求人力资源管理论文-----企业销售人员绩效评价体系
求人力资源管理论文-----企业销售人员绩效评价体系
企业如何有效进行绩效管理
参考文献：《国企绩效管理中常见问题及对策》作者：胡杨 杨新荣&&
&&& 《团队绩效影响因素研究述评》&作者：蔡翔 李翠
《绩效管理与绩效考核的区别》
&&& 《绩效管理体系里的几个关系》
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
我认为，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。就目前而言，国内外的专家对绩效管理的理解和设计都有自己的看法，国内一般认为绩效是一系列以员工为中心的干预活动，它包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。而国外学者（如加拿大学者）则认为绩效管理包括指导、激励、控制、奖励。Campbell等人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上不论是国外的定义还是国内的理解都包括了一点：绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。 1、绩效管理与人力资源管理 　　在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过+程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 　　从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理的考核办法 　　绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。 3、绩效管理与激励体系 　　绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。 　　奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。 4、制度化与经理人的责任 　　管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。 5、绩效管理与管理信息系统 　　绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
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企业销售人员绩效评价体系设计探讨一、问题的提出当前中国经济快速发展，为企业带来了前所未有的机遇，企业对营销和销售工作的重视达到前所未有的程度（吕涛和聂锐，2005）。市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于重要地位，是企业面对客户、面对市场的窗口，而营销和销售人员则是站在窗口第一线的人，他们在企业中的作用和地位日益重要。销售人员是企业的一项异质性（Heterogeneity）资源（里斯和特劳特，1996）。从某种意义上说，一个合格的推销人员就是一个很好的社会活动家，他视整个社会为自己的天地，具备与不同的人交往的素质和能力（大卫·梅耶，2003）。全世界最伟大的推销员乔·吉拉德，因售出13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。他指出，销售是需要智慧和策略的事业，在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。因此，销售人员具备的是一种意会性的知识，意会性的知识难以编码，只能在实践中获得和积累，具有不断的学习性、积累性和不可替代性，并且只能在其应用过程中才能观察和发生作用（Bollingerand Smith,2001）。这也决定了销售人员是企业一项独特的战略性资源。但是，另一些学者经实证研究表明，销售人员在企业中有被边缘化（Marginalisation）的倾向（Stathakopoulos等，2003）。以Stathakopoulos,Anderson及Darmon等为代表的研究表明，与一般员工相比，销售工作一般主要是在异地完成，销售人员的监督和控制相对更为复杂，销售人员处于企业的边缘位置。而且，由于管理者和销售人员之间的信息不对称，销售人员会产生一些有损企业利益的行为，如将客户订单给竞争对手、搭售相关产品、报告虚假信息、夸大竞争程度、瞒报市场容量等。因此，对销售人员的管理控制一直是企业管理的薄弱环节，是企业管理的重点和难点。销售人员跳槽，不仅仅是一个人才流失问题，他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走，或者另起炉灶，或者投敌背主，将会给企业带来沉重甚至致命打击。另一方面“，营销是龙头”这个鲜明的观点在中国企业市场化过程中曾经起到过十分积极的作用，但在现实中它却逐步演化为“营销部门比其他部门更重要、工资更高、待遇更好”，造成职能部门间发展不均衡，这种客观现实也逐步造成营销部门承担着事实上它承担不起的责任。就目前中国营销队伍现状看，普遍存在营销人员素质不高、营销观念不强、人员流动性大、激励与约束机制不完善等诸多问题，也存在优秀的营销人员难招、难管和难留等问题，因此加强营销人员的管理一直是企业管理层十分重视的问题。建立有效的销售人员绩效管理体系是合理薪酬设计的前提，而薪酬发放是否公平，事关营销人员的激励和营销队伍的稳定。同时，有效的绩效评价体系也是追踪比较实际销售结果和目标之间的差距，强化对销售人员的监督和控制的重要手段。因此，加强对营销人员的绩效评价，不仅起到反馈、沟通和提高营销人员业绩的作用，而且能够进一步激励营销人员，强化营销人员管理，提高公司管理水平。现有营销人员绩效管理普遍存在缺乏业绩量化指标，或者是有业绩量化指标但是指标权重是主观赋值，不能有效起到反映企业营销人员工作业绩等问题，因此建立起营销人员关键业绩管理指标体系对于企业是极其重要的。二、绩效评价的理论基础Huselid及Schul（er1989）等把绩效管理视作企业高绩效工作系统（High performance work system）的设计，其蕴涵的理论假设是：组织善待员工，员工会改进工作态度，并不断增加满意度和承诺感，这种态度会影响行为，反过来促进组织绩效的改善。高绩效管理系统由一系列人力资源实践活动构成，如基于绩效的薪酬体系，多样化的员工沟通机制、员工参与、持续的员工培训和开发、员工稳定和团队合作等。绩效评价系统是整个高绩效工作系统最重要的子系统。1.绩效评价的目标导向性。从系统观点看，绩效评价体系是一个以目标为导向的有机的系统。美国管理学兼心理学教授洛克在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。他于1967年提出目标设置理论（Goal SettingTheory），认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。目标有两个维度：明确度和难度。目标设定明确，便于评价个体的能力，目标越明确，完成明确目标的绩效变化越小，越有可能转变成为部门以及个人的目标。管理学大师彼得·德鲁克在其目标管理理论指出，当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，以便转变成为部门以及个人的目标。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说，则可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。过高的难度会降低员工的工作热情，正如爱德华·代明曾指出的那样，绩效测评到的有价值信息会被对惩罚的恐惧平衡掉，由于人们存在这种恐惧，人们会系统地对测评系统暗中破坏，引起评价准确性的下降并因此而损害评价指标的有效性。那么，评价系统也失去了自身存在的意义。因此，目标的设计必须合理，符合期望原理。根据著名行为学家维克多·弗隆姆建立的期望理论，人们只有预期自己的行动有可能达到某种自己希望达到的目标的情况下，才会得到充分的激励，才会采取行动以达到这一预期的目标。这一理论可以表示为下列等式：激发力量=效价×期望值。激发力量是指营销人员所受激励的程度，它表明个体愿为达到目标而努力的水平。效价指个体对自己所从事的工作或所达到的目标的重视程度，它表明个人把目标价值看得有多大。期望值指个体对目标能够实现的概率的估计。期望值包括两个方面：一方面是营销人员通过努力完成任务达到工作成绩的可能性；另一方面是指营销人员达到工作成绩后获取适当报酬的可能性。期望理论的关键是了解营销人员的个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励之间的关系。2.评价目标的可量化性。目标确定后还要量化为可以考评的绩效指标体系和评价标准。绩效指标的选择要从企业关键成功因素（Chief Success Factors：CSF）出发，并量化为可以测量的关键业绩指标（Key Performance Index：KPI）。KPI体系是衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，KPI的选择符合一个重要的管理原理———20/80法则，即抓住关键的控制点，体现对组织目标有增值作用的绩效指标，同时充分考虑收集指标所花的成本与实际效果比。通过前面的分析可知，评价标准及考评标准的设计可以体现为人们比较熟悉的SMART原则：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。3.评价方法的可操作性。绩效评价方法包括：功效系数法、分析判断法、模糊评价法、主成分法、因子分析法、灰色关联度法、熵值法以及基于效率分析的DEA法等。他们各有自己的优缺点和使用范围。一般考虑到可操作性因素和成本因素，多目标或多属性综合评价（the Comprehensive Evaluation Mathod）的方法在企业绩效评价中得到较为广泛的应用。所谓多目标（多属性综合）评价是指通过一定的数学模型（或算法）将多个评价指标“合成”为一个整体性综合评价值。用数学语言可以表述为：在获得n个评价对象评价指标植{xij}的基础上构建评价函数：
线性加权法的特性是：首先，它适用于各评价指标间相互独立的场合，此时各评价对综合评价水平的贡献彼此没有影响，如果各个指标之间不独立，那么由于部分指标信息重复，会影响最终结果；其次，它体现了指标之间的线性补偿性；权重的作用较其他评价方法更为明显。这个特性决定了线性加权法具有一定的缺陷，一方面它具有“一俊遮百丑”的特点，即由于指标间的互补性，观测值大的指标对评价结果有很大影响；另一方面，如果该模型长期使用，会诱导被评价对象设法走捷径，片面追求权重大的项目的发展，使绩效不能均衡发展。②非线性加权法，又称为乘法合成法：
非线性加权法适用于各评价指标间有较强关联的场合，该方法对指标值变动的反应比线性加权法更灵敏，更有助于将评价结果拉开档次，达到奖优罚劣的目的。另外，该方法比较强调无量纲化后指标大小的一致性，即强调评价指标值中较小者，某指标观测值越小，对综合评价结果“拖后腿”的作用越大“。木桶原理”恰如其分地给出了直观的解释，有助于企业关注一些细节问题。该方法对取值较小者的反应较灵敏，但是对取值较大者反应是迟钝的，因此，它的缺陷在于这是一个具有“不求无功，但求无过”或“一丑遮百俊”特点的评价模型。综合评价法的操作分为罗列指标、筛选指标、界定标准、设置权重四个步骤。在评价指标选取时，应坚持数据资料可采集、指标间相互修正、定量与定性相结合的原则。在现有评价指标体系基础上，结合内部预算管理、目标责任制和监管重点，对指标体系进行适当调整，或者增加辅助评价指标，重新分配指标权重。另一方面，在选取关键业绩指标的过程中，应该采用多元线性回归法中的逐步分析法技术，以期能够降低指标选取过程中的主观性因素，运用该方法来筛选指标，可以使选取的关键业绩指标间的相关性最小，但这些关键业绩指标对于企业终极目标的相关性又最大。权重代表指标的相对重要性，因此采取主观赋权法。常用的方法是层次分析法(AHP法)。层次分析法是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初，应用网络系统理论和多目标综合评价方法提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。层次分析法的整个过程体现了人的决策思维的基本特征，即分解、判断与综合，而且定性与定量相结合，便于决策者之间彼此沟通，是一种十分有效的系统分析方法。三、销售人员绩效指标体系设计从绩效评价的内容看，一般分为两类：行为评价(BehaviorEvaluation)或过程评价，和结果控制(Outcome Evaluation)。一般来讲，销售人员的工作结果比较便于衡量，需要的数据如销售量、销售额、净利润等容易获得，而且较为准确。所以，结果评价的操作更为简单，给销售人员较大的权力，有利于充分发挥他们的积极性和创造性。由于我国尚处在市场经济发展的初级阶段，销售人员的职业能力、道德水平有待提高,企业销售人员管理更多地采用结果评价方式。但结果评价也存在很多问题，由于缺乏企业对销售人员活动过程的指导和监督，销售人员可能产生损害组织的行为，往往注重短期利益，而忽视长远利益。例如，为了取得良好的销售业绩，销售人员往往倾向于不愿意销售新产品，不愿意提供售后服务等。行为评价的好处是对销售人员的控制更加注重长期，使得企业战略能够得以执行，使得新产品、发展前景好的产品得以销售，售后服务质量能够保证，有助于提升顾客满意度和企业声誉。行为评价的显著缺陷是涉及的控制和评价指标较多,而且大部分是定性指标，评价较为复杂和主观。由于评价的主观性，使得管理者制定的评价指标不能令销售人员信服，由此产生销售人员的不公平感。另外，行为考核往往为销售人员制定工作程序及行为标准，但很难确保销售人员在工作中真正按照这些程序或标准工作，而且统一的程序或标准不一定适合每一个销售人员，销售人员的创造性和自主性不能得到充分发挥。同时，也为一些业绩差的销售人员提供了推脱责任的理由。基于此，本文设计如下指标体系：
标度营销回款营销合同呆坏该评价体系既注重结果指标，也注重过程指标。考核主要内容涉及到目标考核：完成销售情况、销售费用控制情况、回款情况等；也包括考核销售人员的销售结果,如销售额、回款额、利润额、相对市场占有率和客户数；还要考核销售人员的过程行为,如客户服务情况，个人素质及工作态度，日常常规情况，如工作计划制定与工作总结的撰写等，以对其营销行为起到约束、规范和导向的作用，为营销人员的未来发展提供动力。需要指出的是，表中的定性指标，采取5级Likert量表打分赋值。指标权重采取AHP法确定。AHP法确立指标权重的步骤是：明确问题→建立层次结构模型→建立判断矩阵及其一致性检验→层次排序→确定权重。在明确要研究的问题后，首先建立判断矩阵，见表4。AHP表标度代表的含义见表2所示。
若CR=CI/RI&0.10，即通过检验，指标权重合格。具体运算时可借助计算机运算完成。我们以基本指标权重大小的计算为例加以说明。将判断矩阵的具体数据录入EXCEL的AHP.XLS文件的和积法表格对应空格中，数据是最后一次专家调查表中各指标的中位数。数据录入完毕后，该表格将自动进行判断矩阵的归一化，计算判断矩阵的最大特征根，以及分析判断矩阵的一致性。得到的结果如表4所示。经有效性检验，得到λmax=5.0196检验：CI=0.0049，RI=1.12CR=0.判断矩阵具有满意的一致性，权重是合理
的。因此，营销人员绩效指标的权重为见上表。同样的方法可以求出过程导向指标，具体值请参见表1。四、小结根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果为导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响。最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔相当长时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。绩效评价是一个动态过程管理的过程，强调在过程管理中持续沟通与反馈信息，而非只是在年底做总结。总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，但是还需建立起一系列配套制度，在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人员的竞争活力和创新精神。
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&1.&&&& 什么是人力资源管理？
人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
&& 2.&& 人力资源管理对企业发展的作用
人力资源管理是企业发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理根据企业现状和未来,有计划、有目标地开展工作,对管理人员、企业员工提出了工作要求。通过加强企业文化建设和提高员工素质加强人力资源管理。
3.& 企业有效的人力资源管理是企业利润的来源。
&&&&& 每一个企业都希望赚钱。但是，并不是所有的企业都赚钱，甚至很多企业在亏损。在企业管理中，销售管理常常成爲人们关注的焦点，这是因爲企业的销售量／额、销售利润 &利润直接影响到企业以及企业中的员工切身利益。但是，只关注销售管理的企业销售业绩往往做不好。只有关注员工，重视企业的人力资源管理才能提高企业的利润。&
&&&&& 我们分析一下企业的利润公式：利润＝销售额 産品成本 销售费用 财务费用 管理费用 税金；销售额和其他各种费用决定了企业是否赚钱。&
&&&&& 销售额 ≤（産品的价格＋质量＋品牌＋市场推广方式等）（销售队员的能力＋努力）&
&&&&& 在决定销售额的公式的右侧“销售员工的能力＋努力”都是人力资源管理的问题。有能力的员工首先是由於有效的测试甄选、招聘。还有：员工进入公司後的合理任用；结合其自身特点和工作需要的培训、开发；员工的职业生涯规划等等对员工的能力都有重要的影响。企业的考评、薪酬 &薪酬福利、培训、任用、职业生涯规划，企业文化氛围等等都直接影响着员工的工作态度是否“努力”。所以说，企业的销售额是企业的人力资源管理决定的，优秀的人力资源管理，能带来良好的销售额。&
&&&&& 我们再来看决定销售额的其他几个方面：价格、质量、品牌、市场营销等等。例如价格：産品（例如楼盘、汽车、西装等）的最初定价和産品的价格调整都是难度很大、很复杂的事情，对産品的竞争能力（销量）有重要影响。要做好定价、调价工作，相应人员需要有较高的综合素质，较强的专业能力以及积极努力的工作态度。这些都是人力资源管理要解决的问题。&
&&&&& 同样，通过分析産品的质量、品牌、市场推广方式等等其他几项影响産品销量要素的决定因素都能得出一个结论：搞好人力资源管理工作，才能提高企业的销售额。同样我们也可以通过分析“産品成本、销售费用、财务费用、管理费用”的决定因素得出类似结论：搞好人力资源管理才能降低産品成本，减少销售费用、削减财务费用、压缩管理费用。所以说：有效的人力资源管理是企业利润的来源。
完善我国企业绩效评价体系的具体对策 (一)考虑绩效评价主体的具体要求来设计指标 ...该套评价体系主要体现了企业所有者的评价要求，而企业财务信息的使用者和分析者所关注的企业财务状况的层面各不相同...
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