每年的五月一日是五一国际劳动节
止汗剂在欧美已经有超过100年的历史，爱美人士已经习惯每天使用止汗剂来保持自身清新干爽和清爽体味。但在中国目前还未普及，跟着爽身香体专家——舒耐，一起探究夏日全天清新干爽的秘密吧！
你所不知道的止汗剂
夏季天气闷热，心情也容易烦躁，不少人都有腋下汗湿黏腻的困扰，止汗剂应运而生，让你保持时刻清爽，远离黏腻烦恼。
止汗剂香味更加私密，清淡，不同于香水的浓烈外放。更重要的是，止汗剂带来的干爽感觉，是香水不能比拟的。
如今，使用止汗剂已经成为一种潮流，很多达人们每天都会使用止汗剂。那么，你适合使用止汗剂吗？
我们无法预测重要时刻会什么时候发生，建议每天使用止汗剂，保持全天清新干爽，一旦重要时刻到来，清爽为你加分！
小小止汗剂，挑选大学问
打造专属夏日清爽
止汗剂谣言粉碎机
因为其字面意思，被许多人误解为会堵塞毛孔，停止汗腺工作的奇葩产品，那么到底止汗剂是如何保持肌肤干爽的呢？
对于止汗剂，很多人都有一些想当然的误解，甚至被传成了一些世纪谣言。现在让我们一起来揭开这个误区吧！
很多人对止汗剂的工作原理并不了解，认为是因为堵住了毛孔，导致汗液不能顺畅排泄，其实这也是一种误区哦。
真相只有一个：止汗剂吸汗的物理作用仅存在于皮肤表面，而且面积十分小，正常的生理机能是不会受到影响的！站内网址搜索
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【卡纳瓦罗观战国足遭调侃 李毅直戳佩家军软肋(图)】
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新浪体育讯　在今晚结束的热身赛中，中国国家男足1-1战平了新西兰队，对于这场焦点大战，各路足球从业者纷纷在微博上表达了自己的观点，褒贬不一。　　比赛中队长郑智一脚精彩绝伦的世界波引发热议，评述员詹俊称赞到：“好一记‘老马识途’！郑智最佳位置在哪？每个教练有不同的看法，个人觉得他不太适合踢中卫，今天他在中场中路能让国足进攻有一些默契的配合，下半场继续加油！”　　在看到中国队领先时，著名解说员黄健翔在自己的微博上称赞了国足今天的表现：“国足今天踢的不错！机会不少，套路也有形了！”　　足球记者肖良志在针对蒿俊闵重回国家队评论道：“2014赛季最后几轮才获得机会的蒿俊闵，一跃又成为国家队的主力。这名曾经攻强守弱的中场球员，现在已经懂得如何去进行防守，但愿在国家队的复活，把好运带到俱乐部。蒿俊闵，恍惚回到2005年的荷兰世青赛，他一个人盘活了中场，激活了边路。 ”　　而对对手新西兰队肖良志认为“新西兰的节奏打得真快！这样的比赛，才能真正锻炼并提高国足。年轻的新西兰就像是毛头小子的初夜，只顾猛打猛冲。结果是国足直到第18分40秒才有第一脚射门，后果就是后防不稳让郑智的‘天外飞仙”抓住机会，国足1比0领先。”国足第87分钟晚节不保，肖良志则认为是后腰和后卫线防守层次欠缺，协防和保护不够造成的。　　央视主持人段暄则将国足被逼平的原因归结为体能问题。他表示“中国队虽然没有赢下来，但作为热赛身，进一步磨合，测试，目的达到了。进攻有亮点，防守有问题。此前中国队已经连续四场每场换六人，成绩都不错。其实这是我更担心的。这场如果再换六个，没准也拿下来了。但体能分配不合理，防守有缺陷的问题可能被掩盖了。亚洲杯前，问题暴露的越多越好。”　　足球之夜记者孙雷评价国足比赛称赞了王大雷神勇的表现：“1、进攻时三中卫，防守时四后卫，佩兰通过多期集训演练的进攻配合及阵型有成效；2、后场4次重要失误，放到亚洲杯上可能会断送整届集训成果；3、郑智和张琳M两个位置上，找不到足够好的替身；4、王大雷这一年的人品太好，求继续挥洒到明年二月…”　　李毅的对国足的防守感到不满，他在微博上写道：“国家队这个角球定位球的防守该好好练练了，正式比赛对手不会这么浪费机会的，只是个人愚见！”　　国足比赛时，广州恒大新上任的执行教练卡纳瓦罗到现场观战，足球报李璇针对有球迷表示卡纳瓦罗正在把喜欢的球员装进自己的购物车时写到：“我就怕他人还没怎么认全，把自己人也扔进购物车。”同时她认为姜至鹏跟武磊应有更多的化学反应。　　郎效农老先生则对国家队表达了期许，他写到：“国家队对新西兰、U22对韩国，今晚两场比赛都打成了1-1。青年队的比赛没怎么看，打得如何不清楚，但能平韩国就应肯定。新西兰身高体壮，能逼能抢，以高举高打制造门前混乱，乱中求胜。国足能顶住强势逼抢，组织起多次精彩进攻并破门得分，打得也算不错，虽终被对方头球扳平，但近期表现出了上升态势。”　　(达天)
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强烈建议使用 IE5.0 以上浏览器 分辨率新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上模式。因此，为了适应今天的发展，我们需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。
&&&&三大“颠覆”催生新模式
&&&&今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。
&&&&企业是时代的产物，也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放，那时很多企业都抓住了机遇，但如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。
&&&&互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。
&&&&第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计，否则你的产品是没人要的。
&&&&第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始，因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。
&&&&第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别是做世界加工厂还是做世界创牌中心。
&&&&由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。
&&&&有机制才有稳定
&&&&所有的模式创新最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。
&&&&第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。
在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。
&&&&而分配制度简单地说就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里有数，不用领导审批。这恰好符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去的博弈是上有政策下有对策，这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。
&“人单合一双赢”模式建立后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。我们现在的现金周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金为我们带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。
&&&&“人单合一”的竞争魅力
&&&&企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢?互联网时代用户是个性化需求，因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔将结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新。
&&&&“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表――损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
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来源：本站编辑：佚名更新时间： 16:28:37
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★▲■重庆医科大学附属加州医院湿疣疱疹诊疗基地■▲★老屋文/仙岛石破旧的木板门，被虫子蛀了无数的小洞，也许松木的，松木香能引来虫子们的噬咬。有一扇还破了一个角，两扇门关起来便总是不严实。那门板早已没有了松木的红白相间的颜色，干枯甚至于霉烂了，我相信只要有人尽力踢一脚它就会五马分尸破成碎块，所以我们姐弟几个再调皮也从来不敢使劲地去对付这两扇门。门槛倒是块好青石，与门一侧的一块青石板一样，早已没有了打凿的痕迹，被磨得很光滑。另一个房间早些年应该是外公的，几乎是木板隔成的，木板上雕了一些花，已经成了古老的棕褐色，而且被虫子蛀了许多的小洞，用手指一捅就能捅个大窟窿。房子里面像个黑洞，要不是一个亮瓦从楼梯口投点光亮进来，在大白天都是伸手不见五指的。那时，村里已经用上了电，但却是全村统一的，谁家也不许用大功率的灯泡，别的电器更不用说了。晚上的一盏低瓦数的灯昏暗地照着，比煤油灯好不到哪里去。知道初中三年级，我才去找在县城师范教书的表哥带我去配了眼镜。而那时候，我们一家就开始与老屋有了距离了。( 文章阅读网：
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★▲■重庆医科大学附属加州医院湿疣疱疹诊疗基地■▲★不知这是否就是那思念！，如果这就是那思念，我思念，那毕业之初简单的而充实的忙碌的工作和生活；我思念， 那无忧无虑的愉快的周末和假日；我思念，那渐行渐远去的青春；我思念，那付出我汗水和劳动的工地，还有那些曾经亲手书写的资料、日夜相伴的蓝图，还有那劳动的果实……，久违了，我的工地、久违了，我的蓝图。那过去的漂浮不定的施工生活，是我付出真情和青春的时光、是我充实而忙碌的岁月，那将是留存我心底长久的记忆。没有太多的羁绊、没有太多的负担、没有太多的欲望。只有心内的青春的活力，促使着我一心做好属于自己应该完成的工作。准备、组织、沟通、实施、交接，每一个环节都要亲力而为，不能有点滴疏漏。每当，完成了一个工程的施工，顺利地完成交接，不由心中升起那灿烂的阳光，一股油然而生的欣慰会久久驻留心间。，往事如烟，昨日不再。那久违的岁月，永远的过去，已深深地铭刻于我永不磨损、记忆的硬盘上！尘封的过去，是不可再生的人生永远的财富。付出了真情、收获着充实，付出了汗水、收获着经历，付出了青春、收获着成熟。付出是一种幸福、付出是一种宽慰、付出是自我的提高和升华，没有付出的人生是不完整的人生……
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中国.互联网新闻信息服务备案登记证编号：　?晋ICP备号　　阿尼尔 K.古普塔(Anil K. Gupta)
　　阿尼尔 K.古普塔任INSEAD战略学教授。古普塔教授在全球战略方面享誉世界，对于战略、全球化以及创新创业领域造诣颇深。他在美国、欧洲和亚洲的公司里担任顾问和董事。
　　“我不太看好吉利与沃尔沃的并购交易。华为是中国公司在全球化中比较成功的例子，海尔次之，但是如果让我在海尔全球化之初给它建议的话，我不建议它在一开始选择欧美市场，而应该选择印度等新兴市场。不过，他们现在‘回攻’新兴市场还来得及。但如果不抓住接下来的十年，海尔这类中国公司势必走向衰落。” 阿尼尔 K.古普塔(Anil K. Gupta)教授在接受《商学院》杂志采访时这样谈起了中国企业的全球化战略、战术及经验教训。
　　全球化是把双刃剑，机会与风险并存。对现在踌躇满志欲到海外“抄底”的中国企业来说，是全球化的好时机吗?购买了海外公司就能实现全球化吗?在全球化及全球化竞争无处不在的今天，中国企业应该如何准备?
　　市场全球化≠企业全球化
　　理念转变和技术革命正使得全球化成为当今公司所面临的最重要的问题之一。“在这个新兴的时代，每个产业都应该被视为全球化产业，每个企业都应被视为知识型企业。”古普塔教授说，“如今，即使对于最小型的公司来说，全球化也不再是可有可无而是必需的战略。”
　　在古普塔的课堂上，更多的学生会把市场的全球化等同于公司的全球化。古普塔则表示，公司全球化概念应该是一个四维模式，其构筑前提是企业或多或少地具备以下四个全球化的主要特征：市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化以及集体思维方式的全球化。古普塔教授进一步讲述了这四个维度的内涵。“市场份额的全球化是指公司瞄准其行业全球主要市场的客户有多少。供应链的全球化则是指公司可以利用多少最佳地点来提高供应链上各种业务的绩效。公司完全有可能既获得相当本地化或区域化的布局，同时又拥有相当全球化的价值链。公司在全球范围内开发利用了多少资本金的最佳来源，即是资本金基础的全球化。
　　任何企业的集体思维方式都取决于两个因素：一是领导该企业的个人的思维方式，二是决定这些个人如何互动、收集哪些信息、如何处理这些信息以及如何决策的组织。这里说到的思维方式的全球化是指，作为一个集体，公司对文化和市场多样性的理解有多少，与这种多样性相融合的能力又有多大。”
　　“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”古普塔教授提醒。
　　中国企业的全球化经验
　　“不仅仅是中国企业，世界上很多企业都以为并购了一个海外公司就是全球化了。”古普塔说，“这只是全球化布局的一步，并不等于拥有了全球性竞争优势。当然，进入具有战略重要性的市场是形成全球性竞争优势的前提。”
　　在古普塔看来，在中国进行全球化的一些公司中，华为是表现最优的，海尔次之。但新近沃尔沃与吉利的并购交易他并不看好。“我认为，吉利要在全球增加自己的市场份额的能力很小。如果福特都做不到在全球增长份额，吉利怎么能做到?如果你的并购不能让你变得更有效率、技术上更强、形象上更好。那这样的并购为什么要做呢?”古普塔说。
　　“华为的全球化比较成功，也比较有竞争力。这不仅是它利用了中国生产价格低的优势，还利用了在中国做硬件研发的技术优势和在印度做软件研发的技术优势。技术上的领先，让它就很具有竞争力。另外，它的服务也不错。全球很多市场都有它的产品。”古普塔对华为很认同，“同时，它在最初全球化的时候，选择先从新兴市场入手，再进入发达市场。如果海尔当初也是选择这样的方式进入海外市场，它在全球的销售额会比今天大。在10年后，就家电市场而言，中国之外的5个最强大的新兴市场一定是会超过欧美市场的容量的。到2020年，新兴市场将超过发达市场容量。海尔集中在欧美市场，就把印度市场让给了三星和LG。”
　　那么，像海尔这类的公司还有机会吗?古普塔教授认为，作为第二批打入新兴市场的公司来说，海尔等企业还是有机会的。毕竟未来15年，全球新兴市场的规模将是现在的4~5倍。新兴市场现在还处于不饱和阶段，但还是要看竞争对手。在新兴市场上，韩国公司比日本公司更有活力。特别是在去年经济危机之后，会有更多企业到新兴市场找机会。
　　古普塔教授建议可以先从制造开始入手。“三星和LG都在印度建厂了。就家电业来说，当地制造当地销售会更节省成本。还可以从制造开始实现制造的全球化。”古普塔说。
　　印度企业全球化的优势
　　同样是收购品牌知名度更大的企业，为什么印度塔塔集团收购路虎和捷豹能成功，吉利收购沃尔沃就不被看好呢?古普塔说，“吉利在全球化运作方面的经验是无法跟塔塔集团相比的。在塔塔收购路虎和捷豹之后的两年，全球经济走低。美国是豪华车的大市场，即便是在经济低迷的时候，这两个品牌在美国的表现依然不错，尤其是捷豹。由于历史的原因，捷豹是一个品牌好、但品质有点问题的产品。在塔塔接手两年之后，它的品牌形象和质量都上升了。这与塔塔在全球化方面的经验不可分。塔塔汽车集团是韩国大宇汽车的投资者。5年前，塔塔就开始在欧洲收购一些轿车公司。印度除了塔塔之外，至少还有15家公司在西欧和美国进行了大规模的收购，没有一个是失败的。中国公司与其收购大公司的一点点股权，不如去收购一些小公司100%的股权，这样你就要在当地运作它。5年以后，你就会学到很多东西。就像塔塔，5年前收购某个公司，学了一些经验，然后再收购别的公司，再过5年继续收购。”
　　另外，古普塔教授也提到一些印度公司在全球化方面还有如下优势。比如语言，印度的高管能够直接阅读英文，这让他们更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。另外，因为印度社会的多样性让印度公司的管理者从小就受到跨文化管理方面的，所以，他们比中国人更擅长管理多样性。第三，印度公司的管理者更擅长管理扁平的组织，中国企业的管理者则更擅长垂直式组织。而这几方面是一个成功的全球化企业领导者必备的。这些都是中国企业可以借鉴和提升的。
　　培养全球化思维模式
　　每种思维模式都代表了一种知识结构，而任何知识结构最主要的两个属性是分化性和整合性。知识结构的分化性是指个人或企业带给特定情景的视角是宽还是窄。知识结构的整合性则是个人或企业能在多大程度上驾驭和整合各种视角或知识元素。“我们将全球化的思维模式定义为不同文化和市场背景下的高分化高整合的思维模式。”古普塔说，“全球化的思维模式对不同文化和不同市场之间的多样性有强烈意识，持开放包容的态度，并且具有调和此多样性的愿望和能力。”
　　古普塔在其《称雄全球之路》中指出，全球化思维模式的核心价值在于它能使公司把速度和精确反应结合起来。一味追求速度往往会导致过分简单化，把公司引入歧途。另一方面，公司也很容易成为多样化的奴隶，被不同市场所呈现的巨大差异吓倒。或者，即便真的进军海外，结果也只是在每个新的市场上从头做起，发展艰难。全球化思维模式的好处就在于，公司不但对当地市场的需求有透彻的了解，还能在种种需求之间架起认知桥梁，并将这些需求同公司自身在全球市场的经验及能力联系起来。“个人或者企业培养全球化思维模式的速度取决于这样几个因素：对世界产生好奇心，决心消灭自己的无知，更深入了解世界的运作方式;对当前自己的思维模式有明确的自我意识;接触多样、新颖的人和事;有步骤地尝试培养综合性视角，将各种不同的文化与市场知识编织到一起。”
　　驱动公司进行全球性扩展的因素
　　发展的需求 对很多行业来说，发达国家的市场相当成熟的。因此，发展的需要通常要求公司到新兴市场中去寻找最新的机会。
　　效率的需要 当价值链(研发、生产等)上的最小经济规模超过销售额，那么只要价值链上的一项或者多项业务活动在一个国家是可行的，具有全球布局的公司便有潜力创造出相对于该行业的国内竞争对手的成本优势。
　　知识的需要 没有哪两个国家是完全一样的。当一个公司向其他国家扩展市场份额时，必须调整其产品和流程的某些特性以适应当地的环境。
　　客户的全球化 这既指那些全球化公司的客户，也指那些行走于世界各地的客户。当某个国内公司的客户开始全球化时，该公司必须与他们并驾齐驱。这些客户在使用产品和服务时会非常偏爱其全球范围的一致性和协调性。他们还喜欢与少数的供应商进行长期合作。
　　竞争对手的全球化 如果你的竞争对手已经开始全球化而你却按兵不动，那么，在两军对阵时你就容易遭受攻击。他们会发挥先行者的优势，扩大市场份额，追求全球规模效益，利用知识套利，为全球性客户提供协调一致的供应来源。同时，他们可以利用多元化的市场份额进行交叉收买，在你的国内市场发动一轮更猛烈的攻击。
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