绩效奖金和年终奖怎么发？
今天，我们谈的是：“ 绩效考核结果应用之一：绩效奖金和年终奖怎么发？ 。”绩效考核结果出来后，最直接的应用就是跟绩效奖金和年终奖的发放挂钩，各个企业的做法不尽相同，有的从工资中拿出一部分来做绩效奖金，有的是额外增加绩效奖金；有的奖金比重大，有的比重小；有的考核结果之间的奖金系数差异很大，有的差不多……那么，就这方面的应用，你们是怎么做的？效果如何？请分享你的经验和做法。
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
本帖最后由卖老公买糖于8:56编辑实施绩效管理时,虽然一再强调不以奖惩为目的,但却始终坚持“激励导向”。我们公司采取的奖励方式是个人绩效考核结果与个人的绩效工资挂钩；年终考核结果强制分布,并据以决定来年的涨薪情况。我们公司的薪资结构是：基本工资+岗位工资+绩效工资。计发绩效工资=绩效工资基数*绩效系数不同的岗位对应的绩效工资不同，员工最后的绩效等级会根据绩效考核分数按一定的方式划分成A、B、C、D、E五级,其与绩效工资系数之间的对应关系如下表所示。绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资系数150%120%100%80%60%然后再将绩效工资系数与绩效工资及年终奖的计发关联起来。就绩...
本帖最后由 卖老公买糖 于
08:56 编辑
实施绩效管理时,虽然一再强调不以奖惩为目的,但却始终坚持“激励导向”。我们公司采取的奖励方式是个人绩效考核结果与个人的绩效工资挂钩；年终考核结果强制分布,并据以决定来年的涨薪情况。我们公司的薪资结构是：基本工资+岗位工资+绩效工资。计发绩效工资=绩效工资基数*绩效系数不同的岗位对应的绩效工资不同，员工最后的绩效等级会根据绩效考核分数按一定的方式划分成A、B、C 、D 、E五级,其与绩效工资系数之间的对应关系如下表所示。
A等B等C等D等E等绩效工资系数150%120%100%80%60%然后再将绩效工资系数与绩效工资及年终奖的计发关联起来。就绩效工资的计发而言,绩效分数较高、处于A、B等级的员工分别会获得超过其绩效工资基数50%、20%的工资收入, 绩效分数较低、处于E、D等级的员工会获得低于其绩效工资基数4 0 % 、2 0 %的工资收入，以此体现正激励大于负激励的原则。年终奖方面，我们公司实行年底双薪的方式，绩效考核结果在正太分布中，处于D、E等级的，年底无双薪。关于来年加薪与绩效考核相结合方面，我们采取的是绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪方式。这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置并结合绩效结果来调薪的。这种绩效加薪方式的特点是:假如员工薪资在所处的薪资等级中的对比率已经比较高,比如处于四分位,则在绩效等级相同的条件下,其加薪幅度就会较小;相反,假如对比率小于25%,位于一分位,则其加薪幅度会相对大一些。这样做有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性,避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大,影响团队精神和员工合作。结合绩效加薪百分比表
薪资对比率=(目前薪资-薪级下限)÷(薪级上限-薪级下限)×100%绩效等级在E级的，由人资部组织，部门经理负责，对员工进行培训，考核，考核不合格的，进行调岗，调岗后绩效仍不合格的，进行再培训再考核，考核不合格的，予以劝退。
分享一张我在故宫养性斋的照片，末代皇帝溥仪年幼时期的住所，就在御花园的西侧，很喜欢这个小别院。清新典雅。比养心殿之类的大殿强多了
第一次用我的apple mac air 编辑三茅的帖子，照片竟然不能上传，哎~苹果的东西真的中看不中用啊。卖卖今天生病了，还坚持抢楼打卡，这么好的同学，思考鱼是不是应该给点奖励呢？
绩效考核周期的问题：业务部门每季度考核一次，职能部门每半年考核一次
学习了，特别是调薪方法
好同学，支持下
希望你早日康复！
认真学习············
后面还有104条评论，
我听过有些企业员工绩效工资，是从基本工资里拿出一部分（比如20%）来，跟考核得分挂钩发放。这样通常给人的感觉是“羊毛出在羊身上”，甚至员工觉得这是变相扣自己工资，不是什么绩效奖金，即使努力了也只是拿回自己应得的那份工资而已，激励效果有限。这样做是徒劳无功的，我个人不太赞成这样操作。那怕是企业多拿出20%的基本工资来做绩效激励，让员工最低拿基本工资的80%，最高能拿基本工资的120%，也比只是100%封顶要强。我们公司目前的做法是，绩效工资或奖金是根据员工绩效考核得分，得出其个人绩效考核系数，再乘于其基准绩效工资而得来的，即员工个人绩效奖金=基准绩效工资*个人绩效考核系数。而为了结合部门绩效和公司经营效益，最终的绩效奖金还要跟部门绩效系数和公司绩效系数挂钩结合，即员工的最终绩效奖金=员工个人绩效奖金*部门绩效系数*公司绩效系数。这样做的好处就是让员工绩效与部门绩效和公司绩效紧密相连，使战略...
我听过有些企业员工绩效工资，是从基本工资里拿出一部分（比如20%）来，跟考核得分挂钩发放。这样通常给人的感觉是“羊毛出在羊身上”，甚至员工觉得这是变相扣自己工资，不是什么绩效奖金，即使努力了也只是拿回自己应得的那份工资而已，激励效果有限。这样做是徒劳无功的，我个人不太赞成这样操作。那怕是企业多拿出20%的基本工资来做绩效激励，让员工最低拿基本工资的80%，最高能拿基本工资的120%，也比只是100%封顶要强。
我们公司目前的做法是，绩效工资或奖金是根据员工绩效考核得分，得出其个人绩效考核系数，再乘于其基准绩效工资而得来的，即员工个人绩效奖金=基准绩效工资*个人绩效考核系数。而为了结合部门绩效和公司经营效益，最终的绩效奖金还要跟部门绩效系数和公司绩效系数挂钩结合，即员工的最终绩效奖金=员工个人绩效奖金*部门绩效系数*公司绩效系数。这样做的好处就是让员工绩效与部门绩效和公司绩效紧密相连，使战略性绩效管理模式落到实处。
设计的绩效工资（奖金）与基本工资所占比重，级别不同也有所侧重，如基本工资与绩效工资的比例大致是基层员工8:2，中层员工6:4，高层员工4:6，即越往高层，其绩效工资（浮动工资）所占比重越大，体现越往高层，其薪资越应以绩效工资为主的科学特点。他们的薪资结构如下：
公司高管：基本工资+年终奖，实行的是年薪制和年度绩效考核。
中层管理人员：基本工资+季度绩效考核工资+年终奖，总的绩效工资中，季度绩效工资占比为40%，年终奖占比为60%。
基层员工：基本工资+月度绩效考核工资+年终奖，总的绩效工资中，月度绩效工资占比为60%，年终奖占比为40%。
不同部门之间的绩效工资和奖金的发放形式与内容也有所区别：
销售部门：绩效工资多以销售提成、利润分享为主。
研发部门：绩效工资形式为月度绩效工资+项目奖金（基于项目为主的考核）+年终奖
职能部门：绩效工资形式就是月度绩效工资（基层）+季度绩效工资（中层）+年终奖
我们这种基于不同部门不同级别员工其自身特定的考核模式来设计的绩效工资和奖金体系是比较切合实际的，充分考虑了他们的特性和差异化，同时通过各级绩效系数将个人利益和部门利益、公司利益紧密相关，使绩效工资和奖金总量随公司效益增减，更为科学合理也更为可控。
总之，绩效工资和奖金的设计前提是“大河有水小河满”，即所有人的绩效工资和奖金都是要和公司经营效益挂钩相关的，公司效益的好坏直接影响可供奖励的绩效工资和奖金的总量。这个总量越大，自然分到各个部门和个人头上的份额就越多，反之亦然。另外，越往高层，其绩效工资的比重越大、对公司经营效益的相关度越高、分配越往年度集中也是一个普遍适用的规律。至于绩效工资的上下限是多少，能拿出多少经营效益来做奖金进行分配，这取决于各个老板和企业的自主决定了，这无法统一或有个绝对的定论。
本帖最后由chesy于3:49编辑我们公司目前的做法是，绩效工资或奖金是根据员工绩效考核得分，得出其个人绩效考核系数，再乘于其基准绩效工资而得来的，即员工个人绩效奖金=基准绩效工资*个人绩效考核系数。部分部门，则会结合部门绩效和公司经营效益，最终的绩效奖金还要跟部门绩效系数挂钩结合，即员工的最终绩效奖金=员工个人绩效奖金*部门绩效系数。一、日常绩效工资：1、考核权重：总监级绩效权重=40%（个人业绩）+40%（系统业绩）+20%（公司季度销量）；部门经理绩效权重=50%（个人业绩）+50%（部门业绩）；员工级绩效权重=70%（个人业绩）+30%（部门业绩）。2、绩效工资基数总监级别=基本工资（50%）+绩效工资（50%）部门经理级别=基本工资（60%）+绩效工资（40%）员工级别=基本工资（70%）+绩效工资（30%）3、考核分值...
本帖最后由 chesy 于
13:49 编辑
我们公司目前的做法是，绩效工资或奖金是根据员工绩效考核得分，得出其个人绩效考核系数，再乘于其基准绩效工资而得来的，即员工个人绩效奖金=基准绩效工资*个人绩效考核系数。部分部门，则会结合部门绩效和公司经营效益，最终的绩效奖金还要跟部门绩效系数挂钩结合，即员工的最终绩效奖金=员工个人绩效奖金*部门绩效系数。
一、日常绩效工资：
<font color="#、考核权重：
总监级绩效权重=40%（个人业绩）+40%（系统业绩）+20%（公司季度销量）；部门经理绩效权重=50%（个人业绩）+50%（部门业绩）；员工级绩效权重=70%（个人业绩）+30%（部门业绩）。<font color="#、绩效工资基数总监级别=基本工资（50%）+绩效工资（50%）部门经理级别=基本工资（60%）+绩效工资（40%）员工级别=基本工资（70%）+绩效工资（30%）3、考核分值等
考核分值小于75分以下者，取消绩效工资4、发放形式：不同部门之间的绩效工资和奖金的发放形式与内容也有所区别：
营销部门：绩效工资多以销售提成为主。
研发部门：绩效工资形式为月度绩效工资+项目奖金（如新产品开发提成奖）+年终奖
职能部门：绩效工资形式就是月度绩效工资（基层员工）/季度绩效工资（中层员工）+年终奖
二、年终奖金，都是在工资之外额外发放，根据不同职级享受不同的年终奖金（绩效工资）标准
1、年终奖金发放：
总监级别：年终实发奖金=年终奖金标准×（X * 年度工作目标考核系数+Y * 企业经济效益系数）
部门经理:年终实发奖金=年终奖金标准*绩效考核系数*部门绩效系数
主管级及以下:年终实发奖金=年终奖金标准*绩效考核系数
2、年终奖金标准，不同职级，标准不同
总监级：是年薪的40%作为年终奖金（绩效工资）标准
部门经理级：是30%年薪作为年终奖金（绩效工资）标准
主管级：3个月标准工资作为年终奖金（绩效工资）标准
员工级：1-2月标准工资作为年终奖金（绩效工资）标准
我们这种基于不同部门不同级别员工其自身特定的考核模式来设计的绩效工资和奖金体系，充分考虑了他们的特性和差异化，同时通过各级绩效系数将个人利益和部门利益、公司利益紧密相关。
本帖最后由慕遥于0:02编辑写在前面：首先，一个企业的绩效奖金和年终奖如何发放？这个应当在人力资源年度规划中就应当已经取得过共识，也应当是一个规矩，是所有员工都周知的事情，考核周期的确定：统一按时间周期来考核？（月度考核、季度考核、半年度、年度考核）、是根据岗位层级来综合考核方式？（基层员工按照月度考核、中层按季度考核，高层按半年或者年度考核）、还是按照项目考核？（通常来讲，项目考核关联的是项目奖金，而不是绩效奖金）；绩效奖金的来源：是工资中划出一部分来发放，还是额外增加一部分？这个要看企业的工资制度能力了，一般取决于财务报表中净利润和预期利润估算，一般绩效奖金和各类奖金不超过净利润的20%为宜；年终奖的来源：年终奖一般都是另外取出一部分企业利...
本帖最后由 慕遥 于
10:02 编辑
写在前面：首先，一个企业的绩效奖金和年终奖如何发放？这个应当在人力资源年度规划中就应当已经取得过共识，也应当是一个规矩，是所有员工都周知的事情，
考核周期的确定：统一按时间周期来考核？（月度考核、季度考核、半年度、年度考核）、是根据岗位层级来综合考核方式？（基层员工按照月度考核、中层按季度考核，高层按半年或者年度考核）、还是按照项目考核？（通常来讲，项目考核关联的是项目奖金，而不是绩效奖金）；
绩效奖金的来源：是工资中划出一部分来发放，还是额外增加一部分？这个要看企业的工资制度能力了，一般取决于财务报表中净利润和预期利润估算，一般绩效奖金和各类奖金不超过净利润的20%为宜；
年终奖的来源：年终奖一般都是另外取出一部分企业利润来发放的，当然也有企业，年终奖是在员工工资中扣留一部分，年末的时候根据考评成绩来衡量发放额度； 当然还有一部分奖金是走现金形式的，比如总裁特别奖金和总经理特别奖金之类的，这种是不走帐的，都是总裁或者总经理为了团队建设而单独对突出贡献的员工进行奖励，这个即会参考考评结果又有点游离于考评结果，因为考评如果不是特别完善，对于某些为企业创造了极大绩效但是个性突出的员工来说就很有弊病，会造成高级关键人才的流失。
说完了前提，再说一下绩效评分的方式，以及绩效评分结果和年终奖关联的方式： 一、 绩效评分原则对于部分实现绩效目标给予相应的分数只要实际绩效超过既定的“底限”水平对于超目标的工作业绩给予附加分数对于绩效评分设定分数顶限以控制最终的奖金支出总量
二、 绩效评分方法:使用图表将绩效实现情况转化为具体得分
这是一个图表，说明一下绩效评分计算方式，主要是两个公式需要掌握： 1. 标度的计算：标度=（a-b）/(x-b)其中，b是下线，如果没有完成b，该员工此项指标考评得分就为0，a该指标实际得分，X为目标得分； 2. 指标分值计算:分值=标度*权重*100 最后各指标分值相的总分即为此次考评得分总分值；注意要设定最高标度，否则总成本控制不住，本例子的最高标度为2，也就是总分值最高不超过200分。
三、 两种将年度奖金与绩效考核结果相联系的方法
示例，本实例延续上面的绩效评分方式来距离，如何与年终奖联系在一起，总分值不超过200份：
四、两种方法的优缺点比较“直线”式有利于激励每一份新增的成绩
“阶梯” 式不太适合作为推荐方式
五、“直线式”还可以考虑不同的子选项
本帖最后由王红梅于9:17编辑今天终于进前十了/home.php?mod=space&uid=684578&do=blog_nv&id=32092&view=me奖金怎么发的确是个难题，这要看企业怎么界定了，字面上奖金都是起到激励作用的，但发得不合理就会引起争议。虽然发奖金不是万能，在当今社会里不发奖金是万万不能。奖金是双刃剑，用好了，所向披靡，用不好，反伤其身，那么应当如何发好众人瞩目的奖金呢？呵呵，这是值HR们头痛的事了。不管怎么发都不能突离发奖金的核心——公平明确奖金发放标准，标准是设计奖金制度的一个核心问题，标准必须事先制定，而不是事后制定，事后制定的标准如同没有标准一样。是行为标准还是结果标准？按照行为还是按照结果设定标准发奖金，各有各的道理，有时候谁也说服不了谁，老板、经理人也经常会为这个问题苦恼。按照行为和按照结果发奖金各自有优缺点。优点照行为发奖金被考核者可...
本帖最后由 王红梅 于
09:17 编辑
今天终于进前十了
奖金怎么发的确是个难题，这要看企业怎么界定了，字面上奖金都是起到激励作用的，但发得不合理就会引起争议。虽然发奖金不是万能，在当今社会里不发奖金是万万不能。奖金是双刃剑，用好了，所向披靡，用不好，反伤其身，那么应当如何发好众人瞩目的奖金呢？呵呵，这是值HR们头痛的事了。不管怎么发都不能突离发奖金的核心——公平明确奖金发放标准，标准是设计奖金制度的一个核心问题，标准必须事先制定，而不是事后制定，事后制定的标准如同没有标准一样。是行为标准还是结果标准？按照行为还是按照结果设定标准发奖金，各有各的道理，有时候谁也说服不了谁，老板、经理人也经常会为这个问题苦恼。按照行为和按照结果发奖金各自有优缺点。优点照行为发奖金被考核者可以控制自我的行为指标在操作中容易遭到异义；缺点结果不好的时候，行为评价可能很好按照结果发奖金考核相对容易操作系统会影响结果。绩效奖金：绩效奖金本公司是按月进行发放，四至六级人员（文职类人员、基层管理人员及工人层）是公司额增加奖金进行考评，因为这三个级别的人员相对较多，未对每个人进行考评，我们采取优劣考评法，将最优秀的进行奖励，将工作业绩、太度、能力等最差者进行扣分，若未在考评名单内的人员，将全部按当月平均绩效奖金的50%发给。一至三级人员（一级：经理层，二级：主管层，三级：工程师）绩奖占总工资的30%，对于这类人员不多，我们采取季度考评法，每人都进行考核，每季度前两个月绩效全额发放，第三个月考评后在当月工资中加减，当部门绩效所扣金额大于所奖金额时，扣出部分仍属于部门内的经费，部门负责人可以任何安排。年终奖金：则在每年的财政年度，根据公司利润情况发放，如果当年公司处于亏损状态，则无年终奖金；盈利情况下发放年终奖金。年终将金发放：四级六级人员按工龄、平时工作表现/业绩等等确定发放金额，几乎为统一固定；一至三级人员需进行年终考评，评出A、B、C、D、E、F级，分别分数为：A:1.0-2.0;超过一个月工资，但不超过2个月工资，也就是当年有超过13个月的工资收入，此标准占全公司人数的5%；B:0.9-0.99;一个月工资，也就是当年有13个月的工资收入；C:0.8-0.89;月工资的90%；D:0.7-0.79;月工资的80%E：0.6-69;月工资的70%F:0.5-0.59；月工资的50%一般情况下，我们会根据每财政年度后面两个季度的绩效评价情况，视当年年终考评结果是否强行分布，如果考评人员做到公平、公正、公开、客观的原则，将不会将考评结果强行分布，以避免考评人员不公平影响考评效果，带来负面影响。
..8..跳到页某公司2010年年终奖分配方案(结合绩效考核方案)_百度文库
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某公司2010年年终奖分配方案(结合绩效考核方案)|
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中都公司的绩效考核方案
核心业务部门与参谋部门的绩效考核
中都公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。中都公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系中都公司组织目标的完成情况。中都公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意中都公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
（一）中都公司运作模式的特殊性
中都公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
中都公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，中都公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与中都公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对中都公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资&绩效工资浮动比例%&员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）&40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
（五）绩效考核载体
绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。
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