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鱼调味品市场如何？请各位同仁发表意见
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最近，考虑将鱼作成调味品，不知市场前景如何？现在有什么样鱼调味品？销售情况如何？人们期待什么样口味鱼调味品？大家不妨出出主意？在这里先谢了哈
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鱼露，鱼罐头，鱼干，鱼粉。。饲料。。。
你们有什么原料？
鱼产品真的不太多呵。
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因为现在淡水鱼太多了，而且价格不断在下降，如草鱼、鲫鱼、鳙鱼等，这些鱼有好产品进行加工吗
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将鱼作成类似老干爹、老干妈、阿香婆等即食调味品，不知道市场上销售情况如何？
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广东好象只有两三家鱼罐头厂，而且都是做鳞鱼罐头的
(斯人已去)
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价格高了，做鲜货；价格低了，做风味，不过，开发出一个好的风味产品，不易呀！
用激情做事
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是否可考虑地方特色，如川菜口味。越是民族的，就越是世界的？
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[这个贴子最后由modihe在
04:02pm 第 1 次编辑]
最近试着开发几个产品，口味感觉不错。请问保质期测试方法哪位清楚？不妨传上来学习！先谢谢了！产品类似老干妈产品
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互联网时代的消费品企业转型之路
　　第三届“品牌消费品高端论坛”纪要系列之二：　　互联网时代的消费品企业转型之路　　　　董广阳杨勇胜龙隽 招商食品饮料　　9月4日“第三届品牌消费品高端论坛”上，嘉宾杨旭先生对互联网时代的企业核心价值做了清晰的阐释，并在演讲者旁征博引，通过7个具体案例分享如何做到专注圈层、互动创新、打造生态这三大核心要素，对投资者如何看到消费品企业转型前景提供了很好的借鉴。　　无论是否触网，消费品企业都已需要作出改变。互联网时代，消费者开始要求充满个性的解决方案，也就是说，具备同一种文化属性和生活圈层的消费者，根据“属于自己”的关系来选择品牌——他们要求品牌成为解决方案提供商，他们不在乎厂家具体运用什么产品和技术，他们只在乎问题是否解决了，且是否属于他们特有的风格和感觉。企业简单的“触网”，依靠互联网卖产品、发布广告、收集信息，给予生产来组织销售的模式并未触及本质。　　互联网时代消费品企业的三个核心价值。　　1、专注圈层——品牌不再代表产品功能，而代表了关系。企业要按照消费者体验价值重构，而不是按照供研产销组织经营。　　2、互动创新——创新成为业务发展的生命线，创新来自于对消费者体验价值的深刻理解而不是厂家自说自话；要把消费者变成员工（创造者）和粉丝（传播者）。　　3、构筑生态——建设产业生态，哺育新增长点。以往组织生产力的产业链能力，变成孵化创新力的创新平台，形成产业生态能力；这是实现消费品企业转型的关键。　　消费品企业转型案例研究。　　1、好想你：SKU数与作为休闲食品企业的矛盾，定价策略与KA销售模式的矛盾，经营团队与业务创新孵化的矛盾。　　2、白云山：需要实现专注于圈层，对诸多好产品优化组合，打破业务隔阂和实现落地操作，后劲比加多宝更足；　　3、汤臣倍健：卖的是安全感，真正对手不仅仅是同行，更可能是打造健康生态的保险公司；　　4、汇源果汁：从100%到15%的果汁开发是基于生产的简单思维，忽略了消费者圈层差异，更忽略了渠道模式的差异；　　5、加加食品：打造纯酿造大单品战略，与消费者一揽子调味品产品需求并不切合；　　6、乐蜂网：通过打造达人模式，引领消费者需求，实现跨界创新；　　7、海底捞：以品牌和店面与消费者形成互动，实现包装食品的持续高增长，打造出消费生态。　　大众品观点：继续坚定看好伊利，看好海天味业和中炬高新的估值切换，看双汇发展的分红率提升。部分投资者担忧伊利传统的渠道系统会遭到电商冲击，实际上伊利今年已经先后与互联网巨头腾讯和阿里巴巴形成战略合作，无论腾讯还是阿里，都会优先将其互联网大数据和互联网智库成果与伊利共享，伊利实际上可能已是快消品行业里最理解互联网思维的企业，6月份调研时我们从潘刚董事长的话语中已有切身感受。我们也认可海天和中炬作为调味品龙头企业，实现强势业务带动调味品类发展的同心多元化思路，未来他们的市场份额将继续提高。双汇的主业肉制品发展放缓，不过股价已充分预期，公司分红率未来有望提高，冷鲜肉销售目前是增长点。　　互联网时代消费品企业转型之路（杨旭）　　本文为杨旭先生在招商证券第三届品牌消费品高端论坛（2014）上，发表的《互联网时代消费品企也转型之路》主题演讲纪要。　　嘉宾介绍：杨旭，和君咨询集团副总裁，消费品事业部总经理，长期从事消费品行业，以品牌营销能力领衔，综合战略、组织、人力资源、流程管控、资本运营等专业能力助力客户快速发展。具备系统规范的品牌营销操作能力，同时擅长"手起刀落"，切实解决实际问题。对接各种特色产品资源和老字号品牌资源，将"好产品"打造成"好卖的产品"，以实际业绩说话，推动企业可持续发展。曾服务江中药业、恒顺醋业、双塔粉丝、奇正藏药等企业。带领团队由出身宝洁、联合利华等世界500强企业的资深职业经理人，以及旺旺、康师傅、隆力奇等国内消费品翘楚的营销总监们共同组成，在业内享有极高知名度。　　一、互联网时代：颠覆传统的商业思维　　1、理解互联网应脱离传统的工具思维　　我简单自我介绍一下，我叫杨旭，在和君咨询做合伙人、副总裁。我日常关注的企业是消费品企业，我日常的工作是与企业的老总一起面临行业的变化、机会、一起帮助企业改造、适应这样的机会、抓住机会来引领企业的增长。　　我们今天分享的话题是互联网时代，我们在这样的一个时代的背景和市场的特征下面，企业面临着哪些机会。今天我特别想分享的内容呢，反而并不是怎样使用互联网工具来引领企业的发展。在互联网有什么特征，以及怎么去开淘宝店、怎么去进京东、怎么自己做微店、怎么做O2O、实际上已经讨论的非常充分了。那么在过去的一年里面，我在和这些上市公司的老总打交道的过程中发现他们的学习能力实际上已经很强了。关于这样的一些理论与理念已经接受的很不错了。但是问题出在哪里呢？我们发现领导人已经早早的跑到前面去了，但是企业的运营存在着很大的惯性，这些惯性阻碍着这些企业真正的去应用这些思维。也就是说企业自身的运营并没充分的反映这些问题。我们大家来看一下，互联网时代有哪些对消费品企业而言是至关重要的特征。　　第一个，并不是互联网作为一种营销工具，它具有一些什么不可替代性，或者一些颠覆性的动作。而最关键的事情是，互联网的应用，它进入消费者的生活，它很大程度上改变了消费者本身。大家知道，消费者的价值认知是消费者行业里面最根本的东西。如果互联网的生活方式改变了我们目标消费者的价值认知和行为习惯，那么它对于市场的机制的影响是从根本上发生的。　　第二点，互联网改变了消费者与厂商之间的关系。最基本的说法就是，原来厂商说了算，我做出什么样的东西你就买什么东西，消费者之多，用脚投票，消费者不开心只能不购买，但没有说话的机会。但是现在，消费者不但有话有地方说，而且现在在媒介传播的话语权上，是数人头的力量。不是你有钱，你能进行传播，你的话语权就最强。而是说人数多，在传播上的力量才大。谁人数多？消费者人数最多。所以在互联网传播，在现在的消费品市场上，消费者的话语权实际上左右了市场的机制。如果厂商不能适应这种变化，就没有办法解决问题。马云曾提过所谓的互联网思维实际上就是毛泽东思想。其中非常关键的话题就是屌丝经济。实际上就是人数说了算，消费者已经变成了创造者。这就对企业的品牌运营提出了非常高的要求。　　第三点就是互联网改变了企业的组织逻辑。这就是为什么有这么多的消费品企业，在面临新的市场环境，目视而脚不随。很多企业知道要做符合90后的产品，知道要运用互联网的工具去做好业务，但是我们原来的消费品企业，往往是基于生产力来组织自己的经营的。往往是基于供研产销来安排自己的组织、进行绩效考核、安排专业人才。但是现在在互联网时代，不再是基于生产力进行运营了。而是基于消费者体验价值进行品牌运营。也就是说，市场部变的非常重要，市场部引导整个企业的运营逻辑。而不再是销售部、或者生产车间。比如恒顺醋业这样的企业，非常典型的国企状态是以产定销。这怎能适应现在市场上变化这么大的局面呢。在互联网时代，重要的不是怎么样去运用互联网工具优化业务，这是非常典型的陷阱。我们判断企业价值的根据并不是这个企业触网了、开了天猫店、开了微店，这些并不能说明一个企业具有互联网的基因、跟上时代。恰恰相反，这是一个假象，是一个非常典型的误区。真正能让一个企业适应互联网时代的运行，就算你不用互联网工具也没关系，而是说有没有符合我们所说的三点。是否真正根据消费者重塑企业的业务结构，是否真正的建立与消费者之间的关系，以及企业的运行组织是否能开创新平台，使有新经济能力的人在里面发育自己的功能板块。这些反而显得更重要。把这三个问题解决了，就算你没用互联网工具，你一样可以在互联网时代独领风骚。　　我跟大家分享一个非常有意思的话题，大家可以看看什么叫做陷阱。如果一个企业进行策划的时候运用互联网收集消费者信息，进行调研；进行新品推广的时候，在互联网买banner广告，买搜索引擎广告，用微信进行推广；进行电子商务的时候，进入天猫店、进入1号店、进入京东。这样的一个企业运用了互联网工具，大家觉得水平怎么样？是不是挺不错的？我们是不是就能预见该企业未来发展的潜力呢？这个企业就是宝洁。宝洁在2008年得了在全世界运用电子商务经济、运用互联网经济，运用的非常好的大奖，但是宝洁在互联网时代的表现却不尽如人意。为什么？那就是宝洁依然把互联网的现象理解成一种更有效率的媒体，从电视上放广告变成从互联网上放广告。但关键并不在这里，关键的是现在互联网已经从根基上改变了消费者，改变了企业与消费者之间的关系。　　2、互联网时代企业的核心价值　　所以，在这样的一个局面下，我们的上市公司，我们消费品行业里的企业，遇到了严重的挑战。他们应该用什么样的方式在里面重新寻找自己企业增长的动力、重新找到成长性呢？在过去一年的时间里，我陪着这些公司的老总一起面临这些问题。我总结了我的工作，很有意思，一句话就能讲清楚，那就是转型之路是重构于消费者和市场的深刻变化。就是说根据消费者发生什么样的变化，市场规则发生什么样的变化，重塑企业的业务形态。它的组织要发生变化，它的流程要发生变化，它的经营理念要发生变化，甚至企业家自己要革自己的命。也就是说，绝对不是企业家亲力亲为自己学到了新理念、明白了怎么做之后，并不是去教自己收下老的旧部去学习怎么做，而是企业家的核心能力变成能不能创造一种生态，在这个生态里面，具备新能力、新理念、新经济的人或组织能在里面发育起来。这个变成了最核心的要素。延续这个话题，有三个非常简单的概念。我们判断一个消费品企业能不能在未来三年之内产生很强的成长性、现在具备价值，我们有三个标准。　　第一个是它的经营有没有高度的专注于圈层。什么叫圈层？圈子，哪一种类型的消费者他们可以自组织起来。阶层，它们倒底为哪个社会阶层所服务。而不是老旧的消费者分类标准。老旧的消费者分类标准是依据收入水平、教育程度、生活在几线城市等等。我相信这些消费者分类标准以后不重要了，重要的是消费者生活在哪个社会阶层。企业的运营有没有关注于圈层运行。最近有个热炒的话题，宝洁自砍一半品牌倒底是意味着这具有177年的企业究竟是不行了呢还是要凤凰涅槃？我在宝洁工作的时候，感受到了一个非常有意思的现象。我运行了11个品牌，但我发现这11个品牌都指向同一个消费者。一个消费者用佳洁士牙膏，同时也有可能用飘柔洗发水，甚至也可能用汰渍洗衣粉。我发现我针对同一个人放了11例广告，我让一个人得到了11种不同的印象，这个符合品牌打造的基本原理吗？我是不是应该用一个品牌对一个消费者达成现有关系之后，在这个关系上面，用不同的产品、不同的需求解决方案来美化他的生活。品牌不再是产品功能的符号，品牌应该代表着厂商与消费者之间的关系。也就是说我们真正理解什么叫做基于圈层，就是说有这么一种人，我就应该有这样的一个品牌。而不是说我们有一个这样品味的产品，我们才有这样的一个品牌。按照这个思路，宝洁有什么理由有324个品牌来覆盖市场？我们有324种人这么多吗？所以从这个角度上讲，宝洁自砍一半品牌这件事，意味着这个传统的庞然大物已经悄悄的把互联网时代的基因植入自己的运营里面。这个就叫做专注于圈层。　　第二个是有没有与消费者互动创新。创新永远都是企业业务发展的生命线，创新是得到成长性的关键来由，但是现在创新发生了很大的变化。我们90后的消费者有种非常典型的态度，那就是“你端着，老子就不甩你”。现在的消费者已经不满意于厂商创新什么东西，然后把做好的产品交到消费者手里，然后消费者只能接受或者不接受。现在的消费者已经不接受这一点了，因为互联网是一个双向传递的媒介，所以造成的后果是消费者有表达欲，消费者有创造欲，消费者喜欢有自己参与创造的产品。小米就是一个非常典型的例子。所以一个厂商进行创新，关键应该看是不是能有合理的创新机制，产生互动，来让厂商与消费者之间有互动。这些年轻的消费者，这些适应了互联网时代的消费者，他们更愿意选择有自己参与创造的产品。所以我们有一句话，厂商不能再把消费者当作消费者，而要让消费者变成员工（就是所谓的创造者），以及把消费者变成粉丝（也就是传播者）。用这样的方式才可能在互联网时代成功。我们一定要重新认识消费者，重新认识与消费者之间的关系。企业原来那种老板一拍脑袋做新产品的创新模式一定要变成跟消费者玩起来。有一个很有趣的说法，那就是所有的品牌型的消费品公司（就是不想做OEM的公司），未来只有两条路：要不变成教育公司，忽悠着消费者跟你走，创造消费者需求；要不然变成娱乐公司，哄着人家开心，一开心就买你东西。当然我不是说企业可以不关注产品质量，产品质量当然也要关注，但是关注产品质量品质的目的是让消费者更爽，更高兴，更好玩，更理解你的价值。所以一个品牌型的消费品公司，如果不具备教育功能，如果不具备娱乐特性，我们想在未来的发展过程里面他可能不具备很核心的创造能力。　　最后一点是有没有构筑生态。这里面我想跟大家分享一个非常简单的话题。大家知道在市场转型过程中，我们上市公司的老总最常说的一句话就是，我明白了，我要做，但是我的手下都是一帮笨蛋，他们不会做。是这样的吗？一个企业在革新的时候最基本的原则是用新人做新业务，用老人做老业务。老人来帮企业解决现有的生意，解决稳定性问题、新人则要解决新的创造，新的业务，新的扩张点。让原来开老式专卖店的团队去做KA、去做O2O，你相信吗？在这种情况下，我想要质疑上市公司老总的是，为什么有那么多新兴经济，有新型能力代表的人才，为什么要来你们的企业的？“好想你”非常早就做到了10个亿的生意，为什么快速增长的三只松鼠却不加盟呢？我想这个才是上市公司老总需要用心思的地方。如果你不能做到得道多助，你没有这个格局，没有这个平台，没有构筑产业生态，又怎么可能吸引这么多新的人才在你的这个平台上打造出新的业务呢？　　所以我们说我们现在的消费品的转型之路，是重构于消费者市场的变化，是有没有专注于一群人。它的品牌是不是代表了关系，而不是代表产品功能，以及是否有新的创新模式，新的创新模式，是不是能让厂商与消费者之间建立新的关系。以及最后，这个企业，尤其是作为上市公司企业，你是否打造了一个新的产业生态，在这个产业生态里面，具有新生产代表的人、组织，是不是自得其乐，是不是在你的这个平台的上可以成为一个最好的鼓励平台，成长平台，创业平台。如果能做到这些，哪怕这个企业现在业绩不好，我们也有理由相信在不久的未来，3-5年的时间里面，这样的企业会发生弯道超车，高于行业平均水平的高速成长。　　二、消费品企业转型案例分享　　接下来我和大家分享一些案例，分享一些得与失，让我们看看上面的理念落实到真实的企业中倒底是怎样的。　　1、“好想你”的出路在何处？　　我们说好想你这个企业真的是很不错，因为这个企业的老板有很好的运气和眼光。这个企业过去的成功，在于选好了一个特别好的产品品类，一个非常好的切入点。但成也萧何败萧何，现在这个切入点却变成了企业发展的最大桎梏。这是怎么一回事呢？好想你选择的产品是枣。枣天然就长成了一个零食，不大不小，不苦不酸，还具有补血等作用。你知道为什么好想你的枣过去可以卖的这么贵吗？因为官员也是人，也得吃枣，官员吃个枣贵个4、5倍不成问题。因此可以看到好想你以前的切入点就是所有人都得吃枣，有钱人吃贵的枣，我们卖贵的枣，所以毛利空间很大，就不会做成在KA里面被中国大妈挑来拣去的品类。好想你的产品让大家吃的方便、好吃、又有非常合适的业务形态打造毛利空间，成功是必然的。　　这是它的过去，那么它现在的困难又在什么地方呢？如果仅仅从一个层面上说，原因肯定就是反腐败，三公消费降低了。它原来有2000多家100多平米门店，大家想想100平米的门店需要多少产品来支持？100多平米的7-11有多少SKU？标准说法是700个SKU支撑一个100平米的店，但好想你的店里12个包装里面装的是同一种枣，只有一个SKU。为什么这样的操作能挣到钱？为什么门店开到这么偏僻的地方还能盈利？这是因为三公消费、送礼，我去买东西不想让别人看见。因此当失去了以前的经营逻辑的时候，它现在运营的艰难非常好理解。那该怎么办？好想你跑到商超卖枣肯定挣不到钱。我们关注的是它能否在互联网时代完成转型。　　我们来看下好想你都做了些什么：它进了商超、做了休闲食品、开了网店、还做了一个山寨的三只松鼠，但依旧困境。它的判断是既然三只松鼠能做出来，我们就能做出来，我们没做出来是因为我们的员工不行。是这样的吗？让我们先开看看好想你商业模式的核心竞争力倒底在什么地方。是因为它的枣的供研产销的产业链做的好吗？还是因为它的渠道模式是适应礼品销售的渠道模式？还是因为它做的枣的口味有特别之处，大家特别喜欢，特别适合休闲食品？还是因为它的品类是健康品类，吃的人身体会变好？仔细想想最重要的还是因为它卖的是礼品。那么如果按照好想你的核心竞争力继续发展下去的话，还是应该继续卖礼品，为什么要去做休闲食品呢？可是好想你并不具备去做休闲食品的能力，最简单的没有一个休闲食品品牌可以只做一个产品的狭窄品类。好想你现在沿着不是其核心竞争力的路径前进，无异于重新创业，具有很大的风险。　　专注于圈层来看，好想你的目标受众又是谁呢？为什么吃枣，他们还能吃什么？以前好想你贵于市场4倍的产品指向的是喜欢休闲食品的小姑娘吗？好想你是一个非常好的品牌，但品牌究竟长在什么类型的消费者心里，是一个非常关键的要素。如果好想你想发展休闲食品，想针对年轻受众，那么显然不能卖市场的4倍价格。这就是为什么好想你现在进军KA，看起来不错，但整体利润下滑的原因。在KA里面不能卖4倍价格，只能卖2倍，但加盟商专卖店得卖4倍，很多加盟商的生意被抢了，不干了。谁说销售渠道多了就一定能增长呢？很多企业在互联网转型的时候，开了一个天猫店，没卖出去多少货，但网店的价格击穿了自己地面的价格体系，然后导致根本卖不出去货。胡乱的价格体系导致挣钱的生意下降、不挣钱的生意狂增长。　　关于新产品，关键不在于策划，而是有没有倾听消费者的声音、甚至让消费者自己来做自己喜欢的产品。好想你在推出“木质食品”的时候，究竟是处于产品、原料、还是出于消费者？当好想你做休闲食品的时候，有没有想过是为了谁做，怎么休闲，休闲的时候是不是只吃枣？以及聚焦战略究竟是聚焦到一类人身上，还是聚焦到一个产品品类身上？这背后意味着一个企业的思路究竟是适合互联网基于圈层的消费者的思路，还是老旧的基于产品的思路。如果好想你的资源布局还是经典的上游怎么收购枣，下游怎么加工枣，怎么把加工枣的技术做到极致，那么这个企业就没有完成互联网的转型，以后还会继续艰难的走下去。　　再讲一下为什么要进KA。一般人进KA的思路是自建专卖店个数太少了，想要更多的网点销售自己的产品。但这个问题恰恰相反不能一概而论，网点太少这个说法更应该关注与产品究竟是基于什么人、基于这些人而言是不是太少了。举个简单的例子，KA里面是不能进行礼品销售的。因为KA渠道的价格非常透明。在这种渠道里做礼品的后果就是送礼的人没有面子，收礼的人没有利益。那如果你的产品是针对大众消费者、喜欢休闲食品的小姑娘，那么我想问KA的数量够多吗？中国KA总数只有3000个，但中国的中小型终端、夫妻店却有600万个，这些终端如何进入？这些话题都表明关键是有没有基于消费者的圈层进行创新，这样的创新才能形成统一的发展思路。　　那么好想你的出路究竟在何处？如果把好想你比作一个商业帝国，那么作为一个君王老指望自己在前往打拼、开疆辟土，那么事业是做不大的，是没有成长点的。君王关键在于怎么用人。我们都说马化腾如果把微信的团队放在深圳总部，我们现在就用不上微信了，它一定会被QQ的团队捏死。恐龙不死，小老鼠永远也长不大。新东方在2003年就高调提出发展互联网及移动互联网教育，但到现在10年过去新东方干出了什么？这正是老俞手下做旧业务的副总们不会让比自己有未来的新业务发展。所以好想你如果想要做出新思维，就需要新团队。这个新团队如果想要做出新东西来的话，他肯定不甘于职业经理人，肯定是处于想要创业的状态。而好想你是一个上市公司，它完全可以做并购基金，也完全可以做一个孵化基金，它完全可以创造一个平台让很多像三只松鼠这样的团队在上面创业，然后再收购，多好的事情呀！为何要老总带着自己40多岁的团队自己在网上和小姑娘们做互动，“亲，你来点枣吗？”所以好想你的出路在于真正理解在互联网时代是在如何转型，想清楚自己的商业模式、互动式的创新、打造一个生态平台让很多只松鼠在上面创业。　　2、白云山为什么会比加多宝更有后劲？　　同理比起加多宝，我很看好白云山。因为不再是基于某一种产品品类去做产品有前途，而是基于一种类型的消费者去做产品。比如喝王老吉的消费者，可能比较在意健康，只要有配方，有传承，那么可以满足其健康的下一个产品就可以做出来了。在这一点上，作为传统医药公司的广药比加多宝要好很多。当然这也取决于它是不是把这样的配方和技术很好的产品化，有没有一个合理的机制把它推广出来，这也取决于它的操作。但拥有这样一个基于消费者圈层的产品资源，是非常关键的。白云山最近公告获得了伟哥的仿制品“金戈”的生产批文，那白云山有什么可以做的呢？大家心里清楚，所有吃“金戈”的人不会怀疑药效，但统一都会的考虑是，持续吃会不会对身体健康不好？白云山有这样的条件，他完全有条件推出一款滋补型的产品，面对同一个圈层，配合金戈的推广销售。只是，这样需要不再单独基于某个品类的运作，需要打通现在各个事业部之间的区隔，而公司目前还没有做。前两天，我的一个朋友说现在整个白云山的估值只是处于拿王老吉估值的水平，但它背后还有很多医药资源板块都还没有算进去。如果真是这样，白云山为什么不能成为下一个云南白药呢？　　3、汤臣倍健的竞争对手是谁？　　我们再来看一下汤臣倍健。汤臣倍健的300多个单品，卖给了哪一类型的消费者？这个问题没人能回答出来。那进一步追问，吃汤臣倍健的保健品的消费者究竟想要什么？是健康吗？实则不然。吃一年的汤臣倍健，能健康吗？消费者想要的是“安全感”、是一个可以生活的更好的“预期”。如果按照这个逻辑，在想要安全感的消费者圈层中，汤臣倍健的竞争对手可能并不是另外一家保健品厂商，而可能是昆仑保险。昆仑保险“治未病”，当消费者购买其保险，如果消费者生病了，别家保险赔1倍，昆仑保险就赔3倍。但在这种情况下消费者需要听从昆仑保险的建议，让你爬山你得爬山，让你看医生你得看医生，让你吃保健品你得吃保健品才行。对比药店里保健品的促销员，昆仑保险与消费者的沟通显然更有效率。　　总结一下，消费品企业的转型之路，要专注于圈层。专注圈层，一定要重视忠诚用户。很多企业常常无法回答究竟是哪一类消费者买走了其产品。以及拥有圈层的企业，要积极从圈层老客户的多种需求和需求升级出发考虑自己的成长点。所以说“老客户、新需求”，比“老需求，新客户”的投入产出比要高很多。　　4、汇源的低浓度果汁策略为何失败？　　如何创新呢？我为大家提供一个看上市公司是否有发展前途的观察点，那就是能不能做新品。道理很简单，能做新品才能造血，才能说明创新机制是优良的，不仅是做产品，做新的组织结构、做新的业务结构的时候也是如此。所以很简单大家观察是否能做新品就可以了。纳爱斯集团除了雕牌洗衣粉之外还做过其他新品牌吗？立白做过新品牌吗？娃哈哈做过什么新产品吗？当然，格瓦斯是抄的。娃哈哈自己做的全都死了，能做活的基本都是抄的，比如营养快线就是抄的小洋人。综合来看能打造新品的公司非常少，凤毛麟角。恒安国际在港股上市估值那么高，就是因为它能持续的打造新品牌。我在宝洁时，做卫生巾的品牌经理就说天啊，竟然有个卖的比我贵的七度空间把我搞死了。一个企业能出一个比别人贵的产品搞死别人，这是创新能力非常强的地方。　　反过来我给大家讲一个失败的案例——汇源。汇源在13-14年曾被大家所看好。汇源从李锦记挖了一个老总过来，说要进入15%含量的果汁行业。100%果汁占整个果汁市场的9.9%，但汇源在100%果汁市场份额有52%。汇源的闲置产能有70%，因此就算100%果汁市场全归它，它也开不满自己的机器。所以汇源说要向可口可乐美汁源的方向发展，在剩下90%的果汁市场中随便分一杯羹，也是不错的。其认为在100%果汁这么难的果汁都能做，同样都是果汁，100%的果汁兑点水不就是15%的果汁了吗？这是非常典型的基于生产原料的思路。以前供不应求，所以基于生产的思路是可行的，你只要能做出来，市场就在那里，消费者没有那么挑。可是现在的市场不是这样，现在关键的是消费者怎么想，但现在的消费者不是这样。另外一点，100%果汁和15%果汁的产品渠道终端根本就是两码事，完全不重合。卖100%果汁的终端是在大KA里面，消费者一次性购买一周的产品，购买周期很长，所以需要好几层的经销商才能覆盖这些位置。可是买15%果汁的消费者的目的并不是为了营养，而是为了解渴。所以我们更需要的是那600万个终端，需要在身边那种小棚里边买。可是覆盖这种地方的销售渠道需要的是深度分销、需要扁平化，根本不是同一种组织。创新需要和消费者紧密结合，需要跟市场销售渠道特征紧密结合，才能进行。　　5、加加的酱油大单品策略能否成功？　　我们可以再判断一下加加今年的业绩没有增长，大家感到意外吗？加加要做的大单品策略是正确的吗？一个消费者本来只需要一瓶酱油，他不会因为在某个产品的宣传而购买两瓶酱油。消费者用调味品的基本习惯是组合：我需要酱油，我也需要醋，同时麻油和料酒都是需要的。所以调味品行业基于消费者的天然习性，肯定是多品类运营的。所以调味料行业为什么增长这么快，并不是因为大单品战略。调味品不是饮料，定类聚焦可以做王老吉、加多宝，但做不了调味品。今年海天涨14%，恒顺涨19%，恒顺的利润翻了一倍，其利润并不是来自于醋，而是来自于料酒。所以创新、做新品上市，一定要基于消费者。当某一天一个卖白酒的公司出了一个和白酒一点关系没有的新产品时，一点不要奇怪。这取决于其面对的是不是同一类消费者，给人的是不是同一种感觉，创造的是不是同一种体验价值。如果是，那么请大家看好这样的业务。比如青青稞酒，如果把高原药材做成功能性消费品、药品，是很正常的。　　6、乐蜂网怎样实现持续创新？　　创新是要基于圈层，和消费者共舞的创新。乐蜂网的案例很清楚，就是要做达人模式。达人模式就是一个达人（比如明星）身边有一群粉丝，所以这个达人用什么、推什么，这群粉丝就会陪着玩什么。在达人经济建立方面，欧美已有很多成熟案例，就连在台湾也已出现了以《女人我最大》而成功走红的牛尔，以《美容大王》、《美丽教主之变脸天书》等成功转型为美容达人的大S、伊能静等明星。这表明达人一方面凭借自己的电视节目、影视作品等在大众中建立了较高的知名度、信任度，且每一次公开亮相都是对化妆、美容成效的有效证明;另一方面大众在塑形、化妆、保养等方面了解不深、较为盲目，需要专家给予自己相对精准、专业的建议。　　乐蜂网在这种情况下传递的是一种生活理念和爱好，所以可以做护肤品也可以做彩妆，可以做高跟鞋，也可以做饰品，在品类上是没有界限的。这就是为什么在互联网时代中品类跨界可能会变的非常重要。　　7、海底捞如何打造商业生态？　　最后我想跟大家分享一个案例来说明什么是打造一个产业生态。海底捞这个品牌以家文化而闻名，但这个文化对于其企业的成长性而言是坏事。温暖的家文化是不具备高速、标准化、可复制的，但是单店的产出是有天花板的，餐饮门店的成长性自于高速、标准化、可复制。那么海底捞能不能做标准化、可复制呢？海底捞请了IBM做咨询，上了标准化复制，但没过多久员工却抱怨家文化的缺失。这是因为标准化复制本来是工业化管理的基本思路，和人性化管理是两个不同的方向。　　海底捞的成长性该如何而来呢？我们提出过这样的一种观点，就是不一定非要让企业的成长性来源于餐饮门店，这种思路就在于思考企业的核心竞争力是不是来自于餐饮门店这种产品形态上面。海底捞完全可以用标准化可复制的包装产品来产生新的企业成长力，而餐饮门店这个平台则可以用来打造品牌以及与消费者的关系。事实也是如此，海底捞卖自己的火锅底料，连续三年时间200%的增长。海底捞因为自己的品牌资产，进沃尔玛甚至零进场费。　　我们再来看看海底捞有没有可持续增长性。要知道一个销售10个亿的企业，原则上要拿8-10个点，也就是一个亿来做广告。如果我能卖10个亿的火锅底料，拿出1个亿去海底捞的各个门店说我们可以先预亏一个亿，如果这样的话，海底捞能抢到多少的商业地段，能请到多少个小姑娘为消费者唱祝你生日快乐还外送一个高端蛋糕？毕竟预亏一个亿嘛，哪个餐饮行业可以预亏一个亿和我PK？这就是平台，这就是互动。我们的价值创造模式就是针对圈层，和消费者打造我们的关系，这是关键的品牌资产。我们为什么不能打造一个平台，让真正在餐饮渠道上让大家爽的门店变成娱乐公司，去打造品牌传播；而用一个完全不同核心竞争力的团队去做调味品、特色食品。这样完全不同能力和文化的团队为什么能拼到一块？这就需要企业打造一个这样的品台，让不同团队在这个平台上面创业，做出自己的公司，这样才有发展前途。　　这样的思路放到我们关心的上市公司上面，我们可以设想一下西王食品有没有可能去做小区的厨房？大成食品有没有可能去做姐妹厨房？像圣农这样的上游养殖企业，没有可能在他的平台上用新的团队去做类似周黑鸭、久久鸭来做产业链的贯通？这里面的想象空间真的很大。在这点上，请关注消费品行业上市公司的同志们，放开眼光去看更多的企业，尤其是不是消费品行业但有密切联系的企业。比如晨光生物是做农产品粗加工的，而汤臣倍健用同样从中药材和食材中提取的成分，装到胶囊里面就可以卖到其产品15倍价格。晨光生物也想卖保健品，困难的是消费者却不会相信并购买一个农产品粗加工企业的保健品。但是晨光生物运用资金平台，建一个产业基金或孵化基金，去照一个能做保健品的创业团队却并不困难。在互联网时代的企业转型，一个上市公司一定要做出产业生态。这个产业生态意味着上市公司需要做一个现金流平台，然后拿孵化基金去不断的孵化自己的新业务，以及拿一个公益化的平台去真正跟消费者之间打造关系，把挣钱的和赚吆喝的部分拆开。　　总结一下，互联网时代消费品企业的转型之路并不是怎样运用互联网的工具、怎样去触网。如果根基、模式没有发生变化，即使新瓶装旧酒，也没有成长的核心动力。这种新模式第一点是品牌有没有专注于圈层，品牌不再代表产品功能，而是消费者与企业的关系；第二点是有没有与消费者互动创新，让消费者变成你的员工和粉丝；第三点是有没有构筑产业生态，从而哺育新增长点。在这基础上，互联网的工具才能得以发挥效用、为企业的成长创造价值。原文连接：