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论青年成长与企业发展的关系——构建企业团工作系统
发布时间 :　　　　　来源:
中远青年网　　　　　　　　　　
摘要：通过对中国南方航空公司共青团2002年至2008年共青团工作的总结、调研和分析，发现青年在成长过程中出现组织意识淡漠、抗压能力脆弱、职业素养下滑三个内在素质问题和竞争氛围缺失、沟通平台闭塞、发展渠道单一三个外部环境问题，直接影响到企业的基础管理、职能管理和决策管理，间接阻碍到企业的结构优化、品牌建设和战略转型，不利于企业的全面协调可持续发展。因此，本文利用案例分析法和事件致因模型来分析共青团工作与企业核心竞争力的辩证关系，并采取团建、青工和研究三种方式系统地解决上述问题。最后，通过构建企业团工作系统来实现青年成长和企业发展的一体化。
关键词：共青团工作；企业管理；核心竞争力
截至2008年底统计，中国南方航空集团公司共有35岁（含）以下青年34518名，其中团员12416名，共有团委55个，其下团（总）支部536个。从这组数据我们得出，青年人数占到了企业人数的60%，团员人数占到了企业人数的22%，团委数高于企业二级单位数量（除机关部室），团（总）支部也高于企业三级单位数量（除机关部室）。
这就证明南航的青年比重是较高的，团组织也是相对较为完善的，但我们不得不承认，团员人数与青年人数、企业人数及团组织数量不是完全成比例的，是相对较少的。其原因有两个，一是适龄青年党员人数的增加，二是少数适龄青年没有加入团组织。两者反映出一个悖论，也就是一方面，我们的部分青年是有政治需要的，有政治理想的，青年党员的增长就体现这一点，但另一方面，也说明我们的个别青年是缺乏政治信仰的，是没有政治诉求的，适龄青年没有加入团组织就是一个信号。是什么导致了此类现象的产生。笔者认为，非政治化需求日益占据主导地位，多极化意识形态格局逐步形成是主要致因。随着改革开放和经济发展，社会生活各个层面的政治色彩在有意和无意下逐渐被弱化，政府对文化生活的干预也逐步减少，思想认识变得渐然活跃起来，人们也普遍接受和认同了只强调政治工作是不合时宜的，发展经济才是当前社会的主要工作和目标。因此，不管是各级组织对于政治思想工作的认识程度，还是到人民大众对政治活动的关心程度都有所下降,造成青年人对政治的敏感程度逐步淡化，但反过来，国有企业对干部队伍是有政治要求的，&党管干部&仍然是国有企业不可动摇之根本，青年选择向党组织靠拢，加入党组织，在政治需求的背后，还客观存在着个人发展的需求，这点是必须正视的。
我们共青团工作主要是为了加强党的领导和为党培养后备人才选拔优秀骨干,同时也满足青少年积极向上的政治需要，在国有企业中，也就扮演着青年成长之导师角色，负责正确引导和促进青年树立正确的人生观和价值观，掌握正确的矛盾论和实践论，是与青年成长有着系统联系的。为寻找出这一系统联系，笔者回顾了南航2002年至2008年以来共青团工作情况，发现共青团的工作在逐渐发生转变，由行政命令型转变成科学规范型，现在红头文件少了，取而代之的是通过ISO9000质量体系验证的团工作手册；由被动灌输型转变成主动学习型，现在除坚持传统的三会一课，还开展了一系列的有目的、有组织、有成效的青年活动，例如南航青年经营管理论坛，四届下来，很多好的理论被采纳，用于生产实践；由粗放简单型转变精细复合型，过去的团工作报告中口号多、数据少，定性的话讲的多、定量的事做得少，现在反过来了，基本上都是结合中心工作的，比如青年读书活动捆绑市场营销、青年志愿者行动立足旅客服务等等，都是有实效的，有具体数据说话的。这些变化，都证明南航的团工作是与时俱进的，是符合实际的，这些变化，也从另一个侧面反映出企业发展正逐步走进团工作的主体，其团工作的变化与企业发展的变化是同步的，是吻合的。但为什么团员在青年中的比重会减少呢？从青年成长的角度来说，证明我们还是存在一些问题的，制约了我们青年成长的，其中有素质内在的问题，也有环境外在的问题，下面，笔者就一一进行阐述。
1．组织意识淡漠
所谓组织意识，是指一个组织全体成员的共同意识、共同价值观，即一个组织的集体意识。二十一世纪被称之为&ME&时代，新时代青年人强调以自我意识为中心，习惯性用独立意识代替组织意识，对集体的价值观不完全认同、甚至不认同，行为自然也不符合，甚至有悖于组织上的要求。最典型的内容就是我行我素当个性，对于组织上提出的要求，与自我需求不一致的时候，嗤之以鼻的有，不屑一顾的有，稍好者也是虚与委蛇、搪塞应付，以至于不少青年人在企业中逐渐迷失了自我。这些青年人呈现出迷茫状态，信仰危机，包容性差，都是组织意识淡薄的信号。
现在企业里的青年人基本上都是独生子女，他们没有吃过苦，关心他人不够，自我意识较强，崇尚&公平&，抵触&奉献&，不能正确认识自己在组织的位置。笔者曾做过一个小的调查，对100名青年问了同一个问题：加班是否一定要拿加班工资。得出结论，竟然也是同一个答案，一定是要的。加班按照规定是应该获取补偿的，但在国有企业当中，临时性的加班加点也是普遍存在的，但往往是不计报酬的自我奉献，因为多数国有企业的员工是具备一定的集体主义精神的，组织意识也是相对较强的。但随着青年人的政治意识的变化，这种局面正在被改变。下面试举两例，进行说明：
（1）某基层单位计划组织一期安全理论研讨班，鉴于安全管理上事务性日常工作较多，因此，选择在周六、周日举办。同时，由于该项工作涉及到各运行单位，为确保各相关单位都有专职人员参加，公司还专门发布了召集通知，对参会人员进行了明确。研讨班如期举行，但参加人数比计划减少2人，参加名单与计划调整5人，全部都是35岁以下的青年人。笔者进行事后了解，据悉，未到的2名青年均是未请假，自行做主没有来的。而更改名单的5名同志，基本上都是以家事或身体不适为理由，推脱不来的，更有甚者，其直属领导要求其参加，提出这是组织要求的，该名青年竟然反驳：&我又不是党员，没有义务履行组织要求&。可见对组织的认识是多么的肤浅。
（2）某基层单位进行管理岗位公开竞聘，某青年参加了其中一个岗位的竞聘，并以较为优秀的成绩通过了测试，在评选当中名列次席。该公司领导班子考虑干部队伍的阶梯形和年轻化，经研究决定该名青年调至其他岗位，另有任用。但鉴于晋升管理规定中工作年限的要求，采取了保持原有待遇，待工作年限达到后，转为新岗待遇。当按照组织程序对该名青年征求意见时，他的反应竟然是坚决不同意，提出了为什么要我去那个岗位，为什么还要原有待遇等一系列问题。结果，该名年轻人不但没有得到提升，连原有的岗位都失去了，原因就是完全没有组织意识，不能服从大局、服务组织安排。
上面两个例子说明了，当下的青年人，关心政治的内容和方式较多地集中在与个人发展有关的方面，参加政治学习的热情没有参加技能学习的热情高，工作上还缺乏经验，思想上极易波动。崇尚&物质&的价值观逐渐在青年中占有较大比例，而对精神的要求呈下滑趋势。在改革开放和社会主义市场经济条件下，由于经济利益主体、社会组织、生活方式及信息渠道的多样化和复杂性，经济文化全球化、信息网络化，这使得青年思想处在一个更加开放的环境中，缺乏自我约束后，导致组织意识更加淡薄，直接影响到自身的成长。
2．抗压能力脆弱
所谓抗压能力，通常所说的就是挫折承受力或耐挫力，是指一个人在处于困难、挫折、失败等逆境时的心理协调和适应能力。当下，一些青年人刚进入职场，有着高学历，想着被重用，盼着好薪酬，但事与愿违，等待自己的可能是平凡的小事，收入也和预期有差距。一旦得不到重用，工资也达不到预期，曾经在校园编织的美梦也逐渐破碎，没有了信心，没有了热情，在工作中总是采取一种敷衍了事、搪塞应付的态度，能少做就少做，能躲避就躲避，只想对的起自己的工资，从未想过这样是否会丧失许多发展的机会，是否对得起自己，是否对得起企业。青年人的这种状态是蘑菇定律引起的，蘑菇定律是初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），头上浇着大粪（无端的批评、指责、代人受过），只能自生自灭（得不到必要的指导和提携）。但我们当下的青年人往往做不好蘑菇，只能做草莓。特别是一些职场新人，表现出&命令不得&、&说教不起&等问题，被冠以&草莓族&的称号。
&草莓族&是指一些青年人看似外表光鲜亮丽，&质地&却绵软无力，遇到压力就抵抗不住，变成一团稀泥。经过调研发现，少数青年人上班迟到，理由竟然是每天要睡到自然醒。他们工作要钱多、事少、离家近，同时自尊心又特别强，话稍微说重了就辞职不干。这些&草莓们&往往是应试能力出众，社会适应能力较弱；业务水平出色，心理素质较差，是属于能干好事情，但又接受不了失败，稍有不顺就一败涂地的人群。导致&草莓效应&的主要原因是自我中心意识较强，十分缺乏&同感能力&，即不懂得推己及人、站在别人角度看问题，所以与人合作解决问题能力较欠缺，反映出身处逆境时往往缺乏与人协调与沟通的能力。下面试举两例，进行说明：
（1）某基层单位市场销售部新来了一名女员工，她是名牌大学金融专业毕业，又在机关财务工作了两年多，这次是来基层锻炼的。到了新的部门，要从最简单的数据报表填写做起，她和同事一起处理数据时，多次把表格填错，最简单的票价核算也屡屡出问题。科长指出她的错误后，该名青年在计算机前先是流眼泪，接着竟嚎啕大哭起来。科长劝了半个多小时也没用。最后，整个科室的人只得加班帮她完成工作。事后了解，该名青年在财务工作的时候就是这样，接受不了一点批评，哪怕是善意的批评，也会引起泪水涟涟。虽然在业务是把好手，但领导还是决定把她放到基层锻炼下，结果还是老样子。
（2）某基层单位通过公开招聘IT企业技术人员，某研究生凭借着高学历和较强的业务水平脱颖而出。其部门主管十分赏识他，并委以重任负责项目开发。本来一切都是安好的，但是有一天，部内要开会，部门主管招呼几名同志帮忙搬东西，这名青年人立刻撒手不干：&我是来搞技术的，不是做力气活的。&第二天开始，他索性窝在家里不上班，并扬言&这种分工不清的部门不适合我&。虽然最终没有被开除，但原先负责的项目开发任务被解任了，被委派去做现场维护，每天都是简单的计算机调试，虽然再也没有人让其做杂物，但他本人也只能做一些最简单和最普通的工作。时隔半年后，该青年辞职了，据了解，直到目前还没有找到合适的工作。
上面两个例子说明了，我们个别青年人没有真正的适应环境，没有充分的融入团队，总看不起琐碎的工作，认为工作有高低贵贱之分，过分强调当下工作的痛苦，容易产生放弃的念头，在遇到问题的时候，不是想办法解决问题，而是停步不前，整体沉浸在受困的问题之中，不能忍受任何的批评和建议，容易生气，而往往都是不争气，每每都是无济于事的埋怨或者是草草了事的任性，直接体现出抗压能力脆弱，无法适应企业的环境，从而造成自身难以发展。
3．职业素养下滑
所谓职业素养是指人类在社会活动中需要遵守的行为规范，个体行为的总合构成了自身的职业素养，职业素养是内涵，个体行为是外在表象。随着民航业的不断发展，用人选才的标准发生了微妙变化，不再接受简单劳动力，不再单纯看学历，更关注工作经验的好坏，工作资历的深浅等等。工作经验的积累和工作资历的历练都是职业素养生成的必备基础，不仅仅是职业技能，更多是职业道德、职业行为习惯。而少数青年人简单的把自己定位为技能型人才，追求的更多技术水平的提升，而忘记与之相适应的职业道德、职业行为习惯。现实工作中，我们看到了这样的现象，个别青年营销人员，为了保住自己的经营业绩，不断地排挤身边的同志；个别青年服务人员心理素质不健全，存在自卑心理，说话吞吞吐吐，基本的沟通都不到位；个别青年管理人员学历很高，却经常犯些低级错误，还不敢承担任何责任；有的青年机关人员身上穿的是西装，脚上却是运动鞋，袖口、领口还满是污迹。这些看似与职业素养无关的现象，其实正在说明我们的部分青年人缺少必要的职业素养。
职业素养其实就是世界观、价值观、人生观范畴的产物，是从出生到退休或至死亡逐步形成，逐渐完善。但大多数青年人往往还没有洗尽铅华，其经历也还没有达到外圆内方的境界。技术水平不足可以通过学习、培训比较容易获得。比如，计算机、英语、业务知识等技能，青年人本来就接受过系统的培训，是有基础的，可以通过一年左右的时间，在实践运用中日渐成熟而成专家。可事实上，这一年左右是很难养成高尚的职业素养的，一个岗位职业素养的形成至少要三到五年的时间。可我们的青年人往往没有沉下心旌，来陶冶自己的职业素养。要知道，如果一个人基本的职业素养不够，比如说忠诚度不够，那么技能越高的人，其隐含的危险越大。下面试举两例，进行说明：
（1）某单位为提高安全管理的信息化管理水平，专程从一名牌大学挑选了一名业务理论扎实的研究生，并抽调和集中大量人力、物力、财力完成这一项目。该名研究生在单位的支持下，历时两年半完成了该系统的设计和建设，经运行后，的确是提高了该单位的办事效率。一年之后，该系统已经成为主要的安全管理系统，取代了传统的安全管理方法。但该青年研究生因不满意单位所给予的待遇，提出辞职，并带走了相关升级技术，更为过分的是，在离开当天，他清除了系统内一年来的底层数据，导致整个系统陷入瘫痪。最终，该单位将其告上了法庭，这名缺乏职业素养的青年才俊也锒铛入狱。
（2）某单位飞行员很年轻就凭借着较好的飞行技术被聘为机长，该青年机长积累足够多的飞行经验，但所接受的飞行职业道德教育却远远不够。在有一次执行航班任务过程中，他驾驶的飞机在滑行过程中误入了其他道口，按照民航有关规定，应当向现场报告，申请牵引车脱离。但这位年轻的机长却因为担心受到处罚，竟然忘记了自己担负的是整架飞机旅客的生命安全和国家上亿元的资产安全，试图悄然掉转机头。结果与正在起飞的一架飞机发生冲突，险些造成严重事故，两机相距不过16米，让人感到后怕，仅仅一个潜在的错误心理，错误的职业意识，就可能导致灭顶之灾，足以让青年人警戒。
上述两个例子是比较典型的这种职业素养缺失所带来的危害，其实关于青年职业素养下滑的问题一直在困扰着国有企业，与50、60后相比，70、80后对工作的热爱、忠诚和奉献的程度都在呈直线下滑，如今90后已经走进职场，笔者曾经和一位90后有过交流，曾经问她是否因空姐的职业而感到骄傲。她却告诉笔者，起初选择空姐职业是因为仅仅看到了职业的光环，但真正投身后才觉得很辛苦，如果不是目前还有较高的收入以及别人羡慕的眼光，她或许早就放弃了。我们可以拿该名青年还涉世未深来宽容她，我们也庆幸这样的青年还是极少数的，但如果抱着这样的职业素养来参与工作，那工作质量是可想而知的，在伤害企业的同时，也不可避免的阻碍了自身的发展。
综上所述，影响青年成长的内在素质，用事故致因模型展现如一所示。
图一：青年内在素质问题的致因分析模型
1．竞争氛围缺失
随着改革开放和市场经济的发展，国有企业逐渐打破了平均主义，当下，外部市场竞争是相当激烈的，尤其是在民航业，市场需求呈下滑趋势，而市场投入仍在逐年递增，给竞争带来的巨大的冲击。
纵观南航内部，固有的&大锅饭&、&论资排辈&等特质一定程度上还客观存在，分配机制、用工机制和晋升机制一定程度上还处于能升不能降、能进不能出和能上不能下的僵化阶段，虽然南航已经开始实施组织转型，但由于要履行相当的社会责任，要保持员工队伍的稳定和谐，组织转型必须要经历一个长期的过程，要一步一步循序渐进，还是要深刻认识到组织转型会出现螺旋上升的一面，可能存在反复的可能。在这个组织转型的阵痛期，青年面临着的可能是一个缺乏竞争的非活力型组织，如不能主动认识，很可能会出现温水煮青蛙的悲剧。
所谓温水煮青蛙，就是把一只青蛙放进装有沸水的杯子时，青蛙马上跳出来，但把一只青蛙放在另一个温水的杯子中，并慢慢加热至沸腾，青蛙刚开始时会很舒适地在杯中游来游去，到它发现太热时，已失去力量跳不出来了。如果我们的青年人没有认识到大的环境在逐步的、缓慢的变化，舒适的环境往往蕴含着危险，不良的习惯就这样的不知不觉的养成。受到不良习惯的影响，感觉干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，于是乎，变的被动、世故、懒惰，青年人的创造力和持久力逐渐消失。反倒是生成一种干多错多，不干不错的错误逻辑，把自己转变成一种寄居蟹的角色。或者是愤世嫉俗，用无为来消极抵抗外部沉闷的氛围，造成现行的组织更加缺乏活力，这些都是因为内部缺少竞争所导致的。下面试举两例，进行说明：
（1）某基层单位航务部门，1999年共招进了三名签派专业的本科生，十年之后，这三名本科生的境遇却大相径庭。十年前，本科生还是比较稀缺的，加之签派专业同样是稀缺性很强，三个人很快就得到了部门的重用。但A君很快发现，所谓的重用不过是增加工作量，公司无论是职级晋升还是奖金分配都是固有模式的，于是他就开始学会人浮于事的工作方式，渐渐技术也丢下来了。B君倒是很努力，有奉献精神，还敢于创新，但有几次加班加点干的活，不被认可还不算，还因为出现问题遭到批评和处罚。于是，B君也开始消极起来了。唯有C君一直保持热情，还主动学习，考上了在职研究生，在一次公开竞聘中，脱颖而出，目前已经成为该部门的主要领导。看似在同一起跑线，但由于对于竞争氛围有不同的解读，最终人生的轨迹是不同的。
（2）某基层单位安委会秘书原先只有一人担任，所有与安全有关的文件、报告和讲话均出自其一人之手，起初，他还主动去收集资料，去分析事件，但久而久之，他发现无论是自己写的多么用心，或者多不用心，领导还是一样的用，接着他又发现，写的快了，新的工作就找上来了，写的太好，下次的标准就跟着提高了。于是，他学会了拖，学会了抄，写报告基本上是老生常谈，老问题老解决不了，旧措施就起不了效果。这样一来，工作没少干，还不费气力。但是，随着人力资源的充实，又有其他同志担任相同的职务，紧接着，他发现自己已经丧失了发现问题和寻找办法的能力，最后不得不调整工作岗位。
上述例子证明，一个员工成长的轨迹包括成长、成熟、稳定、成功4个主要阶段，青年是由成长期向成熟期发展的，到了稳定期，青年就一定要特别警惕&温水煮青蛙&现象，这一时期就需要青年的二次创业与持续创新，可能外部环境缺乏必要的竞争因素，自身似乎处于较好的工作状态，但事实上，危机已经滋生，只是不易察觉。个别青年人经常抱怨工作不具备挑战性，但往往挑战来的时候，我们却丧失了迎接挑战的能力。当下，应当说环境是安逸的，但不能在安逸中沉沦，而应当不断的自我充实，随时保持高度的竞争敏感度，当竞争来临的时候，能够很好的调整自己的角色。否则，或许暂时可以得到安逸的工作环境，可对于自身的发展是没有好处的。
2．沟通平台闭塞
民航业是微利产业，国有航空公司更加是以社会责任为主体的服务产业，其人员与外界之间本身就不具备天然的联系，例如飞行员、乘务员和机务人员等，每天工作所接触的基本上都是内部人员。加之航空公司最繁忙的时刻基本上就是公共的节假日，呈现出&人休我不休，我休没人走&的现象，越是旺季越是要坚守在岗位上，因此，航空公司人员并不像外界所想象的，外出接触社会的机会很多。综合这些因素，在国有航空公司中，内部人员在吸收和消化各类社会信息上比其他工种要相对迟缓，而这本身是与青年对信息的敏感度高、应用程度高，对及时性要求高是相违背的。更为重要的是，在中国民航一定程度上仍存在着较强的家族特色，南航也不例外。
我们首先看一组有趣的数据，某公司乘务员的结婚对象超过80%是内部员工，接近50%又是空勤人员。造成这一数据特征的原因是什么呢？是因为我们的青年人，尤其是空勤工作的青年人，平时接触到的人群太少，可选择的空间太少，而且工作特性也造成他们在日后的生活很难被外界所理解，毕竟早出晚归甚至三五不归的日子是必然会对家庭有影响的。反过来，如果要照顾家庭，尤其是青年人刚刚组成家庭、刚刚拥有孩子，所需要学习和改变的事情很多，牵扯的精力也是显而易见的，这些都会直接影响到工作质量，对企业发展是有影响的，对青年成长也是有影响的。下面试举两例，进行说明：
（1）某公司大龄青年问题逐渐突出，尤其是机务队伍，青年比重越来越高，但单身比率也是逐年递增。该公司团委针对这一现象，为解决好青年人的后顾之忧，组织了几次外部联谊，分别选择了本市的旅行社、交通局和某重点高校。但最后的结果让人咂舌，我们的机务青年们在旅行社面前显得腼腆，在交通局面前显得拘束，和老师联系的时候，倒是没有显出差距，两家都是闷葫芦。联谊以失败告终。事后，该团委又组织了一次内部联谊，结果却出人意料的好，竟然有接近四分之一的成双成对，直接反映出我们青年由于常时间缺少与外沟通的平台，其与外部沟通的能力已经削弱。
（2）笔者到外地出差，在某公司的家属区修剪头发，正好遇到两位阿姨在议论婚嫁之事。其中一位说，自己的女儿还在地服工作，男朋友是签派的，计划在年底结婚。另一位说：内部找内部还是好，男方出房子，女方出车，都住在这个区域里，照顾起来也方便。笔者询问下，得知，这两个阿姨也是这么走过来，其丈夫也是航空公司的。其中一个年纪大点的阿姨已经有了孙子，其孙子也正在上民航院校。要知道，这种一家人在航空公司从业的现象在南航还是普遍存在的，如此一来，与外界的沟通自然更加少了，获取信息的渠道自然关闭了。
&家&文化对企业是有利有弊的，可以提高忠诚度，但也会导致创新程度降低，民航这种&奉献完青春、再奉献子孙&的生物链条对企业的发展是有影响的，从&师傅带徒弟&这种经验管理的模式来看，是有利的，但从规范化、程序化的科学管理的模式来看，是存在不足的，因为人是有感情的，感情越亲近，在处理事务上就越难做到完全公平，为什么我们会有回避原则，就是基于这方面的考虑。加上缺少沟通导致的停步不前，对新事物缺乏理解和认知，这些问题都是因为没有一个良性的沟通平台所致，是会影响到青年成长的。
3．发展渠道单一
在国有企业，由于历史遗留问题，青年发展渠道还处在较为单一的模式，在政治上，党员发展可以成熟一个、发展一个，相对较为科学，但在行政上，人员发展则必须要有相应的岗位、职位才有发展的空间。于是，我们经常看到，干部队伍有阶段性，在某个历史阶段容易出干部，我们也经常看到，青年的发展道路除了当领导就是当领导，有自古华山一条路的嫌疑。然而，并不是所有的青年都是具备领导才能的，但由于岗位分工还不够明晰，没有较好的职业发展通道，导致千军万马过独木桥。这些年，南航已经在职业发展通道上做出了探索，机务、航务和信息类的职业发展通道已经逐步打开，但对于青年人他们还要在职业通道中面临资历的问题，职业发展通道还不够多元化，相关的考核指标也还有待提高。
但无论如何，走出职业发展通道，已经是进了一大步。但对于青年来说，由于企业人员结构性调整还没有完全到位，还没有很明朗的职业发展规划，个人的需求和组织的需求很难有机统一，个别青年员工只能做螺丝钉，却不能做快乐的螺丝钉，没有办法把公司的远景和自己的实际拧在一起。更为重要的是，青年员工难以通过准确的职业发展规划找到真正适合企业、适合自身的定位，就容易出现迷茫，出现浮躁，出现抵触等不良情绪，直接影响到所从事的工作，从而导致在出现发展机遇的时候，却不具备发展的条件。事实上，考虑到像南航这样的大型国有企业，是复合型力矩组成的，青年扮演着现在的基石和未来的主梁，有序的发展在整体上寻求公平，这个公平是相对的，相对个体难免是有损伤的，但只要对整体有益就是可行的。当下，我们真正缺失的是对发展渠道的认识。下面试举两例，进行说明：
（1）某公司职能部门从高等院校引进一名专业人才，专门负责公司督办项目。由于在最初招聘过程中，该部门主要领导没有考虑实际情况和公司有关规定，单方面承诺可以在工作转正后给予提升，导致该人员来工作时就抱有较高的期望值。虽然该青年在转正前期内，相当努力工作，工作业绩也较为出色，但当得知无法在转正后得到提升后，该青年的情绪较为低落，工作质量也开始下滑，最后提出了辞职。据了解，该青年并不是对本身的工作不满意，也不是对没有晋升存在抵触情绪，重要的是，她感觉到没有明确的职业发展规划。
（2）某公司成立新部门，要进行人员招聘，其中包括管理岗招聘。A君是另一部门的技术青年人才，享受着二级管理岗的待遇，但得知招聘信息，他主动报名，并声称即便是三级管理岗也无所谓。明明有技术职称岗位，新部门又完全与其专业不对口，为什么还要参与竞聘呢。根子上就是对青年职业发展的认识不到位，总认为当官、到管理岗位才是发展，习惯性一条路走到黑。
上述两个例子，表现出我们青年在职业发展通道的认识上存在误区，当然目前包括南航在内的很多国有企业在青年职业发展通道改革上还需要继续探索和持续完善。多元化的发展渠道是有利于青年成长的，也是对企业发展有裨益，把合适的人放在适合的岗位上，是青年职业发展的关键所在，用其所长，干其所乐，是一种双赢的发展模式。简单的职业发展渠道只会让青年失去创造力和积极性，对企业和青年都是由百害而无一利的，正确的认识是关键的关键。
综上所述，影响青年成长的外部环境，用事故致因模型展现如而所示。
图二：青年外部环境问题的致因分析模型
二、企业发展的瓶颈
说完青年，反观企业，南航是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司。截至目前，经营客货运输飞机342架，执行国际国内航线905条，通过天合联盟，可以通往全球169个大中城市，已经形成了以广州、北京为中心枢纽，密集覆盖国内，全面辐射亚洲，连接欧美澳洲的强大航线网络。旅客运输量位列亚洲第一、全球第四，已连续30年居国内各航空公司之首, 是亚洲唯一进入世界航空客运前五强，国内唯一连续4年进入世界民航客运前十强的航空公司，已累计安全飞行610万小时，连续保证184个月的空防安全，安全运输旅客3亿人次，安全管理水平在国内、国际均处于领先地位。
这么优秀的国有企业，这么大型的航空公司，也存在诸多困难，尤其是金融风暴以来，面临着前所未有的考验。企业的规模和发展速度，必须与自身财务状况和资源禀赋相适应，必须与自身管理能力和管理水平相匹配。对南航这样国有企业的航空公司来讲，没有一定规模不行，但也不是规模越大越好、飞机越多越好，航空公司的发展必须符合规模经济的要求。南航目前已经具有了相当大的规模，到今年底飞机总数将达到378架，明年将达到420架左右。这在市场好的时候是优势，但在市场不好的时候，就变为很大的劣势。南航必须统筹好&大&与&强&的关系。在当前的规模下，宁求其强，不能再求其大，大而不强等于弱。为此，必须进一步调整优化结构，加强品牌建设，转变增长方式，推进战略转型，从追求&量&的增长转变为重视&质&的提升，走内涵式、集约式、效益型的发展道路。
但这条发展道路并不好走，在管理上面临着诸多困难，受种种历史原因限制，南航本质上还不是一个现代型企业，管理体制与运行机制都比较僵化，改革任务还很繁重。在管理基础方面，在管控模式方面，要做到&集中控制，有效管理&，但对于&集中控制控什么，有效管理如何管&，还缺乏更加清晰的定义和办法。南航规模大、基地多、链条长，容易出现&上面管不住，下面又不管&的管理真空。这些管理真空怎么办，必须要通过基础管理来梳理安全管理的程序，做到条和快清晰，职责细分和落实到位，给公司决策提供及时准确的数据支撑。从企业发展的角度看，说明我们是存在一些问题的，这里面有外部管理的问题，也有内涵品质的问题，下面，笔者就一一进行阐述。
1．基础管理薄弱
这些年，南航的基础管理水平在不断提升。但是整体而言，目前我们的基础管理距高效有序这一要求还有一定的差距，与实现战略目标、保证持续安全、增强盈利能力和提升服务水平的要求还存在不适应的地方。要知道，加强基础管理已经被国内外大企业、先进企业所普遍重视，许多知名的企业家也认为，中国国有企业今天所面临的最核心的问题是基础管理。国资委李荣融主任在央企深入学习实践科学发展观动员大会上，深刻阐述了中央企业加强基础管理的重要性。他强调：基础管理是企业的生命力。世界500强企业每十年就要更新三分之一，那些被淘汰出局的企业，很重要的一个原因就是企业基础管理的水平远远落后于企业发展壮大的过程，南航同样存在这样的问题，这几年南航已经成长为亚洲第一、世界第四，规模增长确实非常快，但公司的基础管理在国内民航都排不上第一。要打造百年老店，就必须夯实企业基础管理。
在现实工作中，我们越来越感到，基础管理薄弱已经成为影响南航生存、制约企业发展的一个大问题，到了不得不重视、不得不下决心改进的时候。在严峻的市场环境下，在激烈的市场竞争中，谁的基础管理薄弱，谁的竞争力就差，谁就可能被最先淘汰出局，为此，在2009年南航实施了基础管理建设年活动。南航的基础管理建设年就是紧紧围绕企业的战略和业务发展需要，通过制度、方法、手段、措施等方面的持续完善，重点解决制度不先进、标准落后、执行力不强、效率不高、能动性差等主要问题和矛盾，使各项工作高效有序运转。这些问题是客观存在的，不是一朝一夕可以解决的，对企业的发展是相当不利的，必须要尽快的给予修正。下面试举两例，进行说明：
（1）某年除夕，某公司北京到重庆的B航班计划13点50分起飞。因前一机组已通宵执行包机任务需要休息，按工作流程需换组。更换的机组准备乘坐大连到北京的A航班，从大连起飞，11点40分到北京，但因飞机机械故障A航班取消，机组晚到北京2小时。上飞机后，发现B航班的飞机故障，旅客下机等待。期间，协调多家公司代飞，结果均未成功。该公司不得不调C航班的飞机执飞B航班，结果C航班旅客得知这一情况后抢占B航班登机口，引发了后续航班延误，产生恶性连锁反应。航班调度不力,一旦飞机出现故障，就近调动飞机、机组非常困难，难以顺畅的进行运行控制。
（2）某分公司执行广州至上海航班，13点30分在上海落地短停，机组和机务人员发现飞机尾撬被擦，14点24分从上海起飞返穗，15点15分和15点47分，该公司和运行控制部门动态席位人员先后向安全监管部门的值班员报告了此事。这次事件发生地在广州，发现是在上海，报告已经是1小时20分钟之后，直接暴露出流程缺乏质控，信息上报不及时；沟通渠道单一，缺乏预案；培训有缺口，机务人员不了解安全规章等一系列与基础管理有关的问题。
上述两个例子说明在制度层面还是存在漏洞的，制度在制订时往往出发点是好的，防止工作失误，明确工作责任，出了问题容易对应找到责任单位和责任人。但这类制度往往也有弊端，出台这种制度时，会过于考虑自身责任问题，把一些可行与不可行、宜行与不宜行的措施要求都混在一起，没有充分考虑制度的合理性，没有从公司利益最大化的角度去设计制度。同时，为了所谓的严密防范，就把制度设计得非常复杂，过于强调流程越多越好，误以为审核把关的环节越多越可靠，而没有充分考虑复杂的制度所带来的影响效率、影响可操作性的弊端。这些基础管理的问题都会直接影响到公司的发展。
2．职能管理虚化
职能管理，在南航就是实行&行政管理块块化、业务管理条条化，块块与条条管理相结合&的管理模式。这种管理，就是要发挥块块的责任作用，发挥条条的指导和标准作用，或者说，块块管理主要解决的是责任落实问题，条条管理主要解决的是无缝隙和标准化，这是目前一种比较有效的办法，但做起来却比较难。南航目前一直在强调&集中控制、有效管理&，要求保证飞机飞到哪里、运行保障就跟到哪里，旅客到哪里、无缝隙服务就连接到哪里，对于职能管理，就是加强业务管理，怎么有效统一利用资源，怎么有效控制质量，怎么有效推进业务一体化建设等问题，这些问题，南航都在做有益的探索，但目前来看，还存在虚化的问题。
这里所指的虚化，是指随着转型的推进，随着集中控制、有效管理实践的逐步深入，经常会有单位提出怎么划分责任和权力的问题。个别同志认为责任主体单位权力不如原来了、变小了。这种错误认识直接到导致这些单位本来负有保证安全、加强销售、服务保障和人员管理等责任逐步虚化。事实上，这些单位的服务保障的范围、销售范围都变得更大了，相应权力也在扩大。当然，也存在条条太多、条条的领导太多，多头管理的问题，给工作本身带来虚化，责任难以落实。探索集中控制和有效管理，实行条块结合，关键就是落实好责任，责任是国有企业发展的基元。下面试举两例，进行说明：
（1）某公司某种机型一度因娱乐系统部件设计缺陷，多架飞机娱乐系统经常失效，又没有采购足够的备件，只能采取串件或保留故障的方法执行任务，娱乐系统不能正常工作达半年之久，而且执行重要航线，造成旅客多次投诉，严重影响服务质量和公司形象。对事件进行分析和追究责任时，发现该事件涉及到多个系统。机务系统应及时订备件，如是厂家部件缺陷问题，应及时改装；营销系统要考虑更换更好的飞机执行重要的航线任务；客舱系统应在旅客登机后把娱乐系统失效的情况，提前告诉旅客，取得旅客一定程度的谅解；服务系统应当做好预案，采取其他补偿方法。但事实上，各系统都没有发挥好其应该发挥的职能，导致问题一再升级。
（2）随着中国经济逐渐发展，旅客对服务要求越来越高，以前只要安全到达就行，现在服务质量和飞机外观、内部清洁等都成了影响旅客选择的重要因素。某公司有很多机型外表比较脏和旧，影响公司形象和服务质量，却没有引起足够重视。有种新的飞机引进时间不长，但已显得非常陈旧，而且还停在远机位，旅客在停机坪登机，飞机外观一目了然。飞机维护、飞机停靠和飞机清理分别属于机务、运控和勤务三个系统，发生问题就是各业务系统都没有切实履行责任。
从上述两个案例可以看出，职能管理虚化本质问题就是责任落实不到位，就是执行力的虚化。业务系统在抓工作时没有明确的目标和标准，搞不清楚质量和效率是什么，不知道谁来完成，什么时间完成，最后就是抓而不紧等于不抓。缺乏过程监督，一些关键环节和关键问题没有落实，执行中走样，没有及时的反馈，没有准确的反馈结果，事情交代了，没有回音，结果只报喜不报忧，把过程说得天花乱坠，而结果一塌糊涂。这些都会导致管理的虚化，给企业带来伤害。
3．决策管理滞后
前面已经提到南航管理链条长，因此效率不高的问题十分突出。许多工作流程复杂低效，一些本该简单化的流程拉得过长；大量管理制度陈旧落后，一些始于计划经济时代的规章制度仍在大量运转，有的明显与公司战略方向相违背，有的各自为政、互不衔接，有的甚至是在不同的部门之间相互矛盾和冲突。目前，各部门、单位之间大量的、低层次的沟通推来推去，上级领导却不能及时拍板决策，这种现象普遍存在，主要有两个方面。一方面是不少人不愿意决策，已经习惯了工作中不拿主意，不提参谋意见，上级让怎么干就怎么干，被动执行。另一方面有些人遇到容易得罪人的两难情况时，绕着走或者干脆不决策，把矛盾和问题上交，让上级来决定。对本来属于职责范围内的决策事项交给上级，主动推诿责任。除了这两种现象外，缺乏所必须的数据支撑也是决策迟缓很重要的问题。
由于没有统一的标准，各种数据信息五花八门，安全、经营、运行、服务等关键数据，至今仍缺乏一个全公司层面的统一标准和共享平台，个别系统各自为政，成了信息孤岛，数据只是简单的数据，不发酵，产生不了化学反应，对经营决策缺乏强有力的支持，不能指导实际工作，不能为决策提供有说服力的论证。有些数据统计口径是各取所需，各为其利，政出多门，各单位自有一套统计标准，拿出来的数据不完整、不准确、不统一，没有权威性，也缺乏深度加工分析。上述问题直接影响到了公司决策。下面试举两例，进行说明：
（1）某公司通过OA报上来一个请示，从机关部门正职批示副职安排审核，到下面主管处室提出初步审核意见、副职反馈到正职意见，历时三个月，这才又发现这个项目涉及到预算问题，牵涉到另外一个部门。这个文件流转了近五个月，直到领导过问才给予回复。从工作安排到初步审核花了三个月时间，没有牵头部门召集协调，也没有向公司领导提供决策依据，导致问题始终在职能带滞留。
（2）某公司对于航班延误导致的不安全事件的定义各不相同，其安全质量监察部门认为是四小时以上的航班延误，机务工程部门认为是二小时以上的航班延误，运控部门只要航班延误就视同；此外，对飞行小时的标准也不一样的，机务系统是含轮档时间的，飞行系统又是不含的，经营系统则是用的企管标准，各业务系统的数据都有一套标准，给衡量带来了很大的困扰。
以上两个案例充分说明，效率低下、质量不高是导致决策管理滞后的重要因素，效率不高、质量低下的危害也非常大，甚至比违规违章还要严重，直接表现在责任意识不强，不善于决策、不敢于决策、不勇于承担决策的责任。各业务系统横向壁垒过多，需要跨部门决策的事项，难以形成共识，没有指定一个主办部门拿出意见，公司的领导没有得到决策数据信息，这些都是会影响公司发展的。
综上所述，影响企业发展的外部管理，用事故致因模型展现如图三所示。
图三：企业外延管理的致因分析模型
1．结构调整缓慢
多年来，国有企业资产结构不合理、增长方式粗放是制约南航发展的大问题，过去持续的高增长掩盖了这些问题，但随着金融危机的来袭，这些问题逐渐显现出来了。结构性问题根子上就是发展的不平衡，使得持续安全、持续盈利或者保持标准的服务都成为一种期望，很难实现。对结构性的调整是需要从资源开始着手的，其过程必然是漫长而痛苦的，尤其是人力资源的复杂性，是难以通过简单的分割来实现的，加之权重的确定通常都是需要有一定的基元或者标准来量化的，而目前企业这个方面还不完善。
企业要发展，尤其是像南航这样的大型国有企业要谋发展，必须要内部挖潜，其最有效的方法是对于资源分配科学合理，而这也恰恰是最困难的。目前，定岗、定员、定薪面临着量化、细化、实化的严格要求，历时遗留的大量问题要消化和解决，必须是在稳定的基础上开展的，但由于金融风暴等外部环境的影响，市场面临着供需不平衡，表面平稳，深层波动，整体平稳，局部波动的问题就随着结构性调整开始出现，直接影响到公司未来的发展。下面试举两例，进行说明：
（1）受历史包袱等因素的影响，某公司资产负债率很高，到去年底已经达到了88.6%，成本支出和经营风险都很大。今明两年，将新增飞机近80架，增加负债300多亿元，其中今年就增加158亿。这意味着到年底，资产负债率将超过90%，下年度可能会超过93%。通过优化资产结构来降低资产负债率，降低经营风险已迫在眉睫。
（2）当前，中国民航运力过剩的情况非常突出，今年要净增飞机198架，再加上部分国内航空公司将过剩的国际运力转投国内，国内市场实际运力增长将超过20%，供求关系严重失衡。受此影响，航班时刻资源变得非常紧张。在吞吐量800万人次以上的机场，每增加一个航班都非常困难，制约了行业内部的超速发展。
内忧外患是最好形容上述两个案例的，事实上，国有企业还是拥有较强的生命力的，其组织形态具有天然的优势，当然，在完全开放的竞争条件下，也可以转化成为劣势，这完全取决于国企内部资源的调控能力，正如很多大型企业倒闭一样，资金流是一个决定性的因素，而这点恰恰是来自企业的结构性调整，缓慢的结构性调整就会给企业带来很多未知的风险，一旦环境发生大的变化，就有可以导致结构性的崩盘，这对企业发展是致命的。
2．品牌建设困难
品牌建设是一个长期积累的过程，首先观念意识要到位。我们的一些管理者和服务人员，做服务工作却缺乏服务意识，没有很好地树立顾客观、服务观，服务不情愿、不主动、不热情、不用心，机械服务、冷面服务、敷衍服务等问题仍然比较突出。随着公司管控模式的逐步调整，服务管理体制与改革、管理机制还没有达成同步，创新、管理流程再造等问题还没有得到有效解决，体制机制问题对服务的制约日益明显。高端服务还没有建立起一个相对独立的系统。在服务用工上，还缺乏一些高素质的服务人员。在绩效分配上，还仍停留在一种按量分配，没有按质分配的比重。等等，这些体制机制问题，阻碍和制约着服务的深度改进和持续提升。
更为重要的是服务发展不平衡的问题。做品牌，服务标准的一致性和服务水平的稳定性非常重要，但我们现在所提供的服务差异较大，标准不一致，没有明确的针对性，一直以严重影响到品牌的树立。同时，素质能力问题也客观存在。其中比较突出的是基层乘务长、班组长的管理能力不适应、不均衡以及地面服务培训不规范的问题。还有服务硬软件的问题，还和国际上的高标准有较大差异，还不能满足我们旅客的个性化需求，没有体现出差异化的内容。此外，服务硬软件的提升必然带来资金投入的增加，统筹服务提升与成本管控也还不到位，这些都给我们打造品牌带来困扰。下面试举两例，进行说明：
（1）某旅客乘坐某公司大型机型，购买的是头等舱机票，但感觉所坐的24个座位的舱位不是飞机当中最好的座位，而该飞机最前面的4个座位更加豪华舒适，便怀疑乘务员错误引领座位，当时乘务员又没有对此事给出合理的解释和说明，遭到来电投诉。究其原因，这4个豪华座位被确定为&豪华头等舱&，但销售部门还未有对应票价，目前仅供金卡会员和VIP旅客可以通过累计相应里程试行体验。这一规定没有及时通告乘务人员，同时也没有在任何标识性区别。
（2）一个公司广告效果质量，很大程度上会影响公司的形象。某公司发布在某报头版报眼的产品广告质量不高，图像、内容不够清晰醒目，LOGO模糊不清。给人第一印象是这家公司不是很正规，水平不高，不能给顾客提供足够的信赖感，给品牌建设带来的损害。
以上两个案例说明，我们解决问题的能力还有待提高，机供品管理较乱、行李差错率高、中转流程不畅、服务检查认可度不高、投诉处理不及时等一些过去比较突出的矛盾和问题还需要时间去解决或缓解。长期以来，还是围绕服务抓服务，还没有围绕营销抓服务，没有完全实现服务促营销，还停留在抓个别服务项目、服务细节，对抓整体服务品质、创服务品牌还关注的不够，全员服务、服务营销、品牌服务、服务是核心竞争力等理念和意识还有带普及。这些都是我们在品牌建设上面临的困难，会直接影响到企业的发展。
3．战略转型曲折
在战略转型上，我们更多的体现在概念上和一些较浅的实践尝试上，还远未能实现全局的、广泛的参与，更没有带来很大的、实在的利益。一方面，战略转型是一个新生事物，是一项非常富有挑战性、创新性、创造性的工作，没有现成的模式可以套用。另一方面，我们不仅起步比较晚，蓝天大三角所带来的差异性也是明显的。我们的资源布局相对是分散的，转型推进是比较曲折的，转型过程是循序渐进的，必须先是运力航班统一编排，然后经过几年，再逐步扩展到服务、经营等其他领域，也就是三网建设。
在枢纽建设方面，双枢纽又是不够的，因为广州和北京，加起来只占南航35%左右的航班量。剩下65%的航班编排问题还需要解决。如果仅仅靠建设双枢纽，网络布局是有缺陷的，还有待进一步完善。在市场营销方面，网络产品、点对点的产品还有待丰富和完善，还没有自行成为体系，中转产生的叠加效应还没有充分体现出来。在服务保障方面，未构成与其他两网相衔接的完整体系，由于需要各业务系统共同支撑，在内部工作流程和机制上应该彼此之间互相联系，但部门之间的行政壁垒和信息瓶颈，最终破坏了对旅客的无缝隙服务链。由此可见战略转型存在问题的，需要改变的。下面试举两例，进行说明：
（1）某旅行团，有头等舱22名，普通舱50名旅客，原来是安排777，但777遭雷击停场维修，改成757，旅客到了机场之后，机场才得知没有办法满足这个团的头等舱旅客一起出行的要求，最后转乘其他公司的航班，而且气愤地表示再也不乘坐该公司航班。
（2）某公司的官方网站上没有从郑州到悉尼没有价格、也没有产品，但实际上该公司是有相关中转的，该公司的营销人员也不知道如何去销售这一航班的中转机票，导致旅客到了销售点都无法购买到机票，从而丧失了多个销售机会，更给公司声誉带来了影响。
从上述两个案例可以看出，集中控制与有效管理还不到位，相配套的组织转型与改革创新也还有待强化，需要不断丰富内容，不断完善体系。虽然说战略转型方向和目标是清晰的，但要实现从粗放式增长向内涵式发展的转变，在战略转型的手段上，还是必须要围绕提高持续盈利能力、实现科学发展来展开，否则简单的由问题及问题的整改模式，是没有办法解决系统问题的，会给企业发展带来较大阻碍。
综上所述，影响企业发展的内涵品质，用事故致因模型展现如图四所示。
图四：企业内涵品质的致因分析模型
本文用大量的篇幅和选取二十四个案例阐述青年成长中和企业发展中存在的问题，旨在说明两者之间有着必然性的联系，这些必然有系统生成的，有耦合生成的，我们惟有正确的认识，才能准确的把握，这里面的关系是随机性的交叉组织，是递进式的叠加效应。
青年的内在质素间接影响到企业的外部管理，例如我们的组织意识不强，就容易产生违规违章的事件，规章制度是企业的管理基础，遭到破坏后就损害基础管理能力；又如抗压能力不足，就会在特定情况下有意识或无意识的逃脱责任，履行责任是发挥企业职能的前提，如果无法落实到位，职能管理就是一纸空谈；再说由于青年人职业素养下降，对工作不负责任，为求成绩甚至弄虚作假，结果呢，给决策管理带来困难。同时，组织意识不强还会影响职能管理，抱有拿多少钱干多少活的思想，只看到块块，看不到条条，集中控制、有效管理就无从发挥作用；还会影响决策管理，没有服从组织安全的绝对性，像前面提到的把领导的决策放在一边，我行我素，决策都无从谈起。要加强基础管理，要强调质量和标准，需要加强批评与自我批评，需要加强整改，抗压能力不强，连整都整不了，谈何改；抗压能力不强，遇到重大信息不能如实、及时上报，结果决策自然失灵。此外，职业素养下滑会直接影响到工作质量，也会产生违规违章，基础管理会出问题；没有职业素养，发挥职能作用，无异于缘木求鱼。
企业的外部管理直接影响到青年的外部环境，例如基础管理有漏洞，制度存在问题，尤其是分配制度不合理，像前面说的干多干少一个样，就容易产生人浮于事，自然就降低了竞争氛围。同时，内部质控的程序复杂，制度执行难以执行，这些基础管理问题会影响到沟通平台的建设，如培训费用报送程序冗长，青年人到外部接受培训的难度就自然提高了。此外，公司对青年成长没有明确的规划，对发展没有形成互为补充、互为促进的职业发展通道体系，也是基础管理薄弱的一种体现。再说职能管理发挥不到位，就缺少纵向到边、横向到底的立体式业务交叉比较，竞争氛围就容易缺失，同时也因为没有交叉、没有比较，本位主义就容易滋生，沟通平台也难以形成，更为重要的，只停留在某个业务角度看待整个公司发展，其自身成长的空间就会受到限制，发展渠道单一的问题就更加明显。又如，决策管理缓慢，政策就会逐级衰减，到青年人较多的基层后，难以形成有效的竞争机制。同理，青年人从外部得到的对决策可能有帮助信息，也因决策管理的问题基本没有办法传输到位，久而久之，外部信息通道开始关闭。随着关闭的通道还有职业发展方面的，由于没有办法将需求真实的反映到决策层，配套机制体制很难得到有效解决。
青年的外部环境间接影响到企业的内涵品质。例如，没有良性的竞争环境，青年人容易生成偏安逸区的倾向；没有常态化的内外交流，容易闭塞在某个业务系统，导致结构性失衡；没有合适的发展渠道，大量青年处于基层，没有上升空间，造成推挤现象，这些都造成国有企业难以从传统的金字塔结构难以调整成为当下的扁平式结构，机构调整自然缓慢。同时，青年内部缺乏竞争，就缺乏创新力，品牌建设就缺少持续完善的能力，外部缺乏交流，就失去取长补短的机遇，所创造的品牌也就缺乏竞争力，个人发展渠道单一化，对业务的了解就会趋向单一化，品牌也容易出现单一化的问题。至于战略转型的问题，更是取决于适应外部竞争环境，提高核心竞争力和推动组织转型，这些都是与青年人所处的内部竞争，所拥有的沟通平台和所需要的职业通道是密切相关的，这也是为什么公司会把大通职业通道作为组织转型重要举措之一的原因，两者是丝丝相连、屡屡紧扣的。
综上所述，青年和企业是同根的，成长和发展是同步的，这种交叉式、递进式的关系如图五所示，具有辩证统一和关联有序两组关系，
下面，笔者就从青年和企业两个角度来定义这两组关系。
图五：青年成长和企业发展的关系
（一）辩证统一
1、企业是青年成长的平台
青年的成长和企业的发展两者之间是一种良性的循环，但主动权还在企业，关键在于企业作为青年成长的舞台，能否给青年提供良好的外部环境，调动他们的主观能动性，最大限度地激发他们的工作潜能促进企业发展，使青年成长真正步入&在企业发展中造就，同时造就企业的发展&的良性循环轨道。
机遇是可遇不可求的，企业给青年提供的就是机遇，在南航，有些青年人刚参加工作，就获得了委以重任的机会，例如，08年4月17日，安全管理部门新进了一名研究生，恰好4月19日发生了一起飞行事故征候，涉及人为因素违章问题。该研究生就被委派起草该事件的调查报告，用全新的理念和方法与实际工作相结合，较好的分析出问题致因，并对完善机制提出了可行性的建议。4.19之后的脱颖而出，让该名青年得到重用，虽然仅只有一年的工作经验，但已经承担起安全管理体系建设的重任，负责公司十大督办项目之一。事实上，南航每年在新进员工的时候，都会进行问卷调研，了解其长处和爱好，从而安排到更适合的岗位，给青年成长提供机遇。
2、青年是企业发展的动力
青年的成长和企业的发展两者之间是一种螺旋的上升，但出发点还在青年，作为支撑企业未来的青年如何发挥作用对于企业发展意义重大，企业可持续发展的前提基础是青年人长期和充分的发挥青春智慧和年轻力量，使企业发展真正形成&在青年成长中完善，同时完善青年的成长&的螺旋上升空间。
人才是可遇不可求的，青年给企业贡献的就是人才，在南航，有些青年人乐于奉献、善于创新，经常献言建策，为企业的事情不计较个人得失，一心把工作做好、做实。南航有青年读书研究协会，这是研究型的青年群众组织，读书协会的会员都是各系统的业务骨干，读书的目的就是把书本的知识运用到实际工作，比如有机务的青年就通过在读书协会中学到的经济学知识建立了关于航材采购的成本价目比对表。他们还主动联系客户服务部门，借助新书展览的机会，开展软营销，把读书和销售有机结合起来，创造了较好的效益。事实上，不仅在本职岗位上，哪怕在生活中，青年也能为企业发展提供力量。
1．企业发展要先培养青年
&十年树木、百年树人&。企业发展离不开青年所提供的动力，要保持这种动力永续，就必须要不间断对青年进行规范化的培养，保持青年的创造力和主动性，这是一个长时间的过程，是一个不可能跨越的过程，只有青年发挥了其青春智慧和青年力量，企业发展才能实现全面协调可持续。
青年在企业中代表着新生力量，也代表着未来发展，国有企业的高层或许不是从本企业一步一步走上来的，但中层管理者基本上都是在本企业从青年时代成长起来的。我们经常在企业发展中听到继承优良传统一说，而继承者就是指企业的青年，企业青年所具备的能力和素质就是企业将来的能力和素质，因此，着眼未来、着眼发展的企业，往往都是首先培养青年的。南航已经举办过百期中青年管理干部培训班，重点都是35岁以下的青年干部，每年公司还会对有作为的青年进行调研，表现突出还将进入公司人力资源的人才库，重点培养。这些年，南航干部队伍的年轻化从另一个侧面反映出对青年成长的重视。
2．青年成长要企业先发展
&大河涨水小河满&。青年成长离不开企业所提供的平台，没有企业平台的支撑，青年将陷入独木难成林的困境，惟有发展中的企业，才更加需要青年提供智力和动力的支撑，青年才切实拥有用武之地，只有企业在发展过程中产生更多的成长机会，青年成长才能实现高效有序可期盼。
青年来到企业，即便是冲着优良待遇来的，也还希望将来有所发展，有所突破，而日益激烈的市场竞争也要求青年必须要不断充实和完善自己的能力和素质，以满足生存和成长的需求。但个人具有脆弱性，单靠自身来谋求全面系统的成长是不现实的。我们经常看到，一些青年在一些重要的场合展示自我的才华，而之所以有这样的契机，关键在于其背后企业的发展。笔者曾经参加某省省委举办的扶贫助学活动，得到了省委领导的接见，省委领导还耐心询问了关于十分关爱基金的事情。这些并非由于笔者的个人能力或者影响力，而是笔者背后的南航，作为国有大型企业，体现了其社会价值，发展势头很好。
以上两组关系证明，按照科学发展观的指引，企业要科学发展，就必须树立以人为本的人才观，我们都知道科学技术是第一生产力，同时也知道人是推动生产力向前发展的第一要素。这一要素的核心是人，青年是企业人中的重要组成部分，是较好掌握科学技术的部分人群，与企业的发展息息相关。正因如此，青年的成长与企业的发展有着紧密相连的相互作用，青年成长的壁垒和企业发展的瓶颈也是相互作用的。共青团工作是指导和帮助青年成长的工作，它就势必要解决和缓解，笔者前文提及过的青年成长存在的问题，而解决好这些问题，也势必将促进解决和缓解前文提及过的企业发展存在的问题。
审视青年成长和企业发展之间的关系，我们就会发现青年和企业是个体和集体的关系，这是他们之间的关联性，青年成长和企业发展是隐形和显性的关系，这是他们之间的系统性。作为共青团，应当通过有效的组织行为，指导青年个体为企业集体服务，促进青年成长的隐形突出企业发展的显性，经历上文提过的良性循环和螺旋上升，来实现个体和集体的双赢，来实现隐形和显性的共生。下面，笔者就从三方面阐述如何发挥共青团作用解决青年成长和企业发展的问题。
1．围绕整章建制
针对青年成长的组织意识淡漠问题和企业发展的基础管理薄弱问题，企业共青团要以整章建制为核心，持续强化团组织建设，真正起到领导和指导青年为企业做出贡献的作用。
（1）要明确团组织的地位和作用。作为企业团的组织，应摆正位置，将自身定位在一定的高度,加以认识,组织和引导团员青年参与到企业发展中去,充分发挥团员青年的突击队作用。从南航青年的比例来看，青年人是南航发展的生力军,是确保安全、实现盈利、提升服务的主要力量。这批青年人多为80、90后,思想较活跃,创新意识强,文化水平高,求知欲浓烈，团组织要立足于他们的特点，科学的引导他们把知识应用到基础管理建设中去，主动去服从制度，主动去完善制度。作为企业团组织一定要看到自己所处的地位和责任,只有坚定不移地带领团员青年落实企业的规章制度,优化企业的流程工序，夯实基础管理,才能发挥团组织的地位和作用，组织建设才有基础。
（2）要创新团组织的形态和模式。企业团组织不同于政府、院校的团组织，创新企业团的组织形态,是提高团员组织意识的不二法宝，也是为了借助合适当下青年思想的组织形态更好地开展工作的唯一途径。创新组织形态和模式,首先要扩大团组织对团员青年的覆盖面,凡企业规章制度所达到之处，就要有团组织，其次提高覆盖效果，要通过团组织活动，来调动团员青年落实规章制度，再次，要坚持网络化的设置模式，在传统工作领域,把工作着力点放在创新发展和巩固提高上，比如借助&青年文明号&等青字头工程来提升服务，谋求效益。在新兴工作领域,把工作着力点放在坚实基础和稳步拓展上,逐步建立宽领域、全方位、多层次、广覆盖的组织体系。比如建立青年网上论坛，吸引更多的青年主动参与到企业体制机制的建设中去。
（3）要完善团组织的机制和体制。借助基础管理建设完善团组织的制度体系，把整章建制贯穿于企业共青团工作的全过程,在组织管理、评价考核、政策保障、教育培训、激励约束等方面建立完善有关制度,并于企业的相对应的规章制度形成接口，借助基础管理建设的整改和优化，为企业共青团工作的开展提供良好的制度环境。同时，抓好制度落实,要注重发挥制度的刚性作用,让团员青年主动提升组织意识，把发挥团的政治优势、组织优势和制度优势结合起来,实现优势互补、资源共享，推动企业共青团工作的规范发展。
2．围绕宣贯教育
针对青年成长中的抗压能力不强、沟通平台缺失以及企业发展中的决策管理滞缓等问题，企业共青团要发挥其企业年轻喉舌的作用，打造新型宣教平台，加强对青年的宣贯。
（1）在宣教过程中，实现由&说教型&向&实效型&的转变。企业团组织的思想政治工作必须针对青年思想价值取向多元的特点, 少点灌输, 少点说教, 多点引导，多点启发；少点大话、套话, 多点实话、实事；少点空口许诺，多点解决困难。只要教育得当, 引导得法, 企业青年的思想政治工作照样是有吸引力、号召力的。例如，把开大会搞教育，转变成搞活动促教育，用丰富多彩的团组织活动来促进团员青年自发、自觉、自主的认识到自身的不足，投身企业的发展。
（2）在宣教过程中，实现由&灌输型&向&引导型&的转变。调整过去团组织在思想教育中一味灌输，过分强调政治，导致当下青年人无法全盘接受的模式，在新的思想教育上，立足于引导青年树立起正确的人生观、价值观, 实施如生存训练、室外拓展等活动，从而提升其抗压能力，与树立勤于奉献、善于钻研、勇于开拓的精神联系起来,通过论坛、辩论等形式，让青年在适当交锋中增加了解和认识，同时，把精神转化为行为，为企业在业务上提供新的增长点。
（3）在宣贯过程中，实现由&粗放型&向&精细型&的转变。降低以会议、授课为主的宣贯比例，针对不同类型的团员青年，针对不同类型的业务工种，实施多元化的思想教育，在运行部门，要青年树立创新意识,发扬认真负责精神；在营销部门，要青年树立竞争意识, 发扬顽强拼搏精神;在服务部门, 要青年树立服务意识，发扬果敢奉献精；在机关部门，要青年树立团体意识,发扬团结协作精神。团组织要为各类工种的青年提供交互的平台，更为重要的是定期实施青年与公司决策层的交互，例如南航的总经理党委书记与青年网上交流一样，使青年有表达意愿的平台，更为企业决策提供信息依据。
3．围绕争先创优
针对青年成长中的职业素养下滑、竞争氛围缺失、发展渠道单一等问题以及企业发展中的职能管理虚化问题，企业共青团要发挥青年人才纽带的传送作用，通过各种青工活动，培养和推荐青年人才，不断优化企业以业务为核心的职能管理。
（1）要保持团组织的先进性，要做到适时争先，要在企业职能范围内广泛开展青年文明号等具有先进性青工工作。例如争创青年文明号活动要在基础管理的基础上,围绕业务职能，细化创建内容,统一考评标准,抓好服务承诺，落实监督公示,促进创建质量,提升企业职能管理效能。企业团组织要始终引导开展具有企业实践性的青工活动,帮助青年自觉抵制不良的工作习惯,树立起良好的职业道德,营造起良性竞争的氛围,以竞赛的形式带动起青年的积极性，开拓创新，落实责任，促使企业职能管理落到实处，发挥业务指导和标准监管作用。
（2）要保持团干部的代表性。要以&以企业为荣、为企业争光&为基本要求配备好团干部队伍,真正把一批忠诚企业，热爱共青团事业,具有奉献精神和开拓精神,并有一定组织领导能力和青年基础,能够在企业职能管理工作中有所作为的团员吸收选拔到团的岗位上来。要通过团干部来促进团组织在企业中心工作的推动作用，建立团干部的考核奖励机制,对于工作不力的团干部及时调整,对于工作突出的团干部积极向业务部门推荐,为企业人力资源开发提供依据。
（3）要保持青年人的开拓性。要充分利用团组织的活动能力，带动青年人参与企业建设中去，面对企业发展存在的问题，要积极引导青年把问题作为一种机遇来看,在解决问题的过程中锻炼自己的能力,展现自己的才华,把团组织活动看作有利于今后个人成长的一个重要载体，团组织要通过内外业务学习沟通交流，帮助青年熟悉知识和业务,增强认识和能力，为他们适应企业各种工种奠定良好的基础，从而适时将其中的优秀者吸纳进团组织或推荐到企业相关职能部门。
1．服务企业大局
针对青年成长中的组织意识淡薄、沟通平台闭塞以及企业发展中的基础管理薄弱、战略转型曲折等问题，企业共青团要发挥参谋和助手的作用，强化青年的政治意识，组织青年参与到企业基础管理建设中，引导青年正确理解企业的发展战略。
（1）要把握好团工作的定位。把服务企业大局作为团工作的第一要务，从而将企业战略转型任务转化成为团组织的第一要务，要从&党政所急,青年所需、团工所能&的交汇点上明确定位,找准着力点,捕捉切入点，将团工作的效能延伸化。例如借助共青团的外部渠道，争取到政府和社会资源等。同时，团组织要更好联系和引导广大青年，顺应企业发展，服务党政大局，克服企业内部开展活动的局限性，树立全社会的整体观念，构建社会化载体，不断扩大团工作的覆盖面。
（2）要筹划好团工作的主线。团组织一定要正确领会党政领导意图,服从全局需要,精细安排符合企业发展的团组织活动,要加强交流,对下要做好青年调研，及时准确的把握青年思想动态，对上要做好请示汇报，积极主动的寻求企业发展方向。团组织要本着&党有号召、团有行动&的原则开展工作, 围绕企业发展主线目标, 努力找准与企业生产经营的结合点、切入点, 全方位、全过程、多侧面、多层次地向中心渗透,最大限度地将团员青年的积极性和主动性调动起来,以苦战巧干图发展,以工作实绩求地位,以实际行动赢支持。
（3）要搭建好团工作的平台。团组织要围绕党政大局展开，必须树立起合作理念,深刻认识企业发展过程中对外加强合作的客观必然性,突破传统的工作思维和方式,在合作中拓展生存和发展空间。企业团组织要加强不同地区、不同单位、不同行业企业团组织之间的交流与合作,加强企业团组织和社会机构的交流与合作,构建多层次、多领域、多形式的合作平台,以合作求活力,以合作促发展，通过取长补短、吐故纳新，整合外部资源，提高内部效率，将好的管理方法和模式同企业的现状和发展相结合，献言荐策，促进企业基础管理建设。
2．服务中心工作
针对青年成长中的职业素养下滑、发展渠道单一等问题以及企业发展中的职能管理虚化、品牌建设困难等问题，企业共青团要借助青工品牌，带动青年立足岗位，促进企业中心工作的开展，充分发挥团组织的凝聚力，为企业品牌建设注入力量。
（1）发挥基层团组织的作用。企业中心工作是共青团工作和建设的终端,我们要着眼于青年的积极性、主动性和创造性,把工作重心移动到基层, 把工作资源整合到基层, 把工作力量集中到中心工作,充分发挥青年人的优势和特色，进一步增强基层团组织的活力, 充分发挥基层团组织的主动性和创造性，围绕中心工作开展活动。企业生产目的是追求效益,基层团组织要积极组织青年活动，深入开展增收节支活动,成立青年营销小组,鼓励和帮助青年开展软营销活动。
（2）强调业务型青工的效能。改变那种单纯地搞义务劳动、献班献时的工作方式, 把工作重点放在以企业核心业务为主导的青工项目上，应围绕企业的中心工作, 切实有效地开展以&保安全、促服务、降成本、增效益&为主题的系列&青年立功&活动, 为优化企业职能服务, 为提高工作效率服务，重点是围绕提高青年人职业素质, 广泛开展&拜师学技&等技术学习培训活动和岗位练兵、科技攻关、&创新创效&等活动, 使中心工作、职能管理和团组织活动三为一体。
（3）转变团组织活动的形式。在服务中心工作的活动中, 不能再走老路,单纯地搞&说唱蹦跳&或者&扛提搬挑&,而是应结合企业中心工作的特点和需求设计团组织活动，兼顾青年对提高自身素质的需求,开展一些素质再提升培训,活动面向所有团员和青年工人,最大限度地使所有团员青年接受业务职能相关的专业培训, 逐步增加团的活动在青年中的影响力。在提高青年职业素养的同时，还要丰富他们业余生活, 使他们的组织协调能力得到锻炼，还可依托青年社团组织开展一些竞赛活动,提高青年之间的竞争氛围,吸引更多的青年参与到与中心工作有关的品牌建设中去，夯实企业品牌建设。
3．服务团员青年
针对青年成长中的职业素养下滑、沟通平台闭塞、发展渠道单一等问题以及企业发展中的结构调整缓慢问题，企业共青团要调动起青年人的积极性，把握青年思想脉搏，了解青年真实需求，指导青年调整工作状态，从而适应企业的结构调整。
（1）重点是关心青年需求。对团组织而言, 必须做好服务青年员工的工作,把竭诚服务青年员工作为一切工作的出发点和落脚点。增强服务意识,提高服务能力,完善服务手段,拓展服务领域,不断增强服务青年员工工作的针对性和实效性，以职业素养拓展工程为统揽,以技术能力创新为抓手,以员工需求为重点,以组织改革为方向，积极引导青年到企业发展最需要、最适合、最紧缺的岗位，推动企业的结构性调整，进一步解决青年员工最关心、最直接、最现实的成长问题。
（2）关键是延伸工作范围。青年联合会作为团工作的有力补充，有利于团工作延伸范围，青联作为联系各青年团体的联合组织，其形式的调整和变化将有利于共青团联系青年员工，联系民间青年社团组织，同时易于青年的认同和接受。还可以通过青年专业协会、青年兴趣社团等多种形式，把青年组织起来、联系起来、凝聚起来、调动起来，把企业中心工作和团工作紧密结合，向青年延伸，向八小时之外延伸，向各级团组织延伸，形成与企业常态工作互为补充的长效机制。
（3）载体是强化技术手段。考虑到青年意识形态的多样性，要切实做到服务青年，就必须对于不同性质的青年群体采用不同的组织联系形式，让他们了解到团工作对自身成长的好处，通过正面的宣传教育，借助新时代的传播工具，比如腾讯、博客等，有利于提高团组织的吸引力和凝聚力，有利于填补传统宣教中的空白，使青年职工在政治意识淡化的情况下，在企业提升自己的经济收入和业务技能的同时，也能参与融入以团组织为核心的青年外围组织活动。通过开展网上青年满意度调查，可以更好了解青年的真实需求，同时，建立青年人才库，开展青年职业规划活动，可以帮助青年准确做好成长定位，也可以帮助企业更好的使用青年人才，有利于企业结构性组织调整。
1．坚持实践创新
针对青年成长中的组织意识淡漠，职业素养下滑等问题以及企业发展中的决策管理滞缓、战略转型曲折等问题，企业共青团要发挥青年的创造性和开拓性，不断深化青年对企业的热爱和忠诚度，使其对企业的决策和战略等问题及时予以关注和研究。
（1）加强青年思想状况的研究。企业团组织要及时了解掌握青工思想脉搏，结合企业实际, 针对青工不同阶段的思想状况认真调研,搜集整理青工就企业改革、规划、形势、生产经营管理及生活等方面的看法、建议, 并认真分析、归纳, 及时反馈, 做好青工思想工作,克服不良心态,帮助他们排忧解难,沟通思想,解开疙瘩,理顺情绪,增强信心,达成共识,形成合力。同时，加强心理辅导,鼓励青年倾诉和寻求帮助,帮助青年进行人生规划指导和自我评价,开展互助活动,探讨职业和人生发展,建立学习,探讨,辩论,思考型组织,力求在繁忙的工作和企业之外建立一个团员青年的精神家园。
（2）深化青年组织活动的实践。要积极把青年对企业发展的认识转化成为实践，通过青年论坛的形式，点燃青年智慧，将青年对企业发展提出的良好意见和建议通过基础管理建设转化成为制度。由共青团组建与业务工作相关的质量控制小组（QC），针对企业中存在的业务难题进行攻关，实施内部技术研发。把五四红旗团委建设同出优秀的创新成果相结合，提倡青年自发组织各类创新型、学习型的研发，以课题组的形式，加强内部知识传播，积极与工作实践结合，形成有针对性的实施方案，在青年业务小组中试行，一旦取得效果，可在全企业内推广，并对参与研究青年给予奖励，列入青年人才库，在公司组织转型过程中，把青年创新实践作为选拔干部的标准之一。
（3）疏通青年沟通交流的渠道。借助现代化手段,利用互联网覆盖面广、渗透力强、传播速度快的特点,使共青团工作同网络有机结合,让网络成为联系青工的纽带和桥梁,成为青工们思想交流、开展文体活动、掌握现代信息的平台。同时，利用网络进行各种活动和联系,网上视频会议和专题讨论,成立社会性课题研究小组。利用一切可以利用的社会资源为共青团员创造平台。如联络慈善机构和青年志愿者组织以团为单位进行活动,长期成立募捐点。带领青年，走出企业,走向社会，可由团委牵头,开展各类社会公益活动,发挥青年主动性,在树立青年争取的人生观的同时，进一步促进企业的社会形象。
2．坚持项目推进
针对青年成长中的抗压能力脆弱、沟通平台缺失等问题以及企业发展中的职能管理虚化、品牌建设困难等问题，企业共青团要从带动青年入手，结合企业的中心工作，把青工作为项目持续推进，形成复合型的团工作体系，推进企业职能管理的落实。
（1）构建团工作企业化运行机制。企业团组织要更大程度地吸引和凝集青年，应该根据青年的物质文化需求开展工作，立足社会精神文明形态，不断研究青年和企业的关系。企业团组织对于青年和企业关系的调查和研究要更贴近青年的现实生活，更贴近企业对青年的关注点，通过建立青年企业调查系统，让企业及时、系统、全面地了解和掌握青年的动态、需求和呼声，使青年影响和参与企业关于发展和战略问题的决策，进而形成青年建议反馈机制，同时增强团组织在有关企业事务中的发言权和权威性，成立青年议会，加强对企业品牌建设的谋划和探索，以青工品牌促进企业品牌。
（2）巩固团工作品牌化实施方略。团组织要通过青工活动加强要对市场潜力的分析，既要做盘活存量的文章，更要突出做好增量的文章，要积极在企业和青年中牵线搭桥，提高理论和实践的结合率，通过扶持青年干部和宣传青年典型，塑造成为青年品牌，输送到企业重点岗位和关键部门，在其自身成长的同时，为其他青年创造更多的成长机遇，实现成长机会的再生。在企业中心工作上，鼓励青年借助青工品牌，如青年文明号等，从盘活存量到提高增量，从基本内涵到持续递增，来不断完善企业品牌。团组织要根据青年现实需求，多做服务于青年的实事，如建立青年信息平台，青年人才库；加大青年培训教育建设力度，建设青年创业基地，加强青年职业技能培训，积极推进青年品牌化建设，逐步实现企业品牌由青工品牌组成的格局。
（3）普及团工作项目化推进原则。团组织活动要体现团组织的凝聚力和辐射力，代表广大青年员工的意愿，必须坚持项目化推进原则，主题要鲜明，形式要多样，过程要生动，内容要民主。在设计活动形式时，要立项，要广泛听取各方面意见，尽可能满足不同年龄、不同层次和不同品味的员工的要求，并把握资源的应用。团工作的活动也可以根据特定主题的需要，和社会建立联系，共同举办，拓宽活动领域，创新活动形式，使团员有新奇感，主动参与。同时，要强调项目的先进性，实施科技含量要高的活动，要经常有利于培养青年员工政治坚定，品德高尚和诸多能力的项目，从而提高活动品位，增加活动内容科技含量。要通过项目活动使大员工内在潜能得到充分发挥，科研成果能够转化为生产力，直接为企业战略发展服务。
3．坚持自主生存
前面提到了针对青年成长和企业发展问题，团工作要采取的措施和实施的部署，这些措施和部署实施，可以为青年和企业提供核心竞争力，有利于青年成长和企业发展，当然也有利于团组织的建设，但我们必须认识到，这一切都是基于团工作能够高效有序开展的基础上的，鉴于目前企业团工作资源有限，在研究青年成长与企业发展关系，结合相关问题的同时，必须关注和解决团工作所需资源的问题，笔者从四个角度来阐述作为对本文的补充。
（1）争取组织资源。要争取上级支持，如人员的调入、经费的划拔、党政、党团共用阵地等，充分挖掘与青年事务相关的部分资源，优化共青团的工作环境，要通过青工项目和青年联合会等组织，及时争取企业业务职能部门在人员、政策、技术、经费上的支持。
（2）争取资金资源。在服务中心工作的过程中，整合企业资源为我所用。依托企业职能部门力量，借助青年业务协会载体，建立各项青年成长基金，对项目进行资助，对团工作所需资源进行补充。同时，主动参与企业发展，有针对性结合企业中心工作举办联谊会、座谈会、培训班和研讨班等等，获取计划外的资金资源。
（3）争取实体资源。团组织设计的主题活动和工作，采取外部出资协办，给予外部冠名权，借助企业的影响力，扩充团组织的资源。对其他系统组建如娱乐协会、服务中心等组织，通过团组织的政治优势进行融入和参与，建立团组织参与管理的合作式的团的活动阵地，青年在参加活动时凭证优惠，团组织负责提供宣传、推介等方面的服务，既达到了服务青年的目的，又扩大了团的活动阵地。
（4）争取人力资源。通过开展青年人才开发活动，扩展团组织在青年中的影响力，通过&五四青年奖章&、&十大杰出青年&等项评选活动，发现和树立一批青年典型，通过&十杰&带动青年的各项公益事业发展。通过开展青年志愿者活动，不断树立青年良好形象，满足青年的人生成就感。此外&青年文明号&创建活动，青年文化活动，青工创新创效等团的品牌活动为共青团组织争取了更多的人力资源。
&青年兴则企业兴, 青年强则企业强, 青年有希望则企业才能有希望&。虽然国有企业共青团的工作面临着诸多的困难,但还要看到青年成长和企业发展两者间的辩证统一和关联有序。新时期共青团工作要有新的提高,必须做到两手抓、两手都要硬, 一手抓住青年面临的成长壁垒，一手抓住企业存在的发展瓶颈，实现两促进，两不误。通过加强团组织建设、推动青工品牌建设以及促进青年理论研究工作，紧紧把握青年人的脉搏, 充分发挥青年的优势，从而提高青年的内在素质，增强组织意识、抗压能力和职业素养，借此促进企业在基础管理、职能管理以及决策管理上取得进步，来逐步充实青年的竞争氛围、沟通平台和发展渠道，从中起到企业的结构调整、品牌建设和战略转型的良性推动作用，不断的提升企业的核心竞争力，最终使得青年成为企业的核心竞争力，真正实现青年成长和企业发展一体化。
要实现青年成长和企业发展一体化，就必须建立起相适应的企业团工作系统。笔者认为企业团工作既要成为青年成长的抓手，也要成为企业发展的推手，本文就是通过剖析青年成长和企业发展各自存在的问题，分析出问题之间的客观联系，从团工作入手，制定相对应的措施，形成问题库、关系库和措施库等三为一体的企业团工作系统，如图六所示。
图六：企业团工作系统图
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［2］王俊杰.党的十七大精神与共青团工作创新[J].河南教育&中旬刊，2008，（5）。
［3］艾理生.共青团工作社会化机制探析[J].中国青年研究，2009，（1）：46-48。
［4］曹相智.共青团组织建设新探[J].今日科苑，2009，（2）。
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［6］南航2009年工作会议报告[R]。
［7］南航2009年总经理、党委书记工作会议报告[R]。
［8］南航基础管理建设年工作报告[R]。
［9］南航2008年青年调研报告[R]。
［10］南航2002年至2008年共青团工作报告[R]
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中央政府门户网
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中央企业青年网
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