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职场就业领域专家申通快递员工资成负数 加盟模式被指管理不规范
21世纪经济报道
作者:王志灵 陈静
申通快递是国内率先采用加盟制模式而实现了低成本快速扩张的企业。(TechWeb配图)
负300多块！申通快递广州市番禺区洛溪新城分区的快递员小杨怎么也想不到，自己2月份的工资会是负数。2月17日才入职的他，4月9日就离职。
与小杨同一天离职的还有他的同事刘自强，2月份上了29天班，他领到的工资单上的数字是33元。
包括刘自强和小杨，申通洛溪新城分区离职的员工一共有7个人，新老员工都有，他们都是因为公司扣款较多导致工资压低而离开。
番禺申通分公司是由总经理高富根承包加盟，负责番禺片区业务，高富根又把下属的快递网点转包给其它几个小老板。刘自强认为，其雇主番禺申通分公司太小，管理很不规范，&公司的罚款扣款条例很多&。
申通快递系国内加盟经营模式的典型，该模式被大多数民营快递企业所效仿。
中国快递业协会副秘书长邵钟林认为，加盟模式在经营管理以及取得许可证方面均存在一定问题，现在很多成熟的企业正在尝试转型直营，但困难很大。
名目繁多的罚款单
刘自强给记者讲述了自己33元工资的来源：其2月份基本工资2300元，使用非番禺区快递单扣除300元、延迟发货罚款800多元，社保扣除250元，加上三月份才申请到公司的打卡器，押金900元。因此，在基本工资里扣除之后，仅剩33元。
小杨的工资单亦显示：使用非番禺区快递单扣除450元、违纳金187元、延迟发货罚款20元，社保扣除250元，算下来一共扣除907元。
刘自强介绍，自己是新手，新员工不清楚使用非番禺区的快递单要罚款50元，请假一天工资扣100元。刚上班时，仅仅是老员工带着上班半天，简单熟悉快递业务流程就上岗，这些规定是他在3月初从老员工口中得知的。&延迟多长要罚款没有清楚的时间规定，问起番禺总公司的工作人员扣款的相关依据时，他们说没有。&刘自强说。
刘自强是第一次涉足快递行业，进入申通快递后，快递用车自己配备，节假日上班无补贴，申通快递员第一个月基本工资是2300元，提成是按件计费，发件是一件一元，收件是按每单快递金额的10%累计。提成的总额少于2300元时，公司发工资2300元；提成的总额多于2300元，基本工资作废，按提成的总额发工资。从第二个月开始，骑电动车的快递员基本工资是2500元，骑摩托车的快递员基本工资为3000元。
而2月份，刘自强的工资单上显示，派件600多件，收件900多件，提成计算起来不到2100元。而刘自强的感觉是，自己一天至少能派30件单，有时候五六十件单，一月至少1000件，而收件能收1500元以上，加上补发底薪500元，工资应该有3000元左右。
至于小杨，他根本不清楚自己的派件和收件数量是多少。刘自强介绍，快递单数的计算都是依靠打卡器，即快递派送之前和派送完之后都要各打一次卡。洛溪新城分区没有配备公共打卡器，刘自强在派件之后只能借用老员工的私人打卡器打卡，有时候找不到人帮忙，单就漏掉了。另外延迟的时间没有严格规定，他们并不知道多长时间算&迟到&。
到4月16日，刘自强和小杨等被告知，三月份的工资要五月底才能领到。经过和番禺申通公司周旋之后，刘自强的2月份工资最终拿到了1394元。而小杨则向该公司补交300多元的欠款后离职。两人皆表示将不再从事快递业。
快递加盟之乱
申通快递是国内率先采用加盟制模式而实现了低成本快速扩张的企业。该公司目前共有独立网点及分公司830家；服务网点及门店5000余家，中转部62个，占地1240亩，其网点覆盖在行业排名第二，其中95%的网点采用承包经营或加盟经营模式。
该公司资料介绍，2011年全年业务量将达到7.5亿票，年营业额估计约100亿元，全网总投资额约10亿元，全网络共有从业人员约10万人。
申通的快速扩张在业内有着强大的榜样力量，中通、圆通、韵达等民营企业均效仿之；反之，四大跨国快递公司及国内最具影响力的EMS、顺丰则是采取100%直营模式。
申通快递发展初期采用的承包经营，是指承包人在指定的区域内自行发展，自负盈亏，按文件每件1.5元、包裹每公斤1.5元交纳承包费（现在有所提高）。
2002年，申通快递开始推行加盟授权体制，申通总部的营收主要是单据费用和物流运输费用。在申通，每件快递都有一张单据，上面有条码、密码，加盟商无法印制。加盟商出件，必须从总部购买运单，一张0.8元。此外，所有货运必须由申通分布在全国的运输车队来运送。
加盟商在网络需要的地方设立网点，使用申通品牌，和总部形成业务合作，但双方没有股权关联。由此，松散的加盟模式管理结构成为行业诟病。此外，区域业务层层分包后，快递员的罚款成为分包商或加盟商的收入来源之一。
对此，高富根表示，番禺申通公司直属于上海申通总部管理，所有员工罚款都是执行总公司规章制度，但业务上自负盈亏。
某业内资深人士认为，对加盟制为主的民营快递公司而言，最主要的难题是一体化管控和内部利益协调，加盟商各自为政，以自身利益为中心，可能会为短期利益而牺牲质量和品牌。
2009年以来，我国先后多次整顿快递业，取缔未经许可经营的快递网点，主要针对加盟制网点。去年5月1日开始实施的《快递行业特许经营（加盟）合同》示范文本要求，加盟商必须是取得快递业务经营许可证的企业法人。目前，加盟商的注册资本提高到50万元，直接抬高了加盟商的门槛。
该人士透露，中通、圆通等一些加盟制企业开始加大直营比例，逐步转型。但申通快递依旧坚持加盟路线，并认为可以通过加强管理来弥补加盟制的不足。
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要转发到QQ空间，请对员工的，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁。”这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上根本就既不公平，也不公正。因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非“一个模子”制造出来的，因而有许多差异。
　　就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导他们、管理他们?因此任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同和管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常与男性有别;受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?为了探讨这一对领导者与管理者相当重要的理念，笔者特提出如下意见：
　　制度一元化与差异化
　　我们所谓“管理员工一视同仁”是从制度面来看。法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具(制度)，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治;如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管理员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说，有希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励;就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工就已羞愧难当，甚至泪流满面;有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。就者应尽其该尽之辅导责任而言，在的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行;有的则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。
　　管理技巧的弹性管理与例外
　　谈到员工的差异管理，我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念，那就是弹性管理与例外管理。心理学家波诺玛说得好：“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者”。这两个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同，而处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。简而言之，层次较低的主管通常管理均以制度之规范处理经常性与规范内者为导向，层次高者处理管理事务及下决策时并不一定以制度为基准，而以其智能、经验、能力做判断，是否对制度的适用性进行取舍;必要时可“舍制度”而“就真理”。就员工差异管理而言，这种弹性与例外亦可依据下述几个原则引用：
　　1、应以企业利益为出发点：这种差异化或处理员工相关问题时，其最初及最终目的是以企业利益为出发点，既不是为了维护主管对员工的影响力而做好人，亦不是为了个人利益而放任不管。
　　2、应具说服力：不管层级高低，或因员工之差异进行或处理，必须具有充分说服力，否则难以服众。当其它员工因不服，或上级领导的询问时，我们可以有充分理由加以辩护或解释。 　　3、必需先考虑企业制度的适用性：在进行差异管理之初，先考虑制度的适用性，不可在考量制度适用之前，另创“私人条款”;只有在了解现行制度难以规范，或现行制度不适用时方可运用此差异。举例来说，法官在审理刑事或民事案件时，所用条文均为一样，但判决结果却有差异。这亦是考量相关差异之后的裁量。
　　4、既对人，又对事：我们经常听到很多者说，他处理员工事务都是“对事不对人”，其实这也是值得讨论的。
　　因为身为管理者很少在处理员工相关事务时，百分之百是在对事不对人;一定既对事又对人。其实这也是员工差异的另一项思考。
　　5、工作态度及工作绩效均具成果：企业聘用员工均盼能出成果，如工作态度及工作绩效均有具体结果，其它细微价值与行为差异，身为管理者逢不必亦不应过份追根究底、明察秋毫，否则众多员工彼此或相互仍有差异情形下，者势必集千万烦恼于一身，白天难安，晚间难眠，形成挥之不去的心理压力，不但有碍公务之正常推展，亦有碍健康。
　　由于经济快速发展所形成的人际关系，已从感情的互动渐渐质变成利益的互动，使人与人之间的接触慢慢从友谊面质变到较多的工作面。主管与部属之间的关系不仅是“工作化”，且渐渐质变到“公事化”，这对员工管理差异化是一种负面的趋势;因而管理者更应了解员工的差异点，作为员工差异化的必要条件。
　　个别员工的差异在任何组织或企业内不仅存在，且是任何领导者或管理者不可忽视的一项认知。如果我们面对这些存在的“自然差异”不去细心探讨、严肃面对，而一再强调对员工“一视同仁”，其结果是以鸵鸟心态，昧于现实，既无法运用顺势而必要的因差、因异施教(管)，更可能造成员工之间不可跨越的鸿沟，失去员工的尊敬，以及领导者对员工应有的影响力，使企业丧失人力资源的绩效优势，丧失企业应有之竞争优势。
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