包来完成创新。人才资源是互联网时代最贵的生产资料，任何企业都不可能做到在这个层面的垄断，因为人口基数十分庞大，人才的筛选机制不是以企业的力量就可以构建的，但是信息如此发达，我们可以在全球适时跟进各项技术的发展，伺机猎食。上世纪80、90年代，在一些资本投机心态的催动下，诞生了诸如GE，Time Warner这样大而无用的公司。2000年互联网泡沫破灭之后，以维护持续创新为目的的中小规模并购日益增多。在通过外部并购来完成创新突破之外，互联网时代的通信便利和几十年来多元文化的交流，让各个企业内部的管理结构趋向于扁平，大企业的部门也有机会像小企业一样保持灵活性，淘宝和微信诞生的过程就是很好的例证。至于以用户为中心，这本来就是任何企业的核心要义之一，如上文所述的那样，随着移动互联技术的发展，用户与企业之间沟通的渠道非常通畅，企业完全可以将用户反馈囊括在纠错机制之中，形成内部创新的标准化体系，加快产品的更新周期。所以快速迭代不是制胜法宝，快速迭代背后的纠错机制才是核心武器，如果你本来就是错的，那么你迭代的越快，只会从行业里滚开的越快。——精准的市场定位和可以延展的竞争能力，以及创新型品牌人格：互联网时代的消费者，在任何产品上所面临的选择都变得空前繁杂。一个消费者可以在全球筛选商品，也可能接触过全球各地的服务。大的企业往往通过用户粘性和对信息资源的控制建立起一定的壁垒，对于一家新的企业来说，就需要通过在某个环节完成突破性的创新才能够解决自身的生存问题，这个环节可能是一个非常细分和小众的市场。为了便于企业在细分市场突破之后经营范围的多元化调整，塑造以创新能力为主的人格化品牌形象将给企业的生长带来便利。小米将针对年轻人的亲民形象带入家电领域，360从网络安全进入家庭安全，黄太吉的励志故事，雕爷的完美化偏执，阿里的颠覆者传说，这些品牌人格最终都指向创新，但策略和方法各有不同。——信息推广渠道的多样化，以及物流向集约化转移：当今消费者接触信息的渠道非常的分散，传统的硬广+软文+陈列的推广模式需要按照传播渠道进一步的细分。为了便于传播，利用最有效率的口碑途径，企业必须在形式感上有所突破，表现出一定的偏执。无论是海底捞，或者是小米，还是黄太吉，或者雕爷，你可以选择在产品、服务、商业模式、研发等任何环节来表现你的偏执，体现你对用户满意度的重视。具体将哪个环节作为中心其实不重要，但只有做到形式感的绝对迥异，才具备口碑传播的价值。与信息传播相对应的，是物流的集约化，在信息传播受到地域限制的时代，物流和信息流是同步的，一家企业需要通过仓库的层层转移，才能接触到顾客。随着图文音像信息传播效率的提高，依靠信息便可以让消费者对体验产生期待，所以物流完全可以滞后于信息，进行更加系统的分发和管理。——多层次的定价策略，将交易从基础服务转向溢价能力更高的增值服务：免费的背后实质上是互联网时代供应的充盈，如果世界上只有一个搜索引擎，如果只有一个通讯工具，那么他们都不会免费。从雨水，自来水，再到瓶装水，以及在沙漠上卖一杯水，价格永远是根据稀缺性而波动的。互联网行业免费如此丰富，和供应能力的充足息息相关，其他行业同样，我们是一个全球消费一体化的时代，同时也是一个全球供应一体化的时代。既然基础服务难以产生很高的溢价，那么定价策略就必须要向增值服务转移。QQ解决生存问题的收入是来自于移动QQ的流量收费；宜家销售的也不是家具，而是简洁、美观以及高性价比的解决方案，所以在宜家不同商品的利润差距非常明显；麦当劳在中国从售卖合家欢的聚餐场所，再到销售快餐中的“快”，卖的都不仅仅是汉堡；迪斯尼通过电影和乐园所提供的卡通形象，一年可以在全球卖掉300亿美元以上零售额的授权商品；这些都是在互联网时代供应非常充盈时，定价策略的成功案例。五、结语事实上因为全球各地通讯技术的发展情况不一，国内各个行业互联网技术应用的程度也各异，因此在各个领域所体现出的竞争形势都不一样。如果落到具体行业具体产品，还得具体分析，所谓包治百病拿来就用的策略肯定是没有的。并且当一个行业里有人开始想给自己著书立传时，也就代表着这个行业似乎泡沫有些严重了，我相信不久之后会看到很多打着“互联网思维”大旗的跟风者死在沙滩上。最后仍然想强调一下：互联网技术是属于信息技术的范畴，也是最能体现信息技术价值的一环，因此很多时候我们其实探讨的是信息技术带给生产生活的影响，而不仅仅是互联网。与其用“互联网思维”来解释面对新科技时应秉承的态度，不如用“学习型思维”来一劳永逸的指代。一家愿意学习的企业总会更容易走在行业的前列，但是仍然要告诫的是，愿意学习的同时还要善于学习，既然土豪们不差钱，去买大力丸的时候顺便给贫困地区也捐点吧。转载请注明： 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