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天津一汽丰田汽车有限公司常务副总经理韩新亮：员工高素质决定汽车高品质
&&&&韩新亮：一汽丰田的设计产能是42万辆，去年我们产量达到了49.9万辆，突破了设计产能，在日本大地震的影响下，这个结果更加来之不易。韩新亮：我们每年都有员工满意度调查，这只是体现员工的一种需求，让我们知道还要在哪些方面去满足员工更高的要求。
　　2 人才观
　　员工“没用”是没有放在合适的位置
　　记者：最近几年，一汽丰田每年都在给员工加薪，去年在经营严峻的形势下，公司还是给全员平均加薪15%。这种“高薪”好像与我们印象中的日资企业不太一样。
　　韩新亮：在薪酬方面，我们以前遇到过问题，也是在发展中不断改善。2008年以前，公司的人员流失率非常高，最高的时候达到了14%，当时我们人事部门可以说是这边忙招聘那边忙着给员工办离职。我印象中工作时间最短的员工好像只有4个小时，早晨来上班，中午就辞职了。当时公司的薪酬待遇确实不高，员工的满意度低，这也与员工不理解公司的价值体系有关。公司希望员工能在企业工作一辈子，在员工刚入职初期主要是接受公司培养，员工为企业做贡献不多时不会有那么高的工资。但是随着工作时间越来越长，工作能力越来越高，待遇也会越来越好。然而在当时很多企业尤其是欧美企业的员工工资非常高，造成了我们员工的大量流失。2007年我们制定了切实可行的员工工资增长目标，连续几年我们一直在给员工加薪，现在员工的流失率大概在百分之一点几。
　　记者：我们知道，一汽丰田的各项福利待遇都非常好，再加上不断上涨的高工资，职工的满意度是不是非常高？
　　韩新亮：我们每年都有员工满意度调查，这只是体现员工的一种需求，让我们知道还要在哪些方面去满足员工更高的要求。我们不可能让员工永远满足，员工满意度如果是百分之百，那也不是好事。我希望他们总是有更好更高的追求和目标，让他们不断地提高。如果员工没追求，企业也就没追求了。员工的需求既是我们的压力也是我们的动力，有压力企业才有发展的动力，才能够进步。
　　只有人好产品才能好，只有高素质的人才能生产出高品质的产品来。光留住人不行，还得留住心。我们的企业需要员工具有非常高的技能，所以企业在培养员工上很是下功夫。至少半年才能培训出一个成熟的员工，培训成本可以说是非常高，如果你流失了一个成熟的员工，你再找两三个都顶替不了他。我认为，人是第一位的，没有一个好的队伍，企业的发展难以长久。
　　记者：您多次提到人才在企业发展中的重要作用，您的“人才观”是什么样的？
　　韩新亮：我们并不去看他是不是名牌大学毕业的，我们希望员工脚踏实地，能够认识到自己存在的问题并且不断改善。我们害怕那种好高骛远，总觉得自己能做很多事情，又不愿意从基层做起的人。我的理念是“天生我材必有用”。如果你“没用”，那也是我没有把你放在适当的位置上，因为每个人都有他的特长。如果哪个车间主任做得不好，不见得一定是他没有能力，可能是他不适合管理这个车间，而是适合其他的车间。发现员工的优势，发现他的潜能，并且不断地培训，这其实也是我们留得住人才的方法。
　　光依靠高工资也不一定留得住人，企业的氛围也很重要，我们强调职场的氛围是――家庭式的温馨，同时充满激情和挑战，毕竟都是年轻人，不能死气沉沉的。我们给每个部门专门的“职场活动费”，什么娱乐项目都可以，只要员工之间能够活跃气氛、增进沟通了解、加强团结就行。我们每年有“劳资恳谈会”，去年恳谈会的时候员工提出，物价上涨以后“职场活动费”不够花了，我们今年就给涨了！企业拿出一点钱来，员工可以更好地为企业服务，我们何乐而不为呢？员工之间团结了，干劲高了，多生产出几辆车企业效益不就高了吗？反过来你要是用这钱把我的办公室装得多豪华，那没用，我就坐个硬板凳就行了，钱不花在这儿上。要让员工意识到这钱是哪儿来的，是你们自己创造出来的，如果你努力创造，奖金还涨。如果员工都不满意，能好好干活吗？生产出的次品多了，企业的损失不是更大吗？这样做既让员工得到了实惠，更使企业得到了发展、得到了效益。
　　3 管理观
　　遇到问题首先反思而不是批评下属
　　记者：我们听说一汽丰田的员工管理中没有“处罚”，是这样的吗？对员工是怎样管理的？
　　韩新亮：我们也不是没有处罚，关键看你犯的是什么类型的错误。工作中出现的问题，肯定不会处罚。但如果是人品出现了问题，例如偷盗、打架等等，那肯定是要处罚的，而且很严厉，人品出现问题我们是要解除合同的。出现质量问题可以，但是隐瞒、掩盖质量问题，是绝不允许的。出现问题，你要帮他找出原因，防止他下次再出现类似的问题，否则这种问题会在更多的人身上经常出现。这样做，员工就愿意把大量的质量问题给暴露出来，暴露出问题就能解决问题了。我们曾经出现过很严重的事故，员工把车撞坏了，损失了几十万元，我们都没有罚过员工一分钱。这个原因可能是员工操作不当，也可能是视野不好。我们在研究这方面的改进措施，让你想撞都撞不上。你的精力与其放在如何处罚他，不如去思考如何防止这种错误的发生。你的部下出现问题，首先是你没有把他培养好。我们更多的是表扬，问问员工想要什么，根据员工的实际需要，给员工发实物。
　　记者：员工出现问题是干部的责任，干部出现问题是您的责任？
　　韩新亮：有一段时间一些员工对班组长不满意，我们进行了反思。因为那段时间企业发展太快了，企业非常缺人，班组长提拔得太快，造成了他们在管理上还有欠缺之处，那我们就对班组长进行再培训。不能因为当初是我做的这个决定，我就不好意思去说，就不去改正。不要怕别人说你有问题。别人说我有问题是对我有好处的事情，至少能提示我哪些方面还需要改进。
　　记者：员工敢给您直接提意见吗？说了您会改进吗？
　　韩新亮：那有啥不能呢！我们有几个干部总给我提意见，有的是私下里跟我说，有的提意见比较艺术，那我也能听出来。还有的员工直接给我发邮件，有署名的，有匿名的。今年好久没收到了，去年收到的多一些，很多人问的问题都很尖锐。你要看完了光生气也没用，你也不知道是谁写的！关键是到底有没有这个问题，如果确实有，你就要去正视这个问题，解决这个问题。很多人给我发邮件时都是非常气愤或者委屈的，不管怎么样我一般都先安慰他，然后我再去了解情况。公司一个员工家住在大港，我们公司规定住在白领公寓的不能是本市人，但是大港我们也没有班车。员工的母亲给我发了一封邮件，跟我诉说孩子上下班路上很辛苦，租房子也太贵。这个事情确实是我们考虑不周，通过这个事情，我们现在规定路途过远又没有班车的可以申请白领公寓。员工跟我说，说明我可以解决问题，问题解决了，他们的工作就更努力了。这样的小事其实不该我管，我管说明我们的管理还没有到位。
　　记者：公司遇到问题，您好像首先是反思自己，而不是批评下属？
　　韩新亮：我经常跟他们说，干部是干什么的？干部首先要承担责任，第二要培养人，第三要有包容心。这是干部的基本条件。部下的责任你承担，部下的成绩是部下的。一出问题都是部下的，今后谁还愿意跟你干活？部下都好了，干部也就好了，水涨船高！以前遇到问题我也发火，但是发火没用啊，人家最多是怕你，不是服你。领导不是用权力去管人，而应该是用能力去服人，用人格魅力去吸引人。
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来源：天津日报　编辑：尹辰辰
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······----> 企业应谨慎对待质量管理中遇到的5种现象
企业应谨慎对待质量管理中遇到的5种现象
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&&&&几篇摘自中国质量报的文章在中国质量新闻网上看了几篇dd,和大家分享一下&&&&&&&&精益与六西,你如何选择?精益与六西,你如何选择?.cn/news/zgzlb/diwu/241885.html&&&&企业应谨慎对待质量管理中遇到的5种现象&&&&&&&&套用扬基队著名的接球手优吉贝拉说过的一句话:这太司空见惯了!当然,他不是针对精益与精益六西格玛的问题讲的.但是,关于精益还是精益六西格玛哪个方法更好,更容易或者更快的争论,还是可以用那句话描述.&&&&&&&&精益与六西格玛的争论,并不是一个新的话题.自从20世纪80年代,制造型企业引进精益,运用丰田模式管理生产系统,减少浪费以后,许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益,并形成箴言:精益更加简单,实施更快,无需太多培训,就能使很多员工参与到其中.现实情况也确实如此,大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好,实施更容易和见效更快.其实,具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的.到底采用精益还是精益六西格玛,要取决于企业所面临问题的类型.&&&&&&&&美国朱兰研究院院长戴弗曾经建议,如果只考虑加快过程速度和缩短交货时间,可以很容易地应用精益快速改进方案解决过程中的制约问题.如果要让设备维护得更好,那就应该采用以关注维持设备正常运行为核心的全面生产性维护(TPM).而对服务型公司,没有实体货物,没有设备,业务比较单一,就别采用那些不必要的工具.&&&&&&&&如果要解决的是这样的问题:当解决方案不正确或不及时就会存在高风险,例如减少库存,降低劳动力成本或解决顾客抱怨,采用精益的方法可能就不是一种正确的决策.&&&&&&&&六西格玛,或是现在更被关注的精益六西格玛,是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术.六西格玛技术得以普及,源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性(CTQ),不但是要解决其中的缺陷,还关系到过程加速和减少浪费,在大多数情况下,这些其实就是顾客的需求,对于许多服务型公司更是如此.因此,黑带们开始在六西格玛项目中应用一些精益工具来代替,六西格玛项目中精益工具的广泛使用形成了精益六西格玛,精益六西格玛用于解决那些同时要减少缺陷和加快速度的问题.这种把精益和六西格玛质量两个阵营合并成为一个系统的想法,就形成了现在的精益六西格玛,西格玛精益,精益六西格玛设计等系统.&&&&&&&&很多管理者在没有完全了解精益与六西格玛两种方法的相似性和差异时,会觉得很难取舍,很多时候,因为内部主管部门缺乏相关的知识,好的方法被放弃了,或者没有被正确使用来帮助解决公司的问题.为了避免成为下一个失败者,组织应谨慎对待下面时常遇到的5种现象:&&&&&&&&现象一:精益更快,更好,也更省钱.请记住,精益对那些适于精益工具的问题很有效,丰田公司并不是从精益开始他们的质量改进战役的,精益来自于他们质量改进的努力.&&&&&&&&现象二:六西格玛将解决所有问题.六西格玛对改进跨部门流程或者是对那些对经营结果绩效改进至关重要的质量问题的改进是最有效的.当应用简单的数据分析就可以解决的问题,就不必用实验设计来解决.六西格玛方法适用于重要的,需要寻求突破的业务问题的解决.&&&&&&&&现象三:我们不需要用两种方法,一个足矣.两种方法都是有用的,有时候甚至同时都是必要的.为了避免改进项目的错误启动或中止,有必要对所有员工进行精益和六西格玛的培训,这样才能确保员工知道两者之间的相似与差异.如果组织还有其他工具和方法,也可以把它们同时引入,员工会在正确的时间找到使用的时机.&&&&&&&&现象四:六西格玛完了,精益也完了.持续改进的方法是与时俱进的,方法的名称可能有所改变,但是其思想是相同的,从当初的质量改进团队演变为六西格玛团队,精益团队,再到现在的精益六西格玛团队,以及接下来的什么团队,这些方法的核心可能是相同的,就像心脏外科医生治疗心血管堵塞,在20世纪80年代时治疗的技术与现在已经不同,过程改进的方法虽然改变了,但是目的是相同的.&&&&&&&&现象五:我们不再需要任何改进,我们要停止正使用的任何方法,因为太浪费金钱了.如果听到这样的言论,你可以问自己一个问题:企业的绩效记分卡是否表明了我们已经满足了业务需求和顾客需求,而授权我们停止改进的活动了吗?当遇到这种情况时,最有可能的往往是认为改进花费太多,但这些人不理解劣质成本或者投资回报率.你也许可以暂停某些项目,但是决不能都停止.因为顾客需求总是在变化的,这就促使组织需要不断地改变流程去满足顾客需求.竞争对手并未停止持续改进,不要因为自己停止改进活动而落后.&&&&&&&&两个体系不同内容&&&&ISO9000与六西&&&&&&&&提到质量或者质量管理,很多人都会马上联想到ISO9000体系和六西格玛(以下简称六西)体系.&&&&&&&&那么ISO9000体系是什么?六西格玛体系又是什么?它们与项目的质量管理又有何联系呢?&&&&&&&&ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准.ISO9000质量管理体系是一种架构,其中包括系统方法,文件化的流程以及规定的职责.这个体系必须包含以下几个方面:能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系;实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致;保持质量记录;定期审核质量情况.ISO9000可以为持续改进提供一个平台,这需要借助以下几条途径:项目管理者联盟;建立可以测量与评估变革及改进的基准;阐明顾客和供应商的质量要求及责任;提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解;便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流;通过改进的文件,促进培训和跨部门培训;通过文件规定好的职责与接口,提高内部,顾客,供应商和日常的沟通效率;通过正式修改/预防措施和内部审核,形成系统诸多的更新和改进方法.&&&&&&&&六西格玛意为6倍标准差,在质量上表示每百万坏品率(partspermillion,简称PPM)少于3.4.广义的六西则属于管理领域,在这里六西管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略.六西管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量,并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会,六西专注过程问题是因为如果流程控制不利,将会导致结果同样不可控.与解决问题相比,对问题的预防更为重要.把更多的资源投入到预防问题上,就会提高一次做好的几率.&&&&&&&&找出最关键因素&&&&&&&&六西管理法是一项以数据为基础,追求完美的质量管理方法.六西管理法的核心是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度,即采用DMAIC(确定,测量,分析,改进,控制)改进方法对组织的关键流程进行改进,而DMAIC又由下列4个要素构成:最高管理承诺,有关各方参与,培训方案和测量体系.其中有关各方包括组织员工,所有者,供应商和顾客.六西管理法是全面质量管理的继承和发展.因此,六西管理法为组织带来了一个新的,垂直的质量管理方法体系.其中包括:&&&&&&&&项目管理:项目的质量管理是包括确定质量方针,目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划,质量保证和质量改进等方法实施的整个管理职能的全部活动.&&&&&&&&质量计划:确定项目相关的质量标准并决定如何满足它们.&&&&&&&&质量保证:定期评价整个项目的执行情况,提供项目满足相关质量标准的信心.&&&&&&&&质量控制:监控具体的项目结果,确定其是否满足相关的质量标准.&&&&&&&&体系不同方法各异&&&&&&&&由此可见,ISO9000体系可以为项目的质量管理工作提供了一个基础平台,为实现质量管理的系统化,文件化,法制化,规范化奠定基础.ISO9000体系在很多方面是并不太适用项目的质量管理.但因为ISO9000体系主要目的是通过持续的改进活动,不断发现过程误差,系统误差和纠正过程误差,系统误差,从而持续地改善过程输出的质量.而项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施,因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会,或者质量缺陷的后果是毁灭性的.因此,需要引进PMI的项目质量管理方法,通过质量计划,质量保证,质量控制来实现对项目的质量管理.同时,还可以利用六西管理体系对项目满足顾客要求能力进行量化度量,并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会.六西专注过程问题是因为如果流程控制不利,将会导致结果同样不可控.不仅如此,六西体系还可以帮助企业打造一流的企业文化.六西以实现完美质量为目标,其优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量,而不是从结果中检验控制质量.这样做不仅减少了检控质量的步骤,而且避免了由此带来的返工成本.更为重要的是,六西管理培养了员工的质量意识,并把这种质量意识融入企业文化中.&&&&&&&&3个标准改进运营&&&&&&&&如果要在IT项目中实现六西管理的话,那么,首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么.它应该满足3个标准:辨识IT实施将要改进事物所产生的影响,界定IT实施须改进事物的范围,传达共识.&&&&&&&&第二步,建立改进团队.六西项目确立后,必须立即组建有效的改进团队.此时,由原来的指派某个团队来解决问题,转变为安排问题给团队成员去解决.&&&&&&&&第三步,辨识问题的潜在原因.在找到需要改进的运营问题,并建立改进团队后,要确定是否所有的步骤,政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品.除了改进质量以外,消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期.&&&&&&&&第四步,探寻根本原因.探寻的行动计划包括:需要做什么;由谁去做;何时安排去做;行动事项,特别是超期事项的状况如何.&&&&&&&&第五步,让改进措施长期化.六西管理不会随着IT实施项目的结束而结束,而要求企业形成特定的文化,让改进措施长期化,从而持续不断地改进.&&&&&&&&第六步,展示并庆祝改进的成果.IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献.在整个IT实施过程中,领导者随时要对团队的工作加以肯定.&&&&&&&&总之,ISO9000体系,六西体系和PMI的项目质量管理,它们彼此相互关联,互为补充,其核心都是以客户为中心.在具体的项目实践中,如果能够将它们有机的结合起来,必将会更加有效地推进项目改进和项目管理工作,保证项目的最终质量.&&&&&&&&一场特殊的考试&&&&山西至正实业公司创新管理手段提升检验员能力水平&&&&&&&&11月26日,山西至正实业公司(以下简称至正实业公司)10多名检验员接受了一场特殊的考试:检测能力摸底测试.试题是用游标卡尺,千分尺,内径杠杆表等工具,对10个指定模块进行测量.作为该公司负责质量管理体系的专家,顾宝仁就是此次的主考官之一.&&&&&&&&现象:监考员被考&&&&&&&&在一般工人的眼中,检验员一直就是监考员,主考官,但这次他们为什么成了被考者?这其中的缘由来自于一家外贸公司.顾宝仁讲述了这次考试的经过.&&&&&&&&某公司在外贸过程中发生了这样一个故事:一个检验人员在某产品的检验中,检验出了一批不合格品,为了慎重起见,发往客户进行确认.没想到客户在检验这批不合格品时,认为是合格的,并发来邮件,对将合格品判定为不合格品一事进行了质疑.无疑,这一事件,使客户对该公司质量管理的能力产生了不信任.&&&&&&&&这一故事引起了至正实业公司老总的警觉:本公司10多位检验员会不会出现上述的情况?目前他们的检验能力如何?所以该公司决定对这些人的检测能力进行一次摸底测试,由该公司质量管理部门和培训部门联合组成临时考评组负责此次考试.&&&&&&&&考试分为3个步骤进行:第一步,对于给定的模块,要求检验员用不同的量具进行测量;第二步,检验员上报测量数据,这些数据减去标准值,就得出了测量误差;第三步,对测量误差进行分析,综合考察一个人的检验能力.&&&&&&&&为了体现考试的公平,在进行分析时,他们在Excel表格组件中通过插入函数和编制公式,制成了能够自动计算和分析的模版,只要输入测量的尺寸,模版就会自动计算出不同尺寸与不同量具所测量的误差,并自动计算出误差的平均值,最大值,最小值,标准偏差,同时产生相对应的分析图,使人一目了然地看出测量误差的分布状况和反映最大值,最小值,标准偏差的曲线,通过图形,也可以看出一个人的实际操作能力.&&&&&&&&过程:眼高手低&&&&&&&&真是不考不知道,一考吓一跳.这次测试结果大大出乎顾宝仁意料:原来他认为测量技术比较稳定的人,在这次测量考试的过程中却出现了很大的误差.&&&&&&&&这就暴露出了我们的检验员在质量管理方面的问题:眼高手低.考试后,有检验员跑来与顾宝仁套近乎,在测量数据面前,一些人承认了自己的误差.他们坐在一起对这次考试进行了头脑风暴,把产生这些测量误差的原因大致归结为以下3种情况:&&&&&&&&一是不同的人,由于测量力的不同,致使测量结果出现误差.测量力是指检验员在使用工具时用力的大小.通俗地说,就是检验员的手紧或手松的手感,这是检验员的基本功,是一种实践能力.&&&&&&&&二是偶然性误差.由于这次考核是在有监考人员和规定时间下,要求完成一定的检测量,所以难免有人会心理紧张,产生了将数值读错的现象,这种错误是偶然的,并不反映由于测量力的大小而带来误差,所以在统计分析中顾宝仁他们对此进行了修正.&&&&&&&&三是测量工具误差导致测量结果误差.测量工具是检验员在工作中保证检测结果精确不容忽视的重要因素之一,一般来说,克服量具误差的措施包括正确使用工具;事先了解量具误差,在测量数据后扣除误差等.此次考试,个别检验员就是因为时间紧张忘记扣除了量具误差,或根本不知道量具有误差等情况,从而导致测量结果与标准值比对出现了误差.&&&&&&&&启发:标准答案的创新&&&&&&&&考试结束后,临时考评组给这个公司的老总做了一份综合分析报告,报告的题目破天荒地使用了一句诗的语言:《管理也是一门艺术》.其老总也回函:谢谢,我们需要这样一个完整意义的分析数据.报告从检验员的不足及改进方法入手,指出了质量管理工作的实质:重视基础工作,重视质量教育培训,重视数据分析.&&&&&&&&在《管理也是一门艺术》这份报告中,顾宝仁和他的同事们认为,一名合格的检验员在进行产品检测时,首先应正确选用量具,以保证量具的精度满足测量的需要.其次,要了解自己使用的量具的精度状态,不能依靠量具送检就万事大吉了,要自己定期校对量具的误差,做到测量时心中有数.再次,要了解自己测量力的大小.适度的测量力是一门功夫,不是一朝一夕就能练成的.他同时建议,应推广此次考试经验,创新质量管理考核机制.如在考核检验员水平时,对新人员重点考察其使用新量具时测量力的大小;对老人员主要考核其使用常用量具的综合检测能力水平.&&&&&&&&这样做的主要目的,就是促使新手很快成为老手.顾宝仁说:考试后,我们公司的10多名检验员根据质量管理部门的建议,分别给自己制定了不断提高业务技能的练习目标.上海中环管理咨询公司质量专家祝新认为,至正实业公司的这次考试,在提高检验员业务能力上开了一个好头,同时,也为创新企业的质量管理方法提供了可供借鉴的经验.如他们引进的检测能力指数概念,就是一个很好的尝试.&&&&&&&&祝新所说的这个能力指数也是至正实业公司制定此次考核标准答案的依据.顾宝仁介绍,如何设定这次考试最精确的答案,临时考评组曾经过多次讨论,最后根据标准,平均值,标准偏差,按照工序能力指数计算公式,设定了检测能力指数,并以此作为考核依据.顾宝仁自信地说:下一步,在质量管理的其他方面,借鉴这个能力指数已成定局.&&&&&&&&日立的质管要素&&&&日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理.日立也将其质量管理思想,组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业,提出把质量意识注入每位员工的血脉之中的质管理念.日立在中国公司自成立时起一直推行双零管理(以降低成本为目的的零库存管理和以提高产品质量为目的的零缺陷管理),并凭借对质量的超前意识雄霸市场.&&&&&&&&日立质量管理的核心是全员参与质量管理,其具体体现是3N,4M,5S的质量管理模式.&&&&&&&&不接受,不制造,不移交&&&&&&&&3N是指质量管理的原则为不接受不合格产品,不制造不合格产品,不移交不合格产品.其目的是控制生产全过程的质量,确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率,达到零缺陷的质量&&&&&&&&目标.日立要求每个操作者将3N原则铭记在心,以便使生产的各个环节始终处于受控状态,使生产全过程进入有序的良性循环中.通过执行3N原则,日立希望在每一个岗位上和每一个员工心中牢固树立起生产自己和顾客都满意的产品的市场新理念,形成人人注重质量,环环相扣保证质量的有效机制.&&&&&&&&人,机器,材料,方法&&&&&&&&4M是指对人,机器,材料,方法4种质量管理要素的科学运用.人―――激发最大的竞争意识;机器―――保持最高的开工率;材料―――达到合理的投入产出;方法―――应用最佳的手段与途径.其中,突出对人的管理和发挥人的能动作用是4M的精髓.日立在中国的企业和日本企业在机器,材料,方法等方面基本上是相同的,唯一不同的是人的素质.要达到国际先进水平,制造一流产品,就必须着力在人字上下工夫,使4M都能与国际先进水平接轨.为此,日立电器公司确立了以人为本的建企方针.&&&&&&&&整理,整顿,清扫,清洁,素养&&&&&&&&5S是指进行文明生产的5个管理手段,即整理,整顿,清扫,清洁,素养.整理就是把要与不要的东西彻底分开,要的摆在指定位置,挂牌明示,不要的则坚决处理掉;整顿是指一经检查发现未做标志又未被处理的物品,现场管理干部将追究当事人的责任;清扫就是将工作场所,环境,仪器设备,材料,工具夹等上的灰尘,污垢,碎屑,泥沙等脏物清洗抹拭干净;清洁是指在以上3个环节之后的日常性维持活动,在每天下班前3分钟(或5分钟)实行全员参加的清洁作业,使整个环境随时都维持良好状态;素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节,工作习惯,组织纪律,敬业精神.其目的是创造一个清洁,舒适,文明的生产环境,规范员工行为,塑造良好的企业形象.&&&&&&&&设立质保机构&&&&&&&&质保机构在日立公司叫做品管部,它直接对工厂最高领导层负责,下设QA,QC,IQC3个分部.QA即品质保证分部,它全权负责产品出厂前的质量管理工作,包括检验和审核生产制造,安装调试,检验检测等工作,拟定并发布质量标准和检验手段,通报产品质量状况,处理质量问题等.QC即质量检验分部,负责对产品进行事后检验并将结果上报QA部.IQC即进料质量控制分部,它负责对所有外购原辅材料,外购件及外协件进行质量检验和控制,无论新老客户的产品,都必须经过严格检验,合格后盖章通过,方可入库,不合格的则毫不犹豫地退回.&&&&&&&&分解指标分级管理&&&&&&&&以福日公司为例.为了使零缺陷的质量管理贯穿于产品生产全过程,公司建立了包括质量组织体系,质量指标保证体系,质量检验保证体系和生产过程质量保证体系四大保证体系,并建立了涉及各部门工作的全信息反馈网络.同时,福日公司还选择了能反映从部品进厂―――生产制造―――用户使用全过程的8项指标,并将这些指标逐层分解,分级管理,为质量管理提供了有力保障.在内部建立质量保证体系的基础上,福日公司还跟为其提供配套部件的厂家签订了技术,质量,管理经济合作协议,组&&&&&&&&成了合资,代管,合作,协作等多形式,多层次的经济联合体,各成员厂遵守共同的章程,包括厂际质量保证体系管理,外移协作部件生产线验收,部门投资入股企业管理,厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施.&&&&&&&&激励员工不断竞争&&&&&&&&日立公司在华企业质量管理的关键要素是人,这就要求在实施过程中必须十分注意发挥每个员工的积极性和创造性,不断刺激职工的竞争心理,公司在质量管理过程中很注意这一点.一方面,在公司内部推行民主管理,积极采用员工的合理建议,制定零缺陷活动计划,组织研讨班,增强员工的民主参与意识和质量观念;另一方面,公司把全体员工的工资与质量挂钩,推行质量工资制,即从每个人的工资中提取一定的数额作为质量工资,并按每个人的综合工作质量进行考核评分,根据得分进行质量工资的分配.&&&&&&&&制定标准时间&&&&&&&&以均衡生产促优质高产.为了保持流水线生产的均衡性,使各个工序质量处于受控状态,日立在科学分析的基础上,规定了标准时间及实际工作时间,据此安排流水线的直接生产人数.并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作,使每个工位的作业尽量一致,力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏.同时,公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量,并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施,使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满,保证了当日产品的质量和产量.&&&&&&&&经营抢,逼,围&&&&&&&&日立对产品质量的认识和追求不仅仅限于生产出优质产品,生产用户和自己都满意的产品才是日立人孜孜不倦的追求.他们把产品的售前,售中和售后服务当成是第二次质量竞争,将抢,逼,围用到了公司的经营服务中.&&&&&&&&抢即运用不断冲击球门的销售法抢客户.上海日立电器在全国主要空调器生产基地上海,广东,四川,苏皖等地设立了四大销售网,全体销售人员手携压缩机和技术资料冲向各地空调器厂家(如同带球冲刺),不断走访(如同不断劲射),千辛万苦去开启客户之门.优质产品,持之以恒和真诚感动了上帝.最终全国前20大空调器厂均已成为公司的固定客户.&&&&&&&&用团队的力量减少废品&&&&帕科公司是英国一家生产消费品外包装的企业,在被一家跨国公司兼并前一直是一个家族式企业,现在约有350名员工.近年来,该公司依靠团队培训,解决问题,团队例会,明确的团队领导和自始至终的管理层支持等管理方法取得了显著成绩:废品率降低了70%,由此每年降损98万美元.并且这个成绩已经巩固下来,因为员工们通过改进作业实践和过程已经学会了如何去分析,解决和防止质量问题的出现.&&&&&&&&铁腕下的沉默&&&&&&&&在上世纪80年代中期,帕科公司有着反映其作为家族式企业的传统文化.10多年来,总裁史密斯以铁腕管理着公司.由于市场竞争激烈,史密斯无法容忍任何失误.结果,员工们学会了沉默不言,公司内形成了一条不成文的规矩:做你自己的工作,做你知道怎么去做的,别的让其他的人去管.这种情形导致了在印,割,切,折,粘等生产工序中出现大量问题.&&&&&&&&不久,在这种等级分明,职能明确的企业组织中产生了一种恐惧气氛:员工害怕冒风险.每一个部门都局限在它自己的小圈子里行事,而质量部门的工作人员坐在办公室里就试图找出所有的质量问题.尽管该公司生产的包装盒印制精良,具有很好的声誉,但这是以高昂的成本为代价的.&&&&&&&&史密斯意识到公司的风气和质量方法必须改变.他开始用过程导向的方法改进印刷工序.推行这一方法最大的困难之一,便是要抛弃那已被广泛认同的观点:印刷是一门艺术,而不是一门科学,因而不能程序化.&&&&&&&&通过分析,史密斯和生产经理菲力普斯决定首先缩短印刷的准备时间,这些时间花费在从一项工作到下一项工作的转换过程中.员工们被组成团队并进行正规培训,学习应用解决问题的方法.&&&&&&&&减少废品损失&&&&&&&&在缩短准备时间和改进企业文化方面取得成绩的鼓舞下,史密斯和董事会的成员们决定将降低废品损失作为下一步改进的首要任务.在1992年质量成本中估计过程废品损失约占72%,总计130万美元,占整个销售额的3.5%.由于在整个制造过程中所有废品报告都有不完整的地方,真实的废品损失大约为这个数目的两倍.对有限的废品和过程数据的分析表明,在已确认的废品损失中至少有一半约67.5万美元可以通过团队的努力来消灭掉.&&&&&&&&既然大部分的废品产生于3道工序―――两道印刷工序和一道修整工序,为此帕科公司组建了3个团队.团队由工序操作员,安装维修人员,采购,销售,质量和支持性机构的人员组成.虽然团队的最佳人数为5～7人,但为保证有足够的资源解决废品损失问题,团队的规模定为8～10人.&&&&&&&&团队的领导由最高管理层指定.确定的人选是组织中比较年轻的业务骨干.此人拥有全体成员的尊重,最高管理层的认可,并且有改进的内在动力.&&&&&&&&由于废品报告存在缺陷,无法确定每个团队各自的使命,因此设定了一个在9个月内减少废品损失67.5万美元的集体目标,这意味着每月的废品率由3.5%降为1.75%.&&&&&&&&3个团队集中在一起进行培训,培训班有学习,相互熟悉和放松的良好氛围.经过3天时间,团队成员学习并练习了作为跨层次,跨职能团队如何高效率地工作以发现和解决质量问题.在训练中,团队会见高层管理者,接受任务,了解管理者的承诺和支持.鉴于以往的经历,员工们表露出对管理层诚意的严重怀疑.通过坦诚地交换意见,管理者表示团队可通过特殊要求和请求给予支持来检验其诚意.这样做的结果,是打消了大家的疑虑,扫清了前进中的障碍.&&&&&&&&团队领导在几周后接受培训,培训的重点是团队领导技巧以使其具备所需要的技能,在现有经验的基础上领导他们的团队.&&&&&&&&于是,团队开始沿着质量改进路线降低废品损失.&&&&&&&&让团队得到承认&&&&&&&&帕科公司在团队减少废品的努力中,遇到并克服了以下困难.&&&&&&&&一个团队遭受了因领导不力而导致的失败,这位团队领导是企业的一名中层干部和技术专家,由于他认为自己提出的方法不仅与团队一致同意的方法同样有效而且简便易行代价小,因而经常改变团队已同意表决了的方案去推行他自己提出的方案.&&&&&&&&最后团队成员向领导的行为提出挑战,要求他向外部的咨询人员征求意见,及时与团队成员交流观点及与提案有关的信息.对于团队通过的解决方案,即使他不完全赞成,也要将其彻底实施.通过这一经历,团队领导认识到一项由大家支持的能产生80%改进效果的想法远比只有他一人赞成可能产生100%改进效果的想法更有价值.&&&&&&&&提高质量的工作就此展开,并计划在9个月内完成.结果,废品率减至1.75%的目标达到,废品率降至1.3%,之后又降至1%并保持至今.废品率下降到1%,意味着在4000万美元的销售额中增加了100万美元收益.管理层对这一结果以及员工在改进中取得的宝贵经验非常满意.&&&&&&&&团队得到了承认并被要求继续开展工作,调查和解决新的问题.帕科公司还培训了一组员工使他们掌握如何评价工序能力并利用统计过程控制方法.这个小组的未来过程控制专家将教给别人如何使用这些方法.另外,帕科公司计划在在如何测量产品和过程变量及如何建立产品特性参数等方面进行技术改进,以确保顾客包装的功能性质量.&&&&&&&&帕科公司努力降低废品率的成功使高层管理者认识到,要在风气和质量上取得突破,管理者的承诺是十分重要的.帕科公司的董事会认识到,使员工们重新设计他们的工作过程来更好地满足顾客和公司的需要是公司的重要战略,而降低废品率只是其中的一部分.从开始,董事们就认为现存的公司文化可能与激发员工的主动性与创造性是相违背的.通过参加团队会议和询问团队成员需要帮助吗,高级管理层发现团队的改进努力是严肃认真的,是很有价值的.&&&&&&&&尽管改进中解决问题所必需的技术性技巧是很重要的,但与此对等的另一面―――人员问题也不能忽视,否则改进努力永远达不到其应有的效果.当企业员工对他们自己,管理者,培训以及改变工作方式的机会充满信心时,团队才有可能成功,公司才有可能发展.&&&&&&&&三个人三十年――权威质量专家眼中的质量管理变迁史三个人三十年――权威质量专家眼中的质量管理变迁史――&&&&&&&&1978年―2008年,不知不觉中,改革开放已经走过了三十个年头.三十年来,从城市的面貌到人们的饮食着装,我们每个人,都真真切切地目睹和感受到了我国经济社会的发展和人民生活的巨变.三十年来,从全面质量管理到卓越绩效模式,从质量经营,精益管理到顾客满意,变革管理,一系列新的质量管理理念使企业的质量管理工作发生了根本性巨变.本期就此采访了刘源张,郎志正,马林等三位权威的质量专家,将他们对质量管理巨变的深切感受呈现给读者,让更多的人一起品味那一幕幕精彩的变革瞬间,一起努力,创造质量管理更加美好的未来!&&&&刘源张:刘源张:水平一步步提升&&&&&&&&■文/本刊记者陆一&&&&&&&&人物素描&&&&&&&&刘源张,中国工程院院士,全面质量管理专家.1925年出生于山东省青岛市.1949年毕业于日本国京都大学,获经济学学士学位.1954年毕业于美国加利福尼亚大学,获运筹学博士学位.现为中国科学院系统科学研究所研究员.他长期致力于质量工程和管理的研究与应用,是我国全面质量管理这一学科领域的开创者和奠基人,是中国工程管理的代表人物.1956年起在国内开展管理科学与管理工程的研究与应用以来,长期在企业从事试点,培训和普及工作.1976年开始,创立中国的全面质量管理.1979年获中国科学院重大科研成果一等奖,并被国务院授予全国劳动模范称号.&&&&&&&&回眸人生,可以说他数十年都与质量相伴.他于1957年在中国科学院力学所创建中国第一个质量控制研究组,融技术与管理为一体,开创了中国的全面质量管理.并在当年起在各地工厂从事试点,培训和普及工作,解决了纺织,机械,电子等行业中的质量难题,特别是从1976年至1979期间在北京清河毛纺织厂,北京内燃机总厂,东风电视机厂,第二汽车制造厂等所做的全面质量管理工作对全国产生重大影响,经国务院采纳在全国企业推广.他就是有着中国质量之父之称的刘源张院士.&&&&&&&&我国推行全面质量管理与我国改革开放30年来几乎是同步发展的,那么,我国全面质量管理方面经历了哪几个阶段?取得了哪些成果?30年来我国的产品质量有了哪些变化?刘源张院士深有体会:&&&&&&&&质量管理分段发展&&&&&&&&刘源张认为,中国的质量管理,曲曲折折,反反复复,经历了几个阶段.从质量科学的观点看,1976年以前,称之为启蒙阶段.以后的30年大约有三个阶段.第一个是全面质量管理阶段,第二个是ISO9000的质量体系标准阶段,第三个是六西格玛阶段.其实,这三件事是一回事.只不过,全面质量管理是日本人提出来的,ISO9000质量体系标准是欧洲人把它国际化的,六西格玛是美国人叫出来的,如此而已.&&&&&&&&他说:中国推行全面质量管理的情况是1976年我开始宣讲推行全面质量管理时,我说过,什么是全面质量管理,就是文明生产+均衡生产+工序控制.这是针对打倒四人帮后,一切有待拨乱反正的国情和厂情而提出来的.这是第一个阶段.两三年后,全面质量管理是质管小组+质保体系+目标管理.不用解释,现在都在干着.这是第二个阶段.第三个阶段是进入市场经济后我提出来,全面质量管理是人才开发+技术改造+市场开拓.第四个阶段是我从1996年开始提出来的,全面质量管理是资源节约+环境保护+社会责任.当然,要说明两点:第一,这种阶段的分法,只是说从推行的时间看,有个先后;从内容上说,不是有了后面的,就不要前面的.实际上互有增补,相辅相成.第二,各个阶段的内容并不是我首创的,每一个都是前辈的业绩.我只不过因时因地,结合实际加以利用.那些年,我在全国各地宣传全面质量管理时,我对听众说过,我只是个搬运工,把西边的东西搬到东边来,把东边的东西搬到西边去;把研究室的东西搬到工厂来,把工厂的东西搬到研究室去.在这搬运的过程中,我逐渐有了一些心得体会.&&&&&&&&质量发生可喜变化&&&&&&&&刘源张介绍说,30年来,中国产品在质量的总体水平上是稳步提高的.就国家的产品质量监督抽查的数据而言,估计2007年较1978年的提高大概是8个百分点.应该说是不错的.中国政府的产品质量监督抽查是很严格的,不只是产品的性能,甚至于产品的包装和标识上有问题也立即判为不合格.具体说,一是原材料和装备类产品质量大幅度提高,有色金属和石化行业的产品标准和实物质量已与国际水平接轨.机床,发电机等已经赶上国际先进水平.二是消费类产品质量和档次大幅度提高,家电产品达到国际先进水平.三是高新技术类产品性能显著提高,通信网络设备,新一代移动通信,数字音频视频,新型显示器等产品的主要功能和性能达到国际先进水平.这几类的出口商品质量合格率达到99.5%以上.四是工程质量和服务质量明显改善,特别是借今年北京奥运会的东风,定会有助于这些质量的进一步提升.&&&&&&&&近10年来,中国的经济有了突飞猛进的发展,各行业各领域都发生了重大变化.这些变化总结起来有四点:一是标准化工作得到前所未有的重视和加强.标准化工作在2006年被正式写入了十一五科技发展纲要中,被列为国家重大政策之一,从而得到更大的支持;二是名牌战略工作得到社会公认和政府的大力推动.2001年国家质检总局发布《实施名牌战略管理办法》,开展了中国名牌产品评价工作,对企业注重品牌打造起到了积极的促进作用;三是质量兴市工作从2001年温州质量兴市经验交流会之后,得到了更多地方政府的重视,把质量兴市作为一项经常性的工作开展;四是2004年我国发布了《卓越绩效评价准则》&&&&&&&&国家标准,对我国企业采用先进质量管理方法起到了很大的推动作用.中国质量领域发生的变化是可喜的.中国产品因质优价廉,无论是在国内,还是国外,都受到普遍欢迎.具体地说,10年前,中国机床在国内销路不理想,国内市场的高端产品几乎都来自国外;10年后,中国生产的高端机床不但在国内受到青睐,出口到国外也非常受欢迎.10年前,中国老百姓普遍认可进口家用电器,有条件的都要买进口原装的;10年后,中国家用电器不但得到了国内消费者的认可,出口国外也是风光无限.10年前,中国纺织品后整理技术不如国外;10年后,中国纺织技术得到长足发展,服装业也有了自己的品牌,自己的设计师,纺织品出口量已占出口总量的30%等等.&&&&&&&&法律法规逐渐完善&&&&&&&&我国的质量管理与产
品质量的发展,离不开法律法规作保障.刘源张介绍说,这些年来,中国在有关质量和质量管理上制定了许多法律法规.1988年全国人大通过了《全民所有制工业企业法》,规定厂长对产品质量负最终的责任.在国家对企业的产品实行监督抽查方面,1986年原国家经委制定了《国家监督抽查产品质量的若干规定》,以后经过几次修改成为现行的制度.1993年全国人大常委会通过了《产品质量法》这是有关质量的大法.,基于标准化工作的需要,1991年国务院曾经颁布过《产品质量认证管理条例》,其后据此成立了国家认证认可监督管理委员会,与根据《标准化法》设立的国家标准化管理委员会一起成为现在中国负责整个标准化事业的国家机构.2004年,国家质检总局又颁布了《卓越绩效评价准则》.可以说,就质量和质量管理而言,中国在法律法规方面已经有了一个框架,今后的工作就是使它健全起来.&&&&&&&&郎志正:郎志正:基础一天天夯实&&&&&&&&■文/本刊记者施京京&&&&&&&&人物素描&&&&&&&&郎志正,我国著名的管理学家,质量和标准化专家,国务院政府特殊津贴获得者.作为质量管理专家,他在全面质量管理,标准化,服务领域的质量管理探索,大质量概念的系统阐述方面均有独到见解与贡献,同时,作为国务院参事,他在质量改进,节能减排等方面提出了许多宝贵的建议,为国家经济建设做出了贡献.&&&&&&&&改革开放30年,也是全面质量管理在中国推行,发展,不断深入人心的30年,在质量管理专家郎志正教授的眼中,这是一个曲折却颇有成效的过程,因为伴随着市场经济环境的日益成熟,全面质量管理携中国特色,用全新的理念,科学的方法在推动着经济发展的同时,更给人们留下了一系列宝贵的思考方式,并培养了一大批管理人才.在改革开放的春风中,这些理念和方法如同一棵棵树苗,枝干日益强壮,枝叶逐渐繁茂,形成了一片片绿荫,不仅美化着环境,也为人们提供着新的动力.&&&&&&&&全新的理念&&&&&&&&郎教授介绍说,质量是经济发展中的重要环节,上世纪70年代末,全面质量管理被引入中国,为中国质量事业的发展发挥了重大的作用,因为它的推行带来了全新的理念.&&&&&&&&在计划经济时代,我国从前苏联引进了一套管理模式,这套模式从计划经济出发,用计划来下达产品的生产产量,产值,对质量的管理体现在对产品的事后检验和把关上,这样的质量管理方式,就是事后检验模式.我在上世纪50年代参加工作时,在企业看到的就是这种模式,它着重于在最终产品形成后如何去检查,剔除不合格品,把合格品推到市场.这种模式一直延续到70年代,它有好的方面,因为确实起到了质量把关的作用,但是产品质量不是从用户顾客出发,厂家生产什么顾客就得买什么.而全面质量管理则完全不同.&&&&&&&&全面质量管理的概念自美国人费根堡姆在上世纪50年代提出后,随着在各国的传播和实践,得到了不断深化.除了成就突出的日本,中国的全面质量管理也在广泛的传播中,将新的理念带给了各个行业.这包括:满足用户要求,看顾客需要什么;重视领导的作用;全员参与质量工作,每个人在自己的岗位上承担质量职能;全过程管理;依据事实和数据说话.&&&&&&&&郎教授强调,全面质量管理还带来了一个重要的原则,即质量工作始于教育,终于教育,教育培训在质量管理中占有十分重要的地位.同时,它还提供给我们一个重要的工作程序和方法,即PDCA(计划,事实,检查,处置)循环.&&&&&&&&新的理念推动了中国整个质量工作和市场经济的发展,而且在中国也得到了进一步深化.例如上世纪80年代,我国推出了军工产品质量管理条例,并提出了一次成功,系统管理,预防为主,实行法治的指导思想,促进了军工行业的质量体系建设,在质量管理理论和实践上实现与国际接轨.&&&&&&&&科学的方法&&&&&&&&全面质量管理在中国的推行,也是一次全国的数据统计方法大普及,让大家懂得了怎样用数据说话,用统计方法来分析和解决问题.给了人们一个实用的方法和工具,形成了从传统管理向科学管理的转变.&&&&&&&&说到科学,郎教授说,PDCA这种科学程序作为全面质量管理的一个重要内容,给我们的整个产业界带来了一个很好的思路,所以深入人心,影响面非常广.因为任何事情都是从策划开始,产品质量不是制造出来的,而是首先设计出来的,如果不能满足顾客要求,就不是市场所需要的.只有先策划,才能开始&&&&&&&&实施.同时,一定要检查,看设计和制造有什么问题,然后提出改进的方向,把不合格的部分消灭掉.我们后来的质量管理模式都延续着这一思路.例如ISO9000模式,卓越绩效模式,全面质量管理给了以后的模式非常好的基础.ISO9000模式将计划更好地落实到组织的各个部门,卓越绩效模式更突出战略,过程和结果,社会责任.但企业在推行过全面质量管理模式后,再推行后两种模式时会更加容易.&&&&&&&&有效的改进&&&&&&&&全面质量管理推行的30年,也是QC小组活动的30年,郎教授认为,全面质量管理不仅提供了解决问题的方法,还在组织上提供了一个改进的方式,即QC小组.它从日本开始兴起,到中国有了很大发展,直到现在还起着非常大的作用,这种作用不仅体现在提高经济效益,而更在于提高人员素质.&&&&&&&&按我的理解,QC小组更重要的是让全员参与,特别是在基层,通过活动提高人员素质,通过学习发挥主观能动性,去实现自我,这样就培养了一大批管理骨干.当然,同时也取得了很多的效益,为国家做出了贡献,提高了产品质量.&&&&&&&&作为第二届全国质量管理小组工作委员会主任,郎教授说,他印象深刻的是1991年,中国质协提出了QC小组活动要面向现场,重在参与,倡导实施小,实,活,新的原则,即提倡小课题,小项目;活动要求实,务实,扎实;活动方式灵活多样;理论,实践要创新.这些理念一直影响到现在.此外,在北京召开的第8次QC小组会议上,邀请了来自当时苏联等国的许多专家,以及台湾,香港的专家进行交流,并在以后形成了这种多方参与的传统,并在每次会议上都有一个主题.他认为,在中国,QC小组有几个特点给质量工作带来了积极作用:重参与精神;重思路清晰;重过程活动;重方法实用;重成员作用;重成果实效.&&&&&&&&得益于教育&&&&&&&&伴随着不断的讲座,学习培训,从上世纪80年代开始,在全国掀起了学习全面质量管理的高潮.学习一直是全面质量管理坚持的东西,人们整个思想,理念的转变也得益于教育.郎教授说,全面质量管理的推行为我国培养了一大批管理者,包括各行业的具体操作者,在新的理念下形成了新的认识,素质普遍得到提高.&&&&&&&&我最欣慰的是:无论是企业的管理者,职工还是每个老百姓,每个人都接受了全面质量管理带来的理念,以前大家关注的是有没有这个产品,但现在市场上商品很多,大家关注的是自己需要什么样的产品.同时,顾客第一,用户至上的理念贯彻到所有企业和管理者的思想中.而全过程管理的思路一直在贯彻下去,直到现在.&&&&&&&&谈到自己从事质量管理工作多年的经验,郎教授指出,质量工作者要踏踏实实学习,在学习国外先进的理念和方法同时,结合实践研究中国国情.同时,要做实在的事情,更多接触企业,了解和解决他们的问题.另外,质量管理和管理模式要中国化,而不是照抄外国,中国有中国的国情,要结合中央和国务院精神,用最适合自身的管理模式.他再三提出,质量管理是实践的东西,要按照企业提出的问题进行研究,&&&&&&&&而且,质量管理不能只局限于质量管理,质量工作者必须知识全面,有管理,经济等基础,这样才能开拓事业,把质量管理放在企业发展的全盘来看.大质量概念对企业来讲就是发展质量,这涉及到方方面面,比如战略管理,组织行为学,然后用在质量管理中,不能把它们割裂开来,而是要融为一体,这样才能发挥作用.这是我很重要的体会.&&&&&&&&品牌的基础是质量&&&&&&&&在访谈的最后,郎教授表示,30年来,中国的质量管理有着长足的发展,在理念,实践上有着很大的进步,这得益于中国整个的发展,从计划经济到市场经济,给质量管理创造了一个活动的舞台.对于质量管理以后的发展,我觉得很乐观.因为只有在市场经济的条件下,重视顾客和市场需求才能促进质量管理的发展,产品,服务和工程质量才能得到不断提高.只依据计划指令是不能长远的,而要用市场的力量来推动质量管理,让大家都认识到,品牌的基础是质量,没有质量就没有成绩,谁早认识到这一点,谁就能取得好的成绩.这就是为什么有的企业能做的更好.同时,在市场竞争条件下会有更多企业高层认识到质量的重要性,这在质量管理工作中是一个积极的因素.&&&&&&&&郎教授说,从近年来的产品质量监督抽查结果来看,中国的产品质量呈现着不断提高的趋势,奥运期间,人们看到了包括食品在内的中国产品的规范和高质量.他希望,从中国制造到中国创造的过程中,中国的产品能够更加国际化,在国际上占到重要位置.自主创新是质量的核心,我们不能只满足于能够按照标准制造,而要更多地去创新.对于中国的企业,产品和质量管理事业的未来,他充满着殷切的希望.&&&&&&&&马林:马林:观念一次次刷新&&&&&&&&■文/本刊记者&&&&&&&&苟&&&&&&&&铭&&&&&&&&人物素描&&&&&&&&马林,1970年毕业于哈尔滨军事工程学院,2000年获清华大学经济管理专业硕士学位,现任中国质量协会副会长兼秘书长,教授级高级工程师.在日本研究质量管理近3年,已出版《日本企业的质量经营》,《用户完全满意》等多部著作.&&&&&&&&从多干快干,增加效益到产品就是人品,质量就是道德的企训变化,从以产值为主到以顾客满意为主的企业主体变迁,从质量是软指标到是生存发展关键的理念转换……30年来,作为一名质量管理的传播者和推动者,作为一名有着30多年质量生涯的专家和学者,马林感概万千:30载春秋虽然弹指一挥间,但其中人们的质量思潮和理念,却是几经更迭,有的甚至是颠覆性的变化.&&&&&&&&第一个冲击波&&&&&&&&1978年,当改革开放的春风吹遍中国大地时,我国也从日本引进了全面质量管理.此时的马林,正在北京汽车工业总公司质量处工作,她成为了这场质量领域划时代改革的见证者.&&&&&&&&马林说,经历了计划经济和短缺经济中的产品质量差,数量少,品种少,全面质量管理让人们第一次明白了前所未闻的理念:&&&&&&&&第一次明白合格产品不是符合标准,而是要符合顾客的要求,要让顾客满意,卖不出去的产品就不是好产品;&&&&&&&&第一次明白质量不是严格检查出来的,而是制造和设计出来的,通过预防管理可以减少残次品的浪费;&&&&&&&&第一次明白质量不是不可预防的,而是可以控制的,影响质量的因素――人,机,料,法和环境处在管理状态下,产品质量就会处于稳定的状态;&&&&&&&&第一次明白质量不是某个个体的事情,而是要全员参加,领导,设计,制造,销售等人员都要全过程参加,它是一个全面的质量管理,包括质量,价格和交货期;&&&&&&&&第一次明白质量不是靠先进设备生产出来的,而是要靠质量教育,质量是始于教育,终于教育,只有人的素质提高了,高质量的产品才能生产出来.&&&&&&&&总之,全面质量管理改变了人们的许多旧有的观念.过去,搞不好质量人们往往埋怨工人,材料等客观原因,全面质量管理让人们明确了方向.观念一改变,做法也跟着改变.&&&&&&&&在这种情况下,全国范围内的QC(质量控制)小组活动如火如荼地进行.&&&&&&&&马林总结道,我国QC小组活动几乎与经济改革开放同步,从无到有,从小到大,硕果累累,成效显著,并得到政府,社会,企业乃至员工的认可与好评.30的实践证明,QC小组活动促进了广大员工努力学习管理知识,积极参与现场改进,充分发挥聪明才智,同时也提升了员工的综合素质,为企业的发展起到积极作用,做出很大贡献.&&&&&&&&进入上世纪80年代末,我国又从欧共体导入了ISO9000管理体系认证,掀起了质量管理的又一个冲击波.&&&&&&&&马林认为,ISO9000其实是欧共体为了控制欧洲市场,如要进入其市场,必须先通过ISO9000认证.这种制度对企业的最大好处是规范化管理,过去的质量管理更多的靠人去管理,如果领导负责一点就质量好,反之就质量差,会出现不稳定的状态.而这种管理就是将质量管理文件化,有一个通俗的说法叫写我所做,做我所写,靠文件去规范,按文件去做,这对当时企业质量稳定是非常重要的一个基础工作.&&&&&&&&第一次重大转变&&&&&&&&在管理的潮流重新青睐质量管理之时,时间进入了市场经济体制下的上世纪90年代.&&&&&&&&在过去,人们常常认为产品符合技术标准就是好质量,随着市场经济体制的改革和发展,马林敏锐地感觉到了新形势下顾客满意对我国企业的重要性:市场的焦点由数量,价格转向了质量,而这个质量的概念也在发生变化.人们有个性化的需求.所以要研究提高质量,提高顾客的满意度,让提供的服务能够被市场所接受,质量问题就成为既必要又非常重要,需要大家关注,研究的问题.&&&&&&&&另外,质量的领域也在不断地扩展,质量概念不单单是产品质量,服务质量的问题,而且包括从工作质量,体系质量,过程质量,企业经营的质量到政府服务的质量在内,当然也包括医疗,金融,所以质量成为了一个全社会都关注的问题.&&&&&&&&马林说,在当时的历史条件下,提出的顾客满意度和质量经营正合时宜.&&&&&&&&但是,没有想到,在第一次企业培训会上,由于企业一直有处于强势地位的思维,让顾客永远是对的这一理念遭到大家一致反对.&&&&&&&&当时,武汉钢铁公司有一个售后服务部,在处理顾客异议的时候,也陷入了迷茫之中――是先考虑顾客的意见还是企业的意见,顾客永远是对的究竟对不对.于是,他们在全厂掀起了一场大讨论.由于当时市场供求关系的变化,许多人也慢慢明白过来,现在是顾客选择企业,不是企业选择顾客,只有去满足顾客,顾客才会把票投给你.&&&&&&&&马林很欣慰地说,企业在这方面转变的速度还是比较快的,宝钢,武钢,海尔,联想,一汽等大企业在实践中意识到了顾客的重要性,开始自觉改进自己的战略.很多企业把用户的抱怨当做最好的礼物,用真诚的心,换取用户信赖的心.&&&&&&&&随着社会主义市场经济体制的建立,国内外市场趋于统一,市场竞争越来越激烈.在供大于求的市场上,竞争的焦点必将由数量,规模转向对质量的追求,质量日益成为全球范围内关注的重点,质量对于企业经营具有不可比拟的重大意义.马林说,那时的质量经营的概念已经被许多世界级一流企业实践证明的成功经验,它强调了质量与经营的紧密结合.&&&&&&&&质量经营实际上与顾客满意是相关联的,它给人们的理念带来了4个方面的冲击:&&&&&&&&第一,经营活动必须以产品质量为重点,为根本,以顾客满意的产品质量求效益.企业生产的目的,是把符合顾客需求的产品,按顾客所需数量,在顾客要求的时间内,提供给顾客.不仅要保证产品基本性能方面的质量,还要追求有魅力的质量;不仅要满足顾客现有的质量要求,还要挖掘顾客潜在的质量要求.第二,质量经营不仅强调重视质量的经营,而且明确了质量管理必须为经营服务,为增加企业的效益服务.企业要适应经济环境的变化,围绕经营目的,用质量管理的观点和方法找出经营中的问题,解决问题,不断改进,提高经营的有效性和效率.第三,全员参加,以人为本的管理是质量经营的一个突出特点.全面质量管理强调对质量形成全过程的管理,实现从企业最高领导层到最基层工人及各部门的全员参加.而尊重人是调动人的积极性,真正实现全员参加的重要条件.第四,强调企业素质的提高,以求得企业长久的生存,发展和盈利.&&&&&&&&第一项激励措施&&&&&&&&当历史从20世纪跨入21世纪时,随着经济全球化和我国市场经济体制的建立,特别是为了应对我国加入WTO所面临的挑战,2001年我国开始引进国际上最有影响力的卓越绩效模式标准,即美国波多里奇国家质量奖标准,以促使我国企业在管理理念和经营运作方面更好地与国际先进水平接轨,提升我国的国际竞争能力.&&&&&&&&马林说,卓越绩效模式是在充分学习,借鉴了美国,日本和欧洲等先进国家的成功经验基础上,并结合我国实际制定出来的.在经济全球化的新形势下,我们要参与国际竞争,积极地应用国内外的资源,包括国外先进的管理理念和方法以及相关的标准.在先进的管理理念和方法上,我们应强调与国际接轨,但在基础工作方面,我们必须考虑国内现有的水平.&&&&&&&&这表明我国质量管理工作经过TQC(全面质量管理),ISO9000,进入了一个要进一步与国际接轨,提升国际竞争力的新阶段.也将以更高的权威性推动我国质量工作在新阶段更快,更有效地发展.它给人们的观念带来了三个大的改变:&&&&&&&&一是质量的概念变成了一个大质量的概念,其内涵已由符合标准转变为让顾客满意,顾客忠诚;质量的领域已由产品,服务的质量拓展到过程,工作和体系的质量,进而拓展到整个经营的质量,将质量作为为顾客创造价值的核心,通过竞争性质量,战略性质量实现企业的经营绩效和永续经营的能力.&&&&&&&&二是引导企业追求的不仅是企业自身的效益,而是要考虑企业利益相关方及长短期利益的平衡,追求经营绩效和改进提高,包括顾客满意,产品和服务质量,财务和市场绩效,人力资源,内部运作效率以及自律和社会责任,保证经济和社会的协调发展.&&&&&&&&三是此标准不同于ISO9000标准,它不是一个符合性标准,而是一个成熟度标准.标准引导企业要不断地追求,不断地改进,实现追求卓越,提升竞争力的目的.因此标准不仅可以作为评奖的依据,更重要的是可以用于广大企业的自我评估,引导企业在观念和运作模式上实现改进和创新,提升竞争能力.&&&&&&&&马林说,卓越绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观和原则的基础上.核心价值观共有十一条:远见卓识的领导;顾客导向的卓越;组织和个人的学习;重视员工和合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值;系统的观点.这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念和方法,也是许多世界级成功企业的经验总结,它贯穿于卓越绩效模式的各项要求之中,成为企业全体员工,尤其是企业高层经营管理人员的理念和行为准则.&&&&&&&&马林认为,许多国家认为质量的提高需要激励和引导.国际上最有影响的3个大奖是日本的戴明奖,美国的波多里奇国家质量奖,欧洲的质量组织奖.于是,2001年他们启动了全国质量管理奖,基本采用了卓越绩效模式作为质量奖评审标准,宝钢,海尔,上海大众汽车等众多具有国际竞争力的企业脱颖而出,树立了我国追求卓越的企业典范,引导了我国企业学习,实践卓越绩效模式标准.&&&&&&&&质量领域30年大事记&&&&&&&&1978年4月,党中央批准成立国家计量总局,明确总局为国务院直属机构,由国家科委代管,国家计量总局领导中国计量科学研究院,北京计量仪器厂,中国计量科学研究分院等单位.&&&&&&&&1978年5月,党中央批准成立了国家标准总局,直属国务院,由国家经委代管.主要任务是组织编制和实施标准化发展规划及计划;组织国家标准的制,修订;管理产品质量监督检验和鉴定工作;组织标准化的宣传教育,科学研究,情报资料和标准出版工作;管理标准化的外事活动和国际交流等.批准编制一百五十人,下设八个处级机构.&&&&&&&&1978年9月,我国的全面质量管理从最初的质量月活动开始,逐步发展为声势浩大的QC质量小组活动.&&&&&&&&1979年5月,国家计量总局发出通知,在全国范围内整顿计量基准器和标准器.为实现全党工作着重点转移到社会主义现代化建设上来,保证计量制度和单位量值的统一,充分发挥计量工作在实现四个现代化中的技术基础作用.同年6月,国家计量总局颁发《计量器具检定规程制订,修订办法》和《计量器具检定规程编写规程》.&&&&&&&&日至11月4日,全国企业标准化工作会议召开,这次会议是在党的六中全会精神指引下,在国民经济经济调整的重要时期召开的,也是建国以来规模较大的第一次全国企业标准化工作会议.开好这次会议,对进一步开展企业标准化工作,提高质量管理和企业管理水平,提高产品质量和企业经济效果都具有重要的意义.工业企业的标准化工作是企业管理的组成部分,是实现企业科学管理的重要手段.&&&&&&&&1982年12月,国务院转批国家计量局《关于加强计量工作报告》的通知:国务院同意国家计量局《关于加强计量工作的报告》,计量广泛地应用于工农业生产,国防建设,科学研究,国内外贸易,医疗卫生以及人民生活等各个领域,是国民经济的一项重要技术基础.加强计量工作,对于改善企业管理,提高产品质量,节约能源以及把整个经济工作纳入以提高效益为中心的轨道上来,有重要作用.&&&&&&&&1984年1月,国家计量局批准成立国家计量检定规程审定委员会,以加强国家计量检定规程的技术审定工作,提高检定规程的水平,使计量检定工作更好地为社会主义现代化建设服务.同年2月,国务院发布《关于在我国统一实行法定计量单位的命令》指出1959年国务院发布《关于统一计量制度的命令》,确定米制为我国的基本计量制度以来,全国推广米制,改革市制,限制英制和废除旧杂制的工作,取得了显著成绩.为贯彻对外实行开放政策,对内搞活经济的方针,适应我国国民经济,文化教育事业的发展,以及推进科学技术进步和扩大国际经济,文化交流的需要,国务院决定在采用先进的国际单位制的基础上,进一步统一我国的计量单位.&&&&&&&&1984年1月,全国采用国际标准工作会议召开.会议交流了部门和地方制订采用国际标准,国外先进标准规划和贯彻执行的经验,讨论了全国六五后两年采用国际标准,国外先进标准的规划和七五规划的目标和任务,讨论审定了《采用国际标准管理办法》,《技术引进和设备进口标准化管理办法》(试行),《专业标准管理办法》(试行).4月,为了加强产品质量管理,确保重要的工业产品质量,国务院发布《工业产品生产许可证试行条例》的通知.条例要求凡实施工业产品生产许可证的产品,企业必须取得生产许可证才具有生产该产品的资格.&&&&&&&&1985年9月,中华人民共和国主席令第二十八号公布《中华人民共和国计量法》.该法对加强计量监督管理,保障国家计量单位制的统一和量值的准确可靠,促进生产,贸易和科学技术的发展,加快社会主义现代化建设,维护国家和人民的利益,起到了重要的作用.&&&&&&&&1988年7月,国家技术监督局正式成立.该局作为国务院直属机构,独立于其他政府部门,以便有效地行使技术监督职能.撤销国家计量局,国家标准局,并将国家经委质量局并入国家技术监督局.国家技术监督局的成立,标志着我国质检事业进入到一个崭新而成熟的科学发展时期.&&&&&&&&日,《中华人民共和国标准化法》由中华人民共和国第七届全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过,自日起施行.&&&&&&&&日,第七届全国人民代表大会常务委员会第三十次会议通过了《中华人民共和国产品质量法》,自日起施行.&&&&&&&&日,国务院批准并印发了《质量振兴纲要(1996年～2020年)》,这是我国质量工作中的一件大事,是今后一段时间内指导我国质量工作的纲领性文件.&&&&&&&&1998年4月,国家技术监督局改名为国家质量技术监督局.&&&&&&&&2001年4月,国家质量技术监督局与国家进出口检验检疫局合并成立国家质量监督检验检疫总局.&&&&&&&&日,国务院总理签署第373号国务院令,公布《特种设备安全监察条例》.6月1日,《特种设备安全监察条例》正式实施.&&&&&&&&日,国务院总理签署了国务院第390号令,公布了《中华人民共和国认证认可条例》,自日起正式实施.&&&&&&&&2004年9月,《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》发布.这两个标准体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与发展趋势,是当今国际质量管理成功经验的最新总结,是我国质量管理工作发到到一个新阶段的标志.&&&&&&&&2007年8月,在全国范围内开展了为期4个月的产品质量和食品安全专项整治,这是一场维护人民群众生命健康和切身利益,维护中国产品信誉和国家形象的特殊战役.&&&&&&&&质量管理的进化&&&&社会进步催生质量管理&&&&&&&&虽然人类历史的长河中,最原始的质量管理方式已很难寻觅,但我们可以确信,人类自古以来一直就面临着各种质量问题.&&&&&&&&随着社会的发展,以物易物逐渐扩展为商品交换,新的行业―――商业出现了.在村庄集市上通行的确认质量的方法便行不通了,于是就产生了质量担保,从口头形式的质量担保逐渐演变为质量担保书.商业的发展,要使彼此相隔遥远的连锁性厂商和经销商之间能够有效地沟通,新的发明又产生了,这就是质量规范即产品规格.这样,有关质量的信息能够在买卖双方间直接沟通,无论距离多么遥远,产品结构多么复杂.紧接着,简易的质量检验方法和测量手段也相继产生,这就是在手工业时期的原始质量管理.由于这时期的质量主要靠手工操作者本人依据自己的手艺和经验来把关,因而又被称为操作者的质量管理.之后,随着工厂进行的大批量生产,许多新的技术问题开始出现,如部件的互换性,标准化,工装和测量的精度等,这些问题的提出和解决,促使质量管理科学诞生.但质量管理作为一门科学,是在20世纪的事情.&&&&&&&&实践中发展&&&&&&&&20世纪,人类跨入了以加工机械化,经营规模化,资本垄断化为特征的工业化时代.在过去的整整一个世纪中,质量管理的发展大致经历了3个阶段.&&&&&&&&第一阶段.20世纪初,人们对质量管理的理解还只限于质量检验.质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表,方式是严格把关,进行百分之百的检验.其间,美国出现了以泰罗为代表的科学管理运动.科学管理提出了在人员中进行科学分工的要求,并将计划职能与执行职能分开,中间再加一个检验环节,以便监督,检查对计划,设计,产品标准等项目的贯彻执行.这就是说,计划设计,生产操作,检查监督各有专人负责,从而产生了一支专职检查队伍,构成了一个专职的检查部门,这样,质量检验机&&&&&&&&构就被独立出来了.起初,人们非常强调工长在保证质量方面的作用,将质量管理的责任由操作者转移到工长,故被人称为工长的质量管理.&&&&&&&&后来,这一职能又由工长转移到专职检验人员,由专职检验部门实施质量检验,称为检验员的质量管理.&&&&&&&&第二阶段.控制图的出现,是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志,也是形成一门独立学科的开始.第一本正式出版的质量管理科学专著就是休哈特的《工业产品质量经济控制》.&&&&&&&&在休哈特创造控制图以后,他的同事发表了《抽样检查方法》.他们都是最早将数理统计方法引入质量管理的,为质量管理科学做出了贡献.但由于资本主义的工业生产受到了经济危机的严重影响,先进的质量管理思想和方法没有能够广泛推广.二战以后,质量管理才得到了广泛应用.二战结束后,美国许多企业扩大了生产规模,除原来生产军火的工厂继续推行质量管理的条件方法以外,许多民用工业也纷纷采用这一方法,美国以外的许多国家,如加拿大,法国,德国,意大利,墨西哥,日本也都陆续推行了统计质量管理,并取得了成效.&&&&&&&&第三阶段.随着市场竞争,尤其国际市场竞争的加剧,各国企业都很重视产品责任和质量保证问题,加强内部质量管理,确保生产的产品使用安全,可靠.&&&&&&&&最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理菲根保姆.20世纪60年代以来,菲根保姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受,在运用时各有所长,在日本叫全公司的质量管理(CWQC).我国自1978年推行全面质量管理(简称TQC)以来,在实践上,理论上都有所发展,也有待于进一步探索,总结,提高.&&&&&&&&日趋国际化&&&&&&&&随着国际贸易的迅速扩大,产品和资本的流动日趋国际化,相伴而产生的是国际产品质量保证和产品责任问题.1973年在海牙国际司法会议上通过了《关于产品责任适用法律公约》,之后,欧洲理事会在丹麦缔结了《关于造成人身伤害与死亡的产品责任欧洲公约》,同时,旨在消除非关税壁垒,经缔约国谈判通过的《技术标准守则》对商品质量检测合格评定,技术法规等方面做了详尽的规定.&&&&&&&&由于许多国家和地方性组织相继发布了一系列质量管理和质量保证标准,制定质量管理国际标准已成为一项迫切的需要.为此,经理事会成员国多年酝酿,国际标准化组织(ISO)于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会(TC176),负责制定质量管理的国际标准.1987年3月正式发布ISO质量管理和质量保证系列标准.该标准总结了各先进国家的管理经验,将之归纳,规范.发布后引起世界各国的关注,并予以贯彻,适应了国际贸易发展需要,满足了质量方面对国际标准化的需求.&&&&&&&&罚上立威与赏小取信的启示&&&&辕门相会&&&&&&&&先看看司马穰苴罚上立威的故事.齐国的大军事家司马穰苴是在齐国处于危难的时候走上历史舞台的.齐景公时,晋国出兵攻击齐国的阿,甄之地,而燕国入侵河上,齐国的军队吃了败仗.危急时刻,贤臣晏婴向齐景公推荐了司马穰苴,说他文能附众,武能威敌.于是景公召见了穰苴,然后景公被他的才能折服,决定任命他为将军,带兵迎击燕,晋的军队.&&&&&&&&得到景公认可以后,穰苴并没有得意忘形,他首先想到的是自己在部队中的权威问题.他很诚恳地对齐景公说:我出身卑贱,您把我从乡下提拔上来,让我的职位在大夫之上,这个时候,士卒难以接纳我,百姓不信任我,我实在是人微权轻.为了方便开展工作,希望你能派一个地位比较高的宠臣来做我的监军.景公很高兴地答应了他的请求,派庄贾前去复命.&&&&&&&&景公哪里知道,这其实是穰苴的一个计策.想想看,一个乡下的农民,突然被国君提拔成三军统帅.如何在短时间内让自己的下属信服,特别是让那些有权有势有功的将领信服,这是穰苴面临的一个巨大问题.庄贾做梦也没有想到自己已经变成了司马穰苴的一个棋子,性命难保.&&&&&&&&司马穰苴与庄贾约定:明日中在辕门相会.第二天,穰苴提前到达,并让手下人把计时的沙漏准备好.这哪里是计时,这分明是在给还蒙在鼓里的庄贾催命.庄贾平日骄纵惯了,一旦身为监军,那就更加不可一世,他想既然自己是监军,大将军自然要让自己三分,迟到一点没有什么大不了的.于是,亲朋好友来送他,他就和众人喝开了小酒,一直到傍晚才来到军中.穰苴质问他:你为什么迟到?庄贾轻描淡写地说:亲戚和同事来送我,所以耽误了一下.&&&&&&&&穰苴慷慨陈词道:作为一个将领,接受了任务就要忘记自己的家,执行军法就要忘记感情,冲锋陷阵就要忘记个人安危.现在情况危急,大敌压境,你怎么敢随随便便就因为个人的事情而耽误军务呢?!于是召来管军法的人将庄贾斩首示众.&&&&&&&&景公派遣使者来救庄贾,车马奔驰进入军中.穰苴威严地问管军法的人:在军中跑马,按军法该如何处置?管军法的军官回报说:当斩.穰苴说:君王的使者不可杀.于是就把使者的仆人斩了,把车的左驸,马的左骖也斩了.此举一出,三军震撼,再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了.&&&&&&&&杀鸡还是杀猴&&&&&&&&要树立威风,最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人.这个典型应该是一个什么样子的人呢?司马穰苴给了我们一个很好的答案―――这个人必须是有地位有权势的人.&&&&&&&&有人把这个手段称为杀鸡儆猴.其实,到底是不是杀鸡儆猴,还是值得探讨的.我们不妨把这个例子放大来考虑.假如有个新来的领导要给一群大象当头领,为了震慑这些大家伙,这位新领导威风凛凛从地上抓过一只蚂蚁,然后当着这群大象的面把蚂蚁狠狠地捻死了.这样会不会起到震慑的效果呢?当然不会.不但不会起到震慑效果,大象还会嘲笑他的软弱.&&&&&&&&相反,如果给一群蚂蚁当头领,上来就当众捻死一头大象,那么蚂蚁一定会格外信服领导的威严.所以,我们应该捻死大象给蚂蚁看,只有处罚了有分量的人,才能起到震慑的效果.回过头来看,一般来说鸡是比猴子小的,所以如果真的想取得管理的效果,恐怕更好的方法是杀猴给鸡看.这个策略叫做罚上立威.&&&&&&&&罚下不能立威.新官上任当天就把门口看自行车的保安给骂哭了,这根本起不到树立威信的作用,相反只能让大家嘲笑.只有处罚有足够分量的对象,才能有成效.&&&&&&&&有威还要有信&&&&&&&&再看看商鞅赏小取信的故事.威信威信,有威还要有信.如何树立信用呢?秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴.&&&&&&&&战国时期,秦国商鞅准备变法,公布法令之前,担心老百姓对法令没有足够的信任,于是就使用了一个很有效的小技巧.他让人在南门立了一根三丈的木杆,公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励.老百姓觉得移动小木杆就给金子,这个事情很奇怪,没人敢动手.商鞅就把奖金增加到五十金.后来有个人上前把木杆移到了北门,真的当场就得到了五十金的奖励,于是大家对商鞅信心大增,对他提出的主张,下达的指令都格外信服.&&&&&&&&这个策略叫做赏小取信.赏大不取信,必须要赏小.人们的心理是这样的:大家都觉得,大成绩大事业得到回报是理所应该的,领导者奖励大成绩大贡献,本身就顺理成章.所以这种奖励对群众的影响不大,起到的宣传示范作用也不大.而小事情就不一样,小事情,不起眼,容易忘记,容易忽略,只要在容易忽略的环节表现出足够的重视,就一定能取得大家的关注,从而起到足够的示范作用让群众信服.&&&&&&&&
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