对企业而言，培训是一项高回报率的长期投资，也是一种变相的福利，但在实际操作过程中要把培训做好并取得预期的成效，却并不是一件容易的事情。因为决定培训是否能够取得预期成效的并不仅是培训课程设置是否合理或者讲师现场发挥精彩与否，而是是否成体系、是否有良好的规划。
　　要取得预期的效果，培训规划无疑是最关键的第一步。根据众合众行的长期研究和实践，总结出了六个简单的步骤，企业可以通过这六个步骤去制订规划。
　　第一步：战略/目标解读。在本步骤中，人力资源部门需要对公司战略/目标进行详细的分解和解读，简言之，就是弄清楚公司未来想要实现什么、想要达到什么，以及为了实现这一目标所应具备的能力。例如，公司希望开发某款新产品，而要开发这款新产品需要研发人员具备某项能力，同时要求生产部门掌握制造这种产品所需的工艺和技术，这就是对公司战略/目标的解读，并且将这种解读转化为对相关序列的部门和岗位的独有的能力要求。
　　在本步骤中，有时候解读出来的相应能力要求不仅有类别上的划分，还有程度（等级）上的划分；对能力的类别进行识别很容易，但要对某些能力的等级进行识别则比较困难，因为未经验证很难量化，但可以通过同业对标的方式来确定参照系，并以此确定基于战略/目标要求下，对能力等级的要求。
　　第二步：人员现状评估。在确定了基于战略/目标要求下的能力项和能力等级之后，就需要对企业现有的人员进行能力的评估，以此明确员工是否具备、具备多少相应的能力。
　　通常对员工的能力进行评价需要依托于任职资格管理体系，但由于大多数企业都未完成任职资格体系的建设，所以只能使用其他的方法，例如在学校里老师常用的摸底测试这种方法。通过摸底测试，可以对全公司的员工进行相应的能力排查，从中找出存在明显短板的能力项，在锁定了有短板的能力项之后，人力资源部门就可以开始有针对性的制订方案了。
　　第三步：课程选型。企业里的课程通常分为三类，企业文化类课程，通用能力课程，专业能力课程。企业文化类课程是为了让员工了解企业的历史和企业文化所编撰的课程，主要是为了提高员工对企业的认同感和归属感；通用能力课程是指适合所有员工、属每个人都应该掌握的基本能力的课程，例如office应用、沟通能力等；专业能力课程则划分的更细一些，通常是按照职位序列和职位族进行划分，例如销售类、市场类、财务类、生产类、研发类、项目类、人力资源类等等。
　　在完成课程的分类和选型之后，通常是由人力资源部门牵头，联合公司各部门，分别对这些课程的名称、课程目标进行确认。
　　第四步：课程/师资开发计划。不是所有的课程都有必要外聘讲师，也不是所有的课程都应自行开发，关键还是要看课程的类型。通常情况下，财务类、人力资源类、项目类课程更适合外聘讲师，因为这些领域专业性极强，对讲师的专业积累和经历有较高的要求，而通常企业里的人员通常不具备深厚的专业积累和丰富的经历（尤其是跨行业经历），所以，这些类型的课程比较适合外聘讲师；而生产类、销售类、研发类课程则不一定需要外聘讲师，因为生产、销售和研发职能的个性化程度较高，外聘讲师的经验未必适合企业，更重要的是，企业如果已经有非常优秀的生产能力、销售能力和研发能力，完全可以内部复制和传播，这样更容易被员工接受。当然，如果企业在这些方面距离行业领先者还有差距，那么最好的办法还是外聘讲师。
　　对于课程开发计划，有些课程可以通过外聘讲师的方式直接获取，有些课程则需要自行开发或聘请咨询公司代为开发。从效果看，自行开发/咨询公司代为开发的课程针对性最佳，但是费用较高；外聘讲师的课程，针对性一般但价格较低，企业需要结合自身实际做选择。
　　除此之外，对于课程的类型，众合众行的经验和研究表明，多媒体教学＋课堂讲授＋沙盘演练的效果最为理想。这三种教学方式对课件类型也有不同的要求，大体如下：
　　多媒体教学最适合需要动手操作的生产操作类课程：生产操作类课程需要不仅需要讲授方法，还要演示动作和设备，因此，这一类课程最适合在生产现场、让熟练/优秀的生产操作员工将每个工作/步骤分解并辅以讲解，摄像机全程录制下来。这种多媒体教学最适合用来培训生产车间的一线工人，不仅效果好成本低，而且还能够统一操作方法，克服了传统的“师傅带学徒”式的培训效果不佳、时间长、成本高的不足。这种课程开发方法，对于存在招工难、用工荒的生产制造企业而言，就显得尤为重要――缩短了合格操作工人的上岗时间，提高了操作工人的技能，降低了招聘难度。
　　课堂讲授适合所有的知识和技能、类课程，但是，要想效果最佳则需要增加互动环节，并且让学员参与分组讨论。传统的课堂讲授只侧重讲师的“讲”和学员的“听”，这种单向的知识方法宣贯最大的不足是无法让学员参与思考、无法启迪学员的思辨能力。所以，在开发课堂讲授类的课程时，应该有意识的增加互动环节，模拟某些场景，让学员转换角色以能更好的吸收和转化所学的知识与技能。
　　沙盘演练适合复杂的情境模拟/战略推演类课程。沙盘演练出自军队，用于行军打仗双方的行动路径、环境、战术的推演，而“战略”一词亦同样出自军队。因此，沙盘演练其实更适合战略类的培训。考虑到这类并非主流，在此不展开描述。
　　第五步：建立效果评价机制。培训做的好不好，有两种视角去评价，一是现场反馈效果，二是结束后员工的素质技能提升效果。但是，后者才是企业应该关注的效果。
　　企业耗费大量的人力财力物力对员工实施培训，其最终目的是为了提升企业的业绩或降低成本。从这个角度出发，培训投入必须要换来一些回报（产出），否则企业的培训将会变得毫无意义。而对于的回报，其实可以分解成三种构成：观念与行为的改变，知识和技能的提升，业绩的提升。
　　观念与行为的改变难以观测而且容易被伪装，因此，观念和行为的改变既难以评价也不必要去评价；知识和技能的提升可以观测而且易于评价，业绩的提升可以直接观测但还需要将其分解或转化（如生产部门有质量合格率、客服部门有客户满意度、市场部门有品牌知名度/美誉度等）。
　　建立效果评价机制，需要依靠两种途径＋一项保障。两种途径是定期测试与绩效考核，一项保障是测试记录。
　　定期测试是指企业举办定期的技能测试，对员工所掌握的岗位要求的技能进行测试，通常间隔半年比较合适；而绩效考核则是针对员工接受后所带来的业绩的改变进行测试，这直接关系到员工的收入和职位。
　　人力资源部门还可以在员工档案中增加一项技能测试档案，以此记录员工入职以来所接受培训的时间和种类，以及结束后所参加的测试成绩，并且将员工的测试成绩作为调薪、晋升的依据。
　　总而言之，只有将员工的培训与测试结合、将测试结果与职位与收入结合，员工才会真正重视，否则很容易让变成走过场。
　　第六步：制订实施计划，制订费用预算。在完成了上述五个步骤的工作之后，就可以制订费用预算和实施计划/时间表了。制订培训预算最大的意义不仅在于便于人力资源部门统计的成本，还能够让企业动态调整其人力资源战略――人才培养与薪酬战略。
　　培训是一项长期系统工程，课程又如此多样化，所以还需要分清轻重缓急。因此，制订实施计划的核心在于课程的排期、授课时间段与授课地点。制订实施计划的要领在于：急用先行。
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培训超市& (5000多套光盘)管理培训公司如何做好服务工作？
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管理培训公司如何做好服务工作？
&& “每天都有五万个关键时刻”，这是北欧航空公司总裁詹·卡尔森（《MOT：关键时刻》的作者）的一句名言。
对于熟悉服务的朋友都知道，其实，服务就是一个体验的过程，就是客户在与企业接触过程中的瞬间所留下的印象。因此，对于一个企业来说，就需要把“客户与公司每一次接触的关键时刻”，变成正面的印象，客户都会在心目中的评分表上为它而加分。只有这样，才有可能有效地提升客户满意度。
转型做了职业培训师这几年来，我一直在思考一个问题，作为一个“专业的管理顾问公司”，作为处处倡导和高喊“管理之道、行动为本”、
“汇集智慧的源泉”、“师者，传道、授业，解惑”等等这样鲜明口号的培训服务提供商们，究竟应该创造什么，创造哪些正面的关键时刻呢来赢得客户的信赖感呢？
回忆起来，近几年来也先后与大大小小不同性质的培训公司合作了数百堂课程。归结起来，合作的过程不尽人意，甚至经常提心吊胆，“要不就是音箱不响、要不就是话筒罢工我扯着个嗓子对着数百个学员喊了大半天的、要不就是投影不亮、要不就是讲义错页，空白、培训师名字印错的，更有甚者培训助理开场忘词，战战兢兢后我迅速救场的”……反正都不完美，有几次甚至因为合作过程太过惊险坎坷而让我断然决定解除合作的。可想而知，我们（培训供应商与培训机构）能够为客户带来什么样的服务体验呢？
&& 我也征询过同行业的许多培训师们，类似的事件也是屡见不鲜。探究问题发生的原因，每个人的回答也都理直气壮。如果是销售顾问（业务人员）兼做培训助教的话，那么，销售顾问就会理直气壮的说：“天哪，业绩压得我每天忙得焦头烂额，销售任务都完成不了，那些小问题谁还顾得上，更何况，我是市场人员，我又不是专门的培训助教”培训助理们也觉得苦啊，他们说：“公司的培训量这么大，我一个人身兼数职，现在的客户真是又挑剔又不聪明，什么东西都准备不好，设备还差，出点差错在所难免，我也只能听天由命。”客户们也委屈啊，说：“每次举办培训我都忙的上窜下跳，深怕出纰漏，就这样，培训师都还有助理都搞不掂，问题还是不断。”反正，参与其中的每一个人都有自己的无奈和倒不尽的苦水。员工不满意、培训师不满意、客户更不满意，那么问题产生的原因到底是什么呢？我们又该如何解决呢？
&当突发事件成为常态，就不能仅仅寄望于运气、态度和责任心，而是必须对服务流程进行重新设计。
一、& 岗位设定必须围绕客户价值
一般来说，管理培训涵盖四个流程：市场销售流程、培训准备流程、培训实施流程及课后流程，这四个流程分别为顾客创造了不同的价值（见下图表一），例如，销售流程是销售顾问通过帮助客户界定客户需求（问题）和提供培训解决方案为客户创造价值。当销售顾问与客户就课程主题、课程内容、教学形式等达成一致并签订协议之后，类似合同送达、课前访谈事宜安排、讲师行程安排、培训前期的沟通协调工作等这些按部就班的商务活动就应该从销售顾问的职能中剥离出来，并设定一个销售助理的岗位来协助销售顾问完成这些工作。这样做不仅节省了运营成本（见表二），更重要的是把销售顾问从繁琐的工作中解放出来，有充足的时间和充沛的精力聚焦于如何满足客户的需求。
表一：服务流程图
&&&&&&&&类别
通过帮助客户界定问题和提供解决方案为客户创造价值
使培训效果最大化以确保培训的顺利实施进而创造价值
培训助理与培训师协力合作让学员参与到课程中而创造价值
评估客户的满意度并帮助客户制定转化培训成果方案而创造价值
服务接受者
界定培训需求
制定培训方案
课程讲师确定
确定合同条款
合同盖章、送达
调查表、电话访谈的跟进
场地、设施、物品清单准备
培训师的交通、食宿及课程配合要求
讲义、物品准备
设施、灯光、物资准备调试
信息有效传达
相关表格的回收
评估表整理
提及增加岗位和人手，企业会关注人力成本。我这里作了个简单的核算（见下表二）
假定一名销售顾问的年销售额为50万，每个月工作22天，每天8个小时
销售顾问每小时的价格：50万/12个月/22天/8小时≈236元；
每天节省一小时，一个月可以节省：236元*22天=5192元；
假定一名销售助理服务三名销售顾问，则每个月节省76元
假设销售助理的工资为5000元/月，则每个月节省近10000元
根据员工的长处安排工作
在确定岗位之后，销售助理的工作任务不仅仅包括“协助销售顾问的paperwork以外，还包括与客户之间的沟通与协调、安排培训师的食宿与交通、讲义与教具的准备，这些工作应该在公司内部完成。而培训助理只需要承担在培训现场的服务工作，也就是和客户面对面的工作。这一工作任务的明确，使每个工作岗位对员工的特殊能力素质和要求变得清晰起来。销售助理要想做好本职工作，那么，他的能力素质则聚焦于“统筹和协调”，而培训助理呢，他首先就要“具备亲和力”。这就帮助我们在招聘员工或在岗位设定时，聚焦于核心能力素质，并结合员工自身的长处，用其所长，把他们放在适合的，正确的岗位上。员工也只有在适合的岗位上，才有可能为客户提供优质的服务。
三、&加强对员工的技能培训
根据观察，在管理培训活动中，因为“电脑、投影仪、音响等设备”等出现的问题大多数是因操作不当所导致的，特别是大多数培训助理均由亲和力强的女性担任，而女性大多对电子设备不感冒，甚至是恐惧。因此，培训中一旦设备出现问题，培训助理往往是束手无策，只会催促客户赶快找来维护人员。客户着急上火、学员百无聊赖、培训师的情绪也大受影响。如果我们提前对设备操作和常见故障的排除进行培训，很多问题都可以及时解决。这样不但保证了培训的顺利进行，更能够让客户对培训公司的“专业度”产生一个正面的评价。
四、& 培训辅助工作的准备
为客户提供优质的服务，离不开充足的准备工作，这里所提及的重点是指“培训常用物品的准备”。一次培训所需的工具种类繁多，客户在准备的过程中难免遗忘，特别是一些小物件。于是这样的场景产生了：还有10分钟培训开始了，客户到处打电话找一把剪刀，一会又派学员去买白板笔，更有甚者，我在新疆的一次培训课程，由于当地消息和环境都很闭塞，客户把培训物品单上所写的白板纸买来了，我一看，重达数公斤的需要彪形大汉五花大绑的超厚白铜板纸从肩膀上卸下来，地板都震了一下……哭笑不得更觉无奈。这样的案例不胜枚举，我想除了用更加通俗易懂可量化的文字来描述物品清单外，培训公司如果能为培训助理准备一个工具箱，把一些常用的工具，如：透明胶带、大头针、胶水等包含其中。可以想象，在培训现场当培训助理像变魔术似的拿出工具箱，客户将会有怎样的感觉。这可不仅仅只是关乎成本的小问题吧！
客户对于优质服务的体验，离不开流程的设计、岗位的分析与设计、物资工具的完善准备以及员工核心能力素质的培养。希望以上的思路，可以为培训公司带来一些小小的启发。
这几年来，我一直有个感触。当客户在评价一个培训机构或者一个培训师的时候，除了培训现场师资的授课水平和能力之外，往往，在培训之外反而会看到更多，感受到更多。
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幼教小学教师培训助理教务管理音乐教师教育产品开发企业管理：做好企业内训工作二十三问
企业管理：做好企业内训工作二十三问
一、培训是公司送给员工的福利吗？
不是。培训是公司管理的一部分，培训是日常工作的重要组成部分。企业应该把培训纳入公司的绩效考核体系中去，像考核销售指标那样去考核培训效果。而假如把培训作为福利送给员工，员工就有权利想听就听、不想听就不认真听，那样，就会使培训的效果大打折扣。&
二、如何确定内训课题？
（一）、将参训员工提出的“问题（或困惑）”以及要达到的“预期目的”两项内容提交给管理咨询公司，然后由咨询公司拟定参考内训课题以及大纲并提交客户审定。
（二）、根据《莱德企业内训手册大全》中的内训课题参考样本，在其中选取一定的内训课题。比如中层领导可以根据岗位的要求选定以下内训课题：《如何做一名高绩效的下属》、《时间管理》、《员工性格（九型人格）分析与团队建设》、《团队体验式封闭营训练专题》、《情商修炼与个人职业发展》等。
三、成年人学习的特点有哪些？
急于见效不愿温习；经验至上未学先否；拒绝说教喜欢体验；兴趣使然强调实利；学习为辅工作为主。
四、如何让员工集中精力听讲，并保证内训效果？
培训工作要有成效，必须坚持六性统一的原则，即经常性、反复性、多样性、系统性、针对性以及强制性。
（一）、经常性：把培训纳入日常工作必不可少的一个组成部分，而不是没有事时才培训，或一年就培训一两次。
（二）、反复性：经常性的培训，而不是每培训一个课题后就换一个课题，对于重点课题要反复培训。
（三）、多样性：在老师授课完毕后，企业还要组织员工开展多种形式的学习与复习，比如写培训感想、组织演讲比赛、内部交流、内部刊物专题讨论、考试、复习等多种方式，同时，还要组织不同岗位的员工参加不同类别的公开课的学习。
（四）、系统性：把培训工作作为一个系统工程来对待，公司要划拨出足够的培训费用，列出系统的培训课题、要达到的目的、培训方式、培训讲师的构成等，而不是缺什么补什么，哪里出了问题，就培训哪个方面。有关系统性的内训课题可参见《莱德企业内训手册大全》中的相关内容。
（五）、针对性：做好内训前的调查工作。比如，莱德在给客户提供专题内训前，要求客户要认真填写《内训需求调查表》，同时要求每位参训员工事先认真填写《客户内训现状调查表》，讲师将根据这两个表的内容，编写内训讲义，并把参训人员的实际工作感受与要希望要解决的问题编入内训讲义，以确保讲师在授课的过程中讲的许多案例就直接来自于参训学员填写的调查表，以确保内训效果的针对性。
（六）、强制性：培训工作纳入公司和部门日常考核工作。比如内训后即参加相应的考试，考试过关者发加班工资或给与一定的奖励，考试不及格者，扣除一定工资或进行其它处罚。&
五、如何对新员工进行系统的入职培训？
新员工的培训应包括以下几个方面的内容：
&(一)、公司基本情况：包括公司历史、文化、战略规划、远景、机构设置等。
（二）、公司业务情况：包括公司的业务领域、产品、客户等。
（三）、专业领域知识：根据所从事的工作和岗位的不同，对新员工进行相关的培训。
（四）、职业化素质专题：包括择业理念、工作理念、团队意识、情商修炼、时间管理、沟通技巧、人生态度、个人职业发展与公司发展的关系等。参见《莱德企业内训手册大全》中新员工入职培训中的有关内容。
六、企业如何甄别管理咨询公司的专业水平与实力？
一般而言，专业化、有实力的管理咨询公司至少具备以下几个条件：
&(一)、公司历史。一般而言，一家有实力的管理咨询公司至少要经历3---5年市场的洗礼和考验。
（二）、公司人数。一般而言，管理咨询公司的职工人数在40人以上，就属于规模比较大的咨询公司了，而小公司往往不足20人。
（三）、有稳定的营销队伍。一般不低于20人。
（四）、常年固定举办公开课。在同一个地区，每年至少举办40场以上的公开课。
（五）、有自己的专业讲师队伍。一般至少有5名全职专业讲师。
（六）、有自己专业咨询师队伍。一般至少有5名全职专业咨询师。
（七）、有众多长期服务的客户。一般公开课客户累计不少于3000家，内训客户不少于500家，顾问和咨询客户不少于50家。
（八）、有自己出版的VCD、书籍等。
（九）、有定期或不定期出版的内部刊物。
（十）、有良好的口碑。获得过咨询行业的众多奖项。
（十一）、有长期为客户服务的心态，有为客户负责的理念。
七、讲师与咨询师的区别有哪些？
讲师面对的服务对象往往是企业的各类参训人员，服务场所往往是公开课或企业内训所在地，工作方式主要是讲师讲授、学员聆听。工作目的主要是传授知识和技能。
咨询师面对和服务的工作对象往往是企业的高层决策者以及职能部门的负责人，工作场所往往是企业的工作现场，工作方式主要是专题访谈、资料收集、系统分析、拟定解决方案、协助客户解决问题。工作目的主要是为客户提供解决方案。关于讲师以及咨询师岗位要求对比如下：
专业咨询师
现场控制能力
解决问题能力
员工和管理者
企业和决策者
解决方案+辅导
提供知识性的建议
提供系统解决放案
善于演绎与表述
善于分析与诠释
八、讲师有哪几种工作形态？
自由专业讲师、签约讲师、兼职讲师、全职讲师等。
九、一名优秀讲师应该具备哪些职业素质？
（一）、基本职业素质：对客户负责；对自己所在公司（或合作公司）负责；信守承诺；遵循行业游戏规则；严守商业机密。
&(二)、基本专业素质：参见第六问：《讲师与咨询师的区别有哪些？》中的有关内容。
十、如何甄别讲师专业水平的高低？
&(一)、提供课件（讲义）的速度：专业讲师都应该有系统的讲义资料，提供讲义大纲的速度一般较快。
（二）、既往授课资料：专业讲师一般都有大量的个人影像资料，包括公开课、企业内训现场VCD、现场实景照片等。
（三）、专业图文资料：出版的书籍、VCD等。
（四）、客户见证：在行业内有良好的口碑，可以提供以往内训客户的名单以及客户见证证明。
（五）、行业从业经验：一般而言，一名专业的讲师至少应该有50场以上的公开授课经验，50场以上的不同企业内训授课经验。
（六）、个人专长：好的讲师个人擅长讲授的课题比较明显，有些是自己的原创课程，同时兼顾一般性的课程讲授，较差的讲师讲授的课程面较广，课程东拼西凑，且没有自己擅长的课程。
（七）、行业口碑：一名优秀的讲师必定有良好的口碑，而一名低劣的讲师往往会欺骗客户、欺骗公司、欺骗合作伙伴，对于这种欺骗行为，有一次就会有两次，因此，当您发现某讲师有欺骗行为发生时，哪怕就是一次，也就基本上可以断定其行为背后的动机了。
（八）、服务心态：好的讲师非常注重客户的反应和满意度，他们注重和珍惜的是长期为客户提供服务的机会，他们非常注重售后服务工作，而差的讲师在授课前较会伪装，而在授课后，他们不会注重售后服务，甚至在授课前他们就会常常抱怨客户的各种合理要求。
十一、讲师收取内训课酬费的方式有哪些？
（一）、按单次课程收费。
（二）、分担式计酬：由咨询公司与讲师根据整体课程收入，事后按照一定的比例分成。
（三）、按月收取基本费用+单次课程收费。即讲师在咨询公司每月领取一定的故定费用，然后在每次内训课程中提取一定的内训费用。
（四）、按月收取基本工资+课酬补助。即讲师在咨询公司每月领取一定的故定费用，然后在每次内训课程中提取一定的内训课程补助。
（五）、按月收取基本工资+课酬补助+股份累加。即讲师在咨询公司每月领取一定的故定费用，然后在每次内训课程中提取一定的内训课程补助，同时，通过一定的方式，享有公司的股份。
讲师的前三种收费方式往往是通过讲师与管理咨询公司之间的合作进行的，由于是双方是松散型的合作方式，因此，往往向客户收取的课酬费较高。
后两种方式是通过管理咨询公司与企业合作完成的，讲师就是咨询公司的全职讲师，因此，往往向客户收取的课酬费较前者略低。
十二、目前在中国的市场上，管理咨询公司的类型有哪几种？
目前在中国的市场上，管理咨询公司大体分为五种：
（一）、经纪型的管理咨询公司：该类公司没有自己的全职讲师和咨询师，通过与外界讲师或咨询师的定期或不定期的签约方式，为客户提供公开课以及内训服务工作。随着市场的发展，这种公司的发展空间已经越来越小了。
（二）、领军型管理咨询公司：该类公司的总经理、首席讲师同为一人，没有其他的讲师和咨询师，同时，，没有固定的营销人员没有成熟的盈利模式。日常业务时续时断，没有成熟的市场赢利模式，发展前景受限。
（三）、公司型管理咨询公司：该类公司有自己的专业讲师以及咨询师队伍，有较为成熟盈利模式和稳定的推广人员，有长期、稳定的公开课以及系统的内训服务体系。公司的总经理有可能是专业的讲师、咨询师出身，也有可能不是本行业讲师或咨询师，但是却通晓企业运作的一般规律以及管理咨询行业的运作特点。这种公司有很强的生命力，将会成为中国管理咨询行业主力军。
（四）、借壳型管理咨询公司：即一家咨询公司或个人（多为管理咨询行业的营销人员）在一家或多家其他行业实力公司的资助或投资参股下，共同或交由专业人士管理。这种公司只要摸清了管理咨询公司的内在发展规律，理顺了股东之间、股东和职业经理人之间的关系，就会有一个良好的发展前景，否则就会遇到自我良性生存与发展的问题。
（五）、外来型管理咨询公司：即公司来自于中国本土以外的国家和地区，有自己成熟的市场运作模式和管理模式。这些公司往往占有高端市场且具有稳定和特定的客户群体。
十三、企业如何自我编写内训讲义？
一般而言，讲义的编写有两种方式：一是理论式的内训讲义，类似理论书籍的编写方式，注重理论性和系统性。二是问题式的内训讲义，类似《十万个为什么》，注重针对性实时效性。一般而言，内训讲义采用第二种编写方式比较好。本《莱德企业内训手册大全》中的绝大多数课题（讲义）都是采用第二种方式编写的，针对性较强。
十四、企业内部讲师如何调动培训现场的气氛？
（一）、授课开始的15---30分钟内很重要，一定要引起学员的认同和学习兴趣。因此，讲义的编写一定要注意先后顺序。
（二）、讲师要以学员为中心，而不是以自己为中心。
（三）、授课方式拟采用互动式、体验似的而少用说教式的。
（四）、讲义编写尽量避免理论似的，而尽量采用类似“十万个为什么”的方式编写讲义。
（五）、理性和枯燥的内容要用游戏或故事去演绎，而不要只作简单的阐述。
（六）、尽量让参训人员把自己的感受与内训内容结合起来，并讲出来。
（七）、每次中场休息前，要有一个小高潮。
十五、如何将培训的知识应用到实际工作中来？
&请参见第三问。
十六、如何做好企业内部为主的培训工作？
（一）、做好系统的培训计划。
（二）、把握参训人员的需求。
（三）、注重培训内容，更要注重培训的方式与课程的表达方式，切忌照本宣科。
（四）、培训几名专业的讲师。
（五）、把培训工作纳入到日常考核工作去。
（六）、高层领导高度重视培训工作。
（七）、把培训费用合理地纳入公司的预算中去，并保证足额到位。
（八）、与一家公司型的管理咨询公司签约合作，利用其专业的优势，内外结合做好相关的工作。
（九）、定期派员参加相关的公开课，并把相关的培训内容逐步编入到内部讲义中去。
十七、如何做好内训效果的测评工作？
从讲师素养、讲义编写、授课方式、授课内容、学员收益、目的达成、费用开支、内训组织等几个方面进行
测评工作。其中授课内容、、学员收益、目的达成、费用开支等几个方面是重点。测评方式应该有参训学员、内训负责人以及相关领导组成。
测评工作一定要和内训考核工作结合起来，而不能仅仅把内训作为福利送给员工，否则，内训效果测评工作就有可能走过场或难以达到内训效果。
十八、通过培训，能培养出优秀的员工吗？
不能！好的员工离不开培训，但是光有培训，是远远不够的。塑造好的员工首先需要的管理，而不是培训，培训仅仅是管理的一部分。当然，优秀的员工仅仅通过管理（假如少了培训）也是培养不出来的。因此，我们的建议和认识是：优秀的员工首先源于严格的管理，同时，必须辅以系统的培训。
十九、如何与管理咨询公司展开合作？
企业与咨询公司的合作一般有以下几种方式：
（一）、公开课：即企业派员工参加管理咨询公司举办的各位公开课学习。
（二）、专题内训：即企业邀请专业讲师或咨询师赴企业内部进行专题培训。
（三）、常年顾问服务：即企业聘请管理咨询公司为企业的顾问单位，定期、不定期地为企业的战略、管理体系建设、日常管理等方面的工作提供建议或方案。
（四）、专题管理咨询服务：即咨询公司就企业某一方面展开专题咨询服务。比如，帮助企业建立企业文化、导入CEO负责制执行与考核体系、设计薪酬体系等。
二十、管理咨询公司确定内训课酬费的依据有哪些？
经纪型的管理咨询公司一般要在讲师收取的课酬费的基础上增加30--50%。
领军型管理咨询公司课酬费分为两种情况：假如是“领军型”讲师自己讲授内训课程，其内训费用就有可能比一般的收费低一些，假如是外聘讲师授课，则其收费一般也不会低。
公司型管理咨询公司的课酬费一般应低于前两种公司，因为这类公司的实际运作成本一般会比前两种公司低。但是实际上并不是如此，这类公司在实际的运作中收费反而会更高一些。这主要是由于客户的信息不对称，同时，由于客户对前两种公司缺乏必要的认同而导致的。
借壳型管理咨询公司的收费与经济型的管理咨询公司类似，因为他们也没有自己的专业讲师。&
二十一、如何解决工作时间与内训时间相冲突的问题？
与一家公司型的管理咨询公司签订长期内训协议，把课程分为几个单元，定期或不定期地为客户提供穿插性的内训。比如每星期的星期四下班后培训两个小时，或每星期六培训半天。
公司型管理咨询公司由于有自己的全职讲师，讲师基本上可以随叫随到，故有能力有效解决客户的工作时间与内训时间相冲突的问题。&
详细内容请参见本《莱德企业内训手册大全》中的《新员工入职培训》一章的有关内容。
二十二、中国管理咨询行业的发展经历了哪几个阶段？
伴随着中国改革开放的发展，中国的管理咨询行业经历了启蒙、探索、初步发展、局部繁荣、淘汰、升级、逐步成熟等几个阶段。启蒙、探索、以及初步发展阶段，都是在中国的大城市或改革开放的前沿尝试兴起的，比如北京、深圳、上海、广州等，这几个时段大约自改革开放开始至1997年结束。局部繁荣阶段大约从1997年至2005年，管理咨询行业完成了从小到大、从少到多、从企业向行业的转变，发展的区域逐步从大城市、沿海城市向内地部分省级城市延伸，逐步形成了一批初具规模的区域性公司。从2005年开始，众多原先运作良好的管理咨询公司遇到了发展瓶颈，众多中小型咨询公司从此被迫退出市场。
目前，中国的管理咨询行业正逐步步入成熟期。
二十三、中国管理咨询行业的发展趋势如何？
如果我们把中国的管理咨询行业分为三个阶段，我们认为这三个阶段分别是：第一阶段是行业形成期。即完成了从个别管理咨询公司孤独、顽强打拼到初步把管理咨询演变成为一个行业的转变。这一阶段对行业的重要贡献就是让众多企业认同了咨询行业，不再认为管理咨询公司对企业的发展可有可无，企业建立了对管理咨询行业的基本信任。
第二个阶段是企业成熟期。从2005年开始，预计到2010年或2015年结束。
我们认为中国管理咨询行业新一轮的发展已经启动。这一阶段的重要发展将在以下几个方面展开，一是部分区域公司将完成向全国的扩张和发展，建立以营销渠道为核心竞争力的终端性管理咨询公司，一部分将向专业化方向发展，建立以专业化为核心竞争力公司，成为某一个行业（比如快速消费品行业）或某一个（功能）方面（比如企业管理体系设计）的专业管理咨询公司。一小批管理咨询公司将在本轮发展中胜出，绝大多数的企业将被淘汰。那些仅仅以突出个人为公司核心竞争力或特色企业将会逐步淘汰出局。
第三阶段是行业成熟期。预计在2010年或2015年前后形成。届时管理咨询行业将成为一个非常重要的行业，借助互联网等现代工具，伴随着营销模式的创新以及管理理念的提升，将会出现几个全国性的有品牌型的巨型管理咨询公司，其价值将受到企业的普遍认同，成为企业发展不可或缺的战略伙伴。
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