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基于岗位价值评估的薪酬体系设计
基于岗位价值评估的薪酬体系设计薪酬设计理论介绍及应用目 录一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估四、特殊案例介绍日版权所有,不得翻印第1页
薪酬设计理论介绍及应用什么是薪酬？美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 定义一 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 定义二 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 定义三 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。日版权所有,不得翻印第2页薪酬设计理论介绍及应用什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬 的定义 不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。 全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境? 岗位工资? 技能工资 ? 年功工资 ? 绩效工资 ? 奖金 ? 股权 ? 红利 ? 各种津贴各种法定福利 和公司福利? 保险 ? 补助 ? 优惠 ? 服务 ? 培训 ? 宿舍 ? 工作餐 ? 休息日 ? 病事假? 工作的乐趣? 工作挑战性 ? 工作的责任 ? 工作的成就 ? 个人才干发 挥机会与舞 台 ? 获得的褒奖 ? 个人成长与 发展的机会 ? 弹性工作制 ? 缩短的工作 时间? 组织在业界 的声望和品 牌? 组织在业界 的领先地位 ? 组织成长带 来的机会与 前景 ? 组织的管理 水平 ? 组织文化氛 围? 友好的同事 关系? 领导的个人 品质和风格 ? 舒适的工作 条件? 趁手的工作 工具? 组织中知识 与信息的共 享 ? 团队氛围? 带薪休假日版权所有,不得翻印第3页薪酬设计理论介绍及应用薪酬体系要解决的问题增加企业员工的 稳定性 通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定 发展的目的体现岗位价值将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值打通人力资本级 别晋升通道建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向推行科学先进的 管理理念建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法日版权所有,不得翻印第4页薪酬设计理论介绍及应用薪酬体系中应明确的关键内容薪酬管理?明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法薪酬水平?和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果?确定不同岗位的岗位 工资级别及标准薪酬管理部门职责界定薪酬结构? ?根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 确定效益奖、福利、 效益奖等收入薪酬构成： 岗位工资（基本工资、 绩效工资）、效益奖、 福利、效益奖等?各项构成所占比例 版权所有,不得翻印 第5页日薪酬设计理论介绍及应用合理的岗位工资分布曲线图00 00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16示意1718高层 日中层 版权所有,不得翻印基层 第6页薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤薪酬设计理论介绍及应用基本概念―中位值、带宽、最大值、最小值薪资 (货币价值)a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽 c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级 差 b 等级(相对岗位价值) 日 版权所有,不得翻印 第7页 e a c f g 政策线或薪资线d薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤薪酬设计理论介绍及应用级差逐渐的稳健的陡斜的30% 15% 10% 10% 15% 30%多级别少级别日版权所有,不得翻印第8页薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤薪酬设计理论介绍及应用重叠度举例2,7002,2501,8751,800RMB1,800 1,500 1,200 1,200 1,000RMBRMB1,500 1,200 1,250 1,0001,5631,500 1,350 1,200 1,125 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade Grade 1,250 1,250800 Grade800没有重叠 每晋升, 增加 50%大部分重叠 每晋升, 增加 12.5% 重叠部分= 67% 1,200 - 900 300 = = 67% 1,350 - 900 450适度重叠 每晋升, 增加 25% 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 1,500 - 1,000 500 = 40%日版权所有,不得翻印第9页薪酬设计理论介绍及应用目 录一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估四、特殊案例介绍日版权所有,不得翻印第10页薪酬设计理论介绍及应用薪酬体系设计的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系 统以及管理过程的公平性、公正性的 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度 上能够帮助组织实现预定的经营目标。薪酬管理的目标合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定日版权所有,不得翻印第11页薪酬设计理论介绍及应用薪酬管理的内容薪酬策略薪酬 体系薪酬 结构薪酬 水平绩 效 奖 励 计 划日版权所有,不得翻印第12页薪酬设计理论介绍及应用薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命 企业远景 企业战略目标 人力资源战略 人力资源规划 人力资源招募/甄选 组织结构/部门职责 职位分析/职位设计 职位/技能/能力评价 部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准 绩效监督/评价/反馈 核心价值观薪酬管理体系设 计与管理 培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇日 版权所有,不得翻印 第13页薪酬设计理论介绍及应用企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整企业成立时?企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立 薪酬体系快速发展后?企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组 织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所 变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整战略调整后?由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化， 企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此， 需要进行薪酬体系的设计与调整企业合并后日?几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相 同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整版权所有,不得翻印第14页薪酬设计理论介绍及应用薪酬管理体系设计咨询流程阶段一 制定薪酬策略 阶段二 薪酬市场定位 阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计 设计薪酬体系 阶段四 薪酬体系实施与管理步骤1 步骤2项目启动外部市场薪酬调查薪酬套改方案资料收集，薪酬诊断企业薪酬现状分析设计薪酬结构薪酬管理制度步骤3步骤4制定薪酬策略外部市场比对设计薪酬构成薪酬总额测算日版权所有,不得翻印第15页薪酬设计理论介绍及应用阶段一 制定薪酬策略－步骤1?召开项目启动会阶段一 制定薪酬策略?完成项目准备工作 ?双方项目组的确立 ?项目工作环境准备步骤1项目启动?项目培训?项目理念培训 步骤2步骤3资料收集，薪酬诊断?项目实施方法培训 ?制定项目工作计划 ?项目总体工作计划 ?滚动工作计划制定薪酬策略日版权所有,不得翻印第16页薪酬设计理论介绍及应用阶段一 制定薪酬策略－步骤2?了解企业业务情况与发展战略 ?了解企业的远景、使命和核心价值观制定薪酬策略阶段一?高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望 ?了解企业目前的薪酬制度步骤1 步骤2 步骤3项目启动?了解企业目前的薪酬体系资料收集，薪酬诊断?了解企业目前的薪酬构成 ?了解企业目前的薪酬结构制定薪酬策略?了解企业目前的薪酬水平?了解企业目前薪酬管理中存在的问题 ???日版权所有,不得翻印第17页薪酬设计理论介绍及应用阶段一 制定薪酬策略－步骤3?分析企业人力资源战略 ?分析外部劳动力市场制定薪酬策略阶段一?制定薪酬策略 ?与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿步骤1 步骤2 步骤3项目启动资料收集制定薪酬策略日版权所有,不得翻印第18页薪酬设计理论介绍及应用从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤1、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬 的影响，确定薪酬理念步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性 薪酬决策步骤3、将薪酬策略转为的薪酬实践步骤4、对薪酬的匹配性进行再评价日版权所有,不得翻印第19页薪酬设计理论介绍及应用从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈和前期资料收集，明 晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断， 与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管 理体系设计日 版权所有,不得翻印 第20页薪酬设计理论介绍及应用薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访 谈中应明确以下问题? ? ? ? ? ? ? ? 企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？ 企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？ 企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？ 企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？ 企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？ 企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？ 对核心人才的激励政策是什么？ 薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？日版权所有,不得翻印第21页薪酬设计理论介绍及应用最终应当通过访谈明确以下问题C此次薪酬改革付出的成本为多 少？C此次薪酬改革主要激励的对象 是哪些？合理控制人工成本，有效激励企业员工日版权所有,不得翻印第22页薪酬设计理论介绍及应用薪酬策略的类型主要为以下几种领先型薪酬策略 C 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪 酬定位的一种作法 C 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报 率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的 比率较低、产品市场上的竞争者少 跟随型薪酬策略 C 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的 薪酬定位的一种常用作法 C 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望 确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一 致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位 ，同时又希望自己能够保留 一定的员工吸引和保留能力薪酬策略的类型C 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位 的一种作法 C 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多 处于竞争性产品市场上，班级利润率较低， 成本承受能力很弱 滞后型薪酬策略C 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者 员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策， 而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水 平定位 混合型薪酬策略日版权所有,不得翻印第23页薪酬设计理论介绍及应用企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密 相关企业发展 阶段 迅速发展阶段 企业经营 战略 成长战略 薪酬策略 薪酬组合 薪酬性质与薪酬结构以业绩工资为主， 刺激创业高额基本工资，中、 高弹性，以绩效为导向 高等奖金与津贴， 中等福利正常发展至成 熟阶段稳定战略或集中 战略薪酬管理技巧平均基本薪资，较 高比例的奖金，较 高比例的津贴，中 等的福利水平 较低的基本薪资、 与成本控制相结合 的奖金，标准的福 利水平高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合无发展或衰退 阶段收缩战略或精简 战略着重成本控制高弹性，以绩效为导向， 或折中以能力（工作） 为导向组合日版权所有,不得翻印第24页薪酬设计理论介绍及应用组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定薪酬构成 组织文化类型 职能性文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 ? 标准化的薪酬等 级 ? 范围较宽的薪酬等级 ? 范围很宽的薪酬等级 ? 唯一的薪酬等级 ? 适中的基本薪酬 ? 基本薪酬的低浮动性 ? 基本薪酬的高浮动性 ? 基本薪酬的高浮动性 浮动性 ? 有限使用奖励 ? 每年使用一次 ?广泛运用奖励 ?中期支付 ?奖励使用适中 ?项目成功后支付 ? 较少使用奖励 ? 风险计划完成之后支付基本薪酬个人奖励团队奖励?认可卓越的成功?收益分享 ?群体/团队奖励?项目利润分享?风险计划 ?利润分享其他报酬组成?能力薪酬 ?技能薪酬?能力薪酬 ?技能薪酬?能力薪酬? 关键能力赋予个人进入项 目以及分享利润的资格日版权所有,不得翻印第25页薪酬设计理论介绍及应用阶段二 薪酬市场定位－步骤1阶段二?根据客户特点与要求，确定调查目标企业薪酬市场定位?根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位 步骤1外部市场薪酬调查?邀请目标企业参与薪酬调查 ?职位匹配与数据收集步骤2步骤3企业薪酬现状分析?数据分析，生成外部市场薪酬调查报告外部市场比对日版权所有,不得翻印第26页薪酬设计理论介绍及应用阶段二 薪酬市场定位－步骤2阶段二?分析企业的薪酬结构薪酬市场定位?分析企业的薪酬水平 步骤1外部市场薪酬调查?税前现金总收入 ?固定收入 ?变动收入步骤2步骤3企业薪酬现状分析外部市场比对日版权所有,不得翻印第27页薪酬设计理论介绍及应用阶段二 薪酬市场定位－步骤3阶段二薪酬市场定位?薪酬结构比对 ?薪酬水平比对步骤1外部市场薪酬调查?税前现金总收入 步骤2步骤3企业薪酬现状分析?固定收入 ?变动收入外部市场比对日版权所有,不得翻印第28页薪酬设计理论介绍及应用薪酬调查要点包括以下三方面的内容1薪酬调查的内容2薪酬调查的工作步骤及双方职责3薪酬调查的工作文档及软件系统日版权所有,不得翻印第29页薪酬设计理论介绍及应用薪酬调查包括以下内容总薪酬现金收入中长期激励福利固定收入 ?基本工资 ?固定奖金 ?职位津贴变动收入 ?业绩奖金 ?销售佣金 ?加班收入 ?股票激励 ?员工持股 ?股权激励 ???法定福利补充福利?医疗保险 ?养老保险 ?住房公积 金 ?失业保险 ?工伤保险 ?生育保险?人身意外保险 ?分配住房/或住房 补助 ?配车/或交通补助 ?通讯补助 ?餐补 ?过节费/其他补贴 ???日版权所有,不得翻印第30页薪酬设计理论介绍及应用薪酬调查的工作步骤及双方职责邀请与保密 协议签订职位匹配数据收集生成报告提交报告新华信邀请进行职位匹 配与评估提供信息 收集表生成报告提交报告客户接受邀请， 签订保密协议提供职位信息 确认评估结果提供数据接受报告 提供建议日版权所有,不得翻印第31页薪酬设计理论介绍及应用薪酬调查的工作文档与软件系统?新华信企业介绍（中、英文） ?新华信薪酬调查介绍 ?薪酬调查邀请函（中、英文） ?薪酬调查保密协议（中、英文） ?薪酬调查基准职位列表 ?薪酬调查基准职位说明书 ?薪酬调查基准职位职级 ?新华信职位评估系统（软件）邀请与保密 协议签订职位匹配数据收集?薪酬调查薪酬数据收集表生成报告?新华信地区系数表 ?新华信薪酬调查系统（软件）日版权所有,不得翻印第32页薪酬设计理论介绍及应用阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤 1阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计? 根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采用基于能力的薪酬体系 ? 与客户沟通步骤1 步骤2 步骤3 步骤4设计薪酬体系设计薪酬结构? 确定后进行下步工作设计薪酬构成薪酬总额测算日版权所有,不得翻印第33页薪酬设计理论介绍及应用薪酬体系总述职位薪酬体系 薪酬结构 价值评价对象 价值的量化 转化为薪酬的机制 薪酬提升 管理者关注的重点 以市场和所完成的工作为基础 报酬要素（计点法） 报酬要素等级的权重 赋予反映薪酬结构的点数 晋升 ? 员工与工作的匹配 ? 晋升与调配 ? 通过工作、薪酬和预算控制成 本 寻求晋升以挣到更多的薪酬 ?职位分析 ?职位评估 ? 清晰的展望 ? 进步的感觉 ? 根据所完成的工作的价值支付 薪酬 ?潜在的官僚主义 ?潜在的灵活性不足 技能薪酬体系 以经过认证的技能以及市场为基 础 技能模块 技能水平 技能认证以及市场定价 技能的获得 ? 有效地利用技能 ? 提供培训 ? 通过培训、技能认证以及工作安 排来控制成本 寻求技能的提高 ?技能分析 ?技能认证 ?持续性学习 ?灵活性 ?人员使用数量的精简 ?潜在的官僚主义 ?对成本控制的能力要求较高 能力薪酬体系 以能力开发和市场为依据 能力 能力水平 能力认证以及市场定价 能力的获得 ? 有效地利用能力 ? 提供培训 ? 通过培训、能力认证以及工作 安排来控制成本 寻求能力的提高 ?能力分析 ?能力认证 ?持续性学习 ?灵活性 ?人员使用数量的精简 ?潜在的官僚主义 ?对成本控制的能力要求较高员工关注的重点 程序 优点缺点日版权所有,不得翻印第34页薪酬设计理论介绍及应用阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤 2阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计? 根据职位评估结果或能力等级模块设计薪酬结构? 与客户进行沟通，必要时进行调整 ? 确定后进行下步工作步骤1 步骤2 步骤3 步骤4设计薪酬体系设计薪酬结构设计薪酬构成薪酬总额测算日版权所有,不得翻印第35页薪酬设计理论介绍及应用完整的薪酬结构包含的内容12薪酬的等级数量（见第六章内容）同一薪酬等级内部的薪酬 变动范围（最高值、中 间值以及最低值）薪酬结构相邻两个薪酬等级之间 的交叉与重叠关系3日版权所有,不得翻印第36页薪酬设计理论介绍及应用薪酬结构示意图薪资 (货币价值)a:最大值b: 最小值a-b: c-d:范围宽度或深度 重叠acgfe d b相对职位价值政策线或薪资线e,f,g: 中位值 e-f, f-g: (a-b)/b:中位值级差 薪酬变动范围日版权所有,不得翻印第37页薪酬设计理论介绍及应用薪酬变动范围（薪酬区间）的计算薪酬变动范围＝（最高值－最低值）/最低值 最高值＝最低值×(1+薪酬变动比率） 中间值＝（最高值＋最低值）/2 计算公式 上半部分薪酬变动比率＝（最高值－中间值）/中间值 下半部分薪酬变动比率＝（中间值－最低值）/中间值 薪酬变动范围＝（）/6000 最高值＝6000×（1＋50％）＝9000 中间值＝（）/2＝7500示例上半部分变动比率＝（最高值－中间值）/中间值＝20％下半部分变动比率＝（中间值－最低值）/中间值＝20％最低值6000中间值7500最高值9000日版权所有,不得翻印第38页薪酬设计理论介绍及应用薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位 的不同情况薪酬变动比率 的范围实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不一定一致。不同等级的薪酬变动比率通 常可以在10％－150％之间取决于特定职位所需技能水平等综合因素 薪酬变动比率 大小的决定因 素 所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平高的 职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些，主要原因在于职位承担的责任不同，贡 献不同，及晋升的空间不同。日版权所有,不得翻印第39页薪酬设计理论介绍及应用不同职位类型及其薪酬变动比率如下薪酬变动比率 20～25％ 30～40％ 40～50％ 50％以上职位类型 生产、维修、服务等职位 办公室文员、技术工人、专家助理 专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家日版权所有,不得翻印第40页薪酬设计理论介绍及应用确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中 值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一 薪酬等级区间的最高值和最低值职位薪酬区间 变动比率 30％最低值中值最高值278332003617报销会计40％26673200373350％256032003840日版权所有,不得翻印第41页薪酬设计理论介绍及应用薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度薪酬区间的 中值C 通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平薪酬的比较 比率C 员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间 的关系薪酬区间渗 透率C 指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系日版权所有,不得翻印第42页薪酬设计理论介绍及应用薪酬区间的中值定义 代表了薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平 可参考市场的中位数（实际是一个平均值，国家公布的工资指导线实质就是一个中 位数），即市场的平均水平。下面讲一些参数和计算。 C中位数是在一组数据中处于中间位置50%位置的那个数，代表一组数的平均 水平。 C位置=（数据个数+1）/2→对应的数叫中位数，假设15个数 ，则（15+1） /2=8对应的数即中位数 C要进行这样的计算，首先要按顺序或逆序排列，再确定中位数计算方法C市场调查都是按数据的中位数计算的。不能所有的值加起来平均，目的是要： 1.排除极端值的影响；2.给它一个准确的定位，更能反应中间状况；3.平均 数一般要大于中位数，如果按平均数算，公司的成本会比较大。日版权所有,不得翻印第43页薪酬设计理论介绍及应用薪酬的比较比率定义比较比率是一种很好的薪酬成本管理工具。可以分析员工个人的薪酬水平及公司的薪 酬水平达到了在等级或市场上处于什么样的水平。可以应用于员工个人、员工群体， 也可以用于整个组织员工薪酬的比较比率公式见下：计算方法员工薪酬的比较比率＝基本薪酬/相应薪酬等级的中值群体或组织的比较比率见下：市场薪酬的比较比率＝中值/市场平均薪酬水平日版权所有,不得翻印第44页薪酬设计理论介绍及应用企业的薪酬区间的比较比率控制在100％左右可以使企业 达到有效的成本控制和对员工的激励的目的公司内部（元） 员工甲 基本薪酬 中值 比较比率（％） 实际基本薪酬/中值
员工乙 0 员工丙 0 平均 0 激励员工 其他公司（元） 成本控制 （市场平均水平） 98注：? 大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100％ 左右? 员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效， 通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过100％）会比新进员工 的薪酬比较比率（通常低于100％）要高日 版权所有,不得翻印 第45页薪酬设计理论介绍及应用薪酬区间渗透度? 区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以 分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬 水平变化两个因素共同决定的。 薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值）/（区间最高值－区间最低值）?工作年限1 2 3 4 5 6 7区间 最低值45 48 1484区间中值81 10 1856区间 最高值17 72 2227实际 基本薪酬38 13 1816区间 渗透度0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64％89 日1522156019021949228223391925204052.99%61.62% 第46页版权所有,不得翻印薪酬设计理论介绍及应用同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成 无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式：A.无重叠，职位之间的 等级非常分明，职责界 定清楚B.适度重叠，重叠度经 验数据为28－38％，适 用于大部分企业C.大部分重叠，使用月职 位等级较多，职位各层级 之间的工作有交叉的企业ACDB注：重叠度的计算＝（本等级最高值－上一等级最低值）/（上一等级最高值－最低值）=(C-D） /(A-B)×100％ 日 版权所有,不得翻印 第47页薪酬设计理论介绍及应用组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因? 大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原 因在于：C 避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限C 为被晋升者（绩效优秀者）提供了 更大的薪酬增长空间而对被晋升者 提供了激励提高薪酬的激励性日版权所有,不得翻印第48页薪酬设计理论介绍及应用薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决 于两个因素C 薪酬等级内部的区间变动比率C 薪酬等级的区间中值之间的级差问 题薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小， 则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是日版权所有,不得翻印第49页薪酬设计理论介绍及应用薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和 重叠薪酬等级 最低值 区间中 值级差 为15％ 1 2 3 4 5 薪酬等级 93
区间变动比率为10％ 最高值 62
区间变动比率为60％ 薪酬等级间重叠情况 各等级之间均没有交叉和 重叠（每一个薪酬数值都 处于一个等级之中） 薪酬等级间重叠情况最低值1 区间中 值级差 为5％ 1280最高值204823 4 51344562150905个等级之间有共同的交 叉和重叠（20005个等级 之间有共同的交叉和重叠 （2000元在所有5个等级 之中都有）日版权所有,不得翻印第50页薪酬设计理论介绍及应用薪酬结构的设计步骤1确定职位等级? 确定职位等级步骤参见第六章2将职位等级划分、职位评估点数与 市场薪酬调查数据结合起来? 运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬 调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区 间中值3考察薪酬区间中值与市场水平的 比较比率，对问题职位的区间中 值进行调整? 对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间 的比率（即比较比率）进行分析，以发现可 能存在问题的特定职位等级的薪酬定位4根据确定的各职位等级或薪酬等级的 区间中值建立薪酬结构? 为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬 等级内在划分为几个小的层级，这些层级可 以是相互重叠的，也可以是无重叠的。日版权所有,不得翻印第51页薪酬设计理论介绍及应用确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下职位等级 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 点数跨度 527＋ 488～526 449～487 410～448 371～409 332～370 293～331 254～292 215～253 176～214 137～175日版权所有,不得翻印第52页薪酬设计理论介绍及应用将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结 合起来第一步C 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图第二步C 运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级 的薪酬趋势的直线第三步C 得出与职位等级对应的薪酬区间中值日版权所有,不得翻印第53页薪酬设计理论介绍及应用将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表职位等级 1 2 3 4 职位名称 出纳 离退休事务专员 行政事务专员 人事专员 点 数 140 210 230 260 市场薪酬水平（元） 00 203056 7 8核算会计总经理秘书 行政事务主管 招聘主管 薪酬主管335345 355 405 425230020 3160910 11项目经理行政部经理 财务部经理 人力资源部经理470510 545 565360000 第54页日版权所有,不得翻印薪酬设计理论介绍及应用将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图职位评估点数与市场薪酬水平组合散点图与趋势线市场薪酬水平00 00 0 0 100 200 300 400 500 600组织内部职位评估点数y = 885.23e 0.0031x系列1 指数 (系列1)日版权所有,不得翻印第55页薪酬设计理论介绍及应用得出与职位等级对应的薪酬区间中值职位等级 薪酬区间的中值12 3 4 5144242 243067 8 9 10 11268954 日版权所有,不得翻印第56页薪酬设计理论介绍及应用考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构 应该体现两个方面的关系一般而言，比较比率减去100％之后控制在10％之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的所评价职位的关系推导出的职位所对应的 薪酬区间中值与外部薪 酬市场之间的关系日版权所有,不得翻印第57页薪酬设计理论介绍及应用对于比较比率大于10％的职位，企业可考虑对区间中值 进行调整职位 等级 1 2 3 4 5 6 7 8 所在区间点 值跨度 137～175 176～214 215～253 254～292 293～331 332～370 371～409 410～448 职位名称 出纳 离退休事务专员 行政事务专员 人事专员 核算会计 总经理秘书 行政事务主管 招聘主管 薪酬主管 内部评 估点值 140 210 240 260 335 345 355 405 425 市场平均 薪酬水平 00 00 60 薪酬区 间中值 27 89
比较比率（区间中值/市场 薪酬水平）％ 94 98 101 101 106 117 111 105 104薪酬水平偏低， 应调高，否则 可能招不到合 适的人薪酬水平偏高， 如果薪酬成本 对企业很重要 可调低910 11 日449～487488～526 527＋项目经理行政部经理 财务部经理 人力资源部经理470510 545 5653600003754104100 93 87版权所有,不得翻印第58页薪酬设计理论介绍及应用根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬 结构职位 等级 1 2 3 所在区间点 值跨度 137～175 176～214 215～253 职位名称 出纳 离退休事务专员 行政事务专员 薪酬区 间中值 27 中间值上下侧的 变动比率 20％ 20％ 20％ 最高值 42 最低值 1245 6 7254～292293～331 332～370 371～409人事专员核算会计 总经理秘书 行政事务主管 招聘主管20426420％20％ 20％ 20％16345124507789 10 11410～448449～487 488～526 527＋薪酬主管项目经理 行政部经理 财务部经理 人力资源部经理32950020％20％ 20％ 20％263600395400日版权所有,不得翻印第59页薪酬设计理论介绍及应用阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤 3阶段三 薪酬体系、结构 形式、构成设计? 根据企业的现状以及员工工作特点，项目 组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成， 每个部分怎样挂钩 ? 与客户进行沟通，必要时进行调整步骤1 步骤2 步骤3 步骤4设计薪酬体系设计薪酬结构? 确定后进行下步工作设计薪酬构成薪酬总额测算日版权所有,不得翻印第60页薪酬设计理论介绍及应用薪酬的构成主要包括以下几个方面薪酬基本薪酬可变薪酬间接薪酬职 位 工 资基 本 工 资工 龄 工 资短 期 激 励长 期 激 励社 会 保 险其 他 福 利各 种 服 务日版权所有,不得翻印第61页薪酬设计理论介绍及应用应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励 的人员和激励模块职位类别 纯佣金制 销售人员 基本薪酬＋佣金 基本薪酬＋奖金 基本薪酬＋佣金＋奖金 单一的高基本薪酬 研发人员 基本薪酬＋绩效奖金 基本薪酬＋科技成果转化提成 基本薪酬＋科研项目奖金 基本薪酬 无或基本薪酬 佣金 奖金 薪酬构成 基本薪酬 短期激励绩效奖金 科技成果转化提成 科研项目奖金职能人员管理人员 工人基本薪酬＋绩效奖金（＋年终 奖）记件工资/计时工资基本薪酬无绩效奖金、年终奖 （见第八章内容）记件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资日版权所有,不得翻印第62页薪酬设计理论介绍及应用基本薪酬和短期激励设计的关键因素设计因素解释对于不同的人群，采用何种激励方案适用范围目标总现金基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（10分位/75分位）薪酬组合基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例与绩效指标挂钩方式针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩绩效系数不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险日版权所有,不得翻印第63页薪酬设计理论介绍及应用市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这 在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到关键绩效的推动者 (高层管理者、销售人员、研发人员) 决策制定者/观念的领导者 (分公司经理、部门经理、设计人员)?高风险 ?高回报?中偏高的风险 ?中偏高的回报实施者/组织者 (中层主管、支持性员工)雇员 (监工、无需技能的个体员工)?中偏低的风险 ?中等回报?低风险 ?低回报日版权所有,不得翻印第64页薪酬设计理论介绍及应用另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬 组合情况小 对企业业绩影响程度越大的人员，其短期 激励在占总现金收入的比例应越高 不同性质工作的职位任职者的工作业绩好 坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大 的不同。通常情况下，人员类型不同、级 别不同，对企业的业绩影响不同（见下表） 三线 职能支持人员 二线人员 间接业务人员 一线人员 直接业务人员 大级别低级别中级别高小对企业的 影响大日版权所有,不得翻印第65页薪酬设计理论介绍及应用基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位 的价值，设计的主要依据是职位评估的结果级别矩阵举例职级 薪等 9 管理类 销售公司经理 设计处处长 企管处处长 生产处处长 …… 供应公司经理 物料中心主任 …… 职能类 …… …… 技术类 …… ……薪酬架构范例薪酬(RMB p.m.)8…………76 5 ……………… ……………… ……项目负责人主设 …….. . . .. .... .. . . . .. . . . .. . ... . . .. .. . .. . . . .. . . .. . . . .. . . .. . .. . ... . . .新华信薪等日版权所有,不得翻印第66页薪酬设计理论介绍及应用基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式职位工资? 职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价 值，员工职位变动，职位工资随之变动基 本 薪 酬基本工资? 基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可 合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假 时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的 做法虽不合规，但确是目前的实际 ? 鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工 工龄的增长而增长 ? 一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以 前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直 接取消工龄工资部分 ? 进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限 也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为10左右， 可根据单位的实际情况分段进行设计工龄工资日版权所有,不得翻印第67页薪酬设计理论介绍及应用职位工资的设计要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理， 上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系，上升的幅度是多少一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须 要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部 分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个 级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间 确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值日版权所有,不得翻印第68页薪酬设计理论介绍及应用基本工资设计定义 进行此模块 设计的原因 基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资 很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时 的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规， 但确是目前的实际状况设计基数基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提高 基本工资的确定方式主要是两种 方式 一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本 工资均为1000元 方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位 之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系 不大，如9等00，……确定方式日版权所有,不得翻印第69页薪酬设计理论介绍及应用工龄工资设计定义 进行此模块 设计的原因 设计基数 工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄 确定的工资 工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一 般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改 革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资 工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行 确定 工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如： 10年以下（含）工龄工资标准为10元/年，10－20年（含）工龄工资标准为 15元/年，20年以上工龄工资标准为20元/年 确定方式 或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为 2元/年，逐年增加，直到退休 时止 或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工 资标准为2元/年，逐年增加，到第10年则不再累积日版权所有,不得翻印第70页薪酬设计理论介绍及应用技术人员薪酬构成可采取以下几种方式单一的高工资模式 较高的工资加奖金 较高的工资加科技成 果转化提成 工资加科研项目奖金适用于从事基础性研究，即在短期内无法 确定准确的工作目标， 进而无法把工作成果 作为工资决定基础的与科技人员的具体业 绩联系不大，收入也 较为稳定，但激励作 用一般适用于担负新产品开发的科技人员是一种任务定工资的办法，鼓励科技人员 快出成果研究工作?人力资本投资补偿与回报原则 ?高产出、高报酬的原则?反映科技人才稀缺性的原则?竞争力优先的原则日版权所有,不得翻印第71页薪酬设计理论介绍及应用技术人员的薪酬设计要点技术人员的薪酬支付考 虑因素 设计要点 往往取决于他们所掌握的知识与技术 的广度和深度以及他们运用这些专业 知识与技术的熟练程度 一般给予较高的基本薪酬，奖金所占 原因? 高基本薪酬? 专业人员对于企业的价值主要不 是体现再具体的工作内容上? 对专业技术人员的工作职位进行 评价非常困难 ? 专业技术人员主要靠知识和技能低奖金的比重较小从事技术或产品研发的技术人员，对的存量及其运用挣钱?专业技术人员的价值不仅仅体现 在所掌握的知识与专业技术能力上， 还体现到具体产品上? 奖金 高奖金于研发出为企业带来一定金额的一次 性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润常规性福利 ? 福利与 服务 不必特别设计，根据企业其他人员情 况一并考虑 技术人员对继续教育和接受培训的 对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接 企业人力资源管理部门要结合企业技受培训的机会 术人员的需求进行考虑机会非常重视日版权所有,不得翻印第72页薪酬设计理论介绍及应用销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式纯佣金制 基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金加奖 金制激励效果明显，适用 于产品标准化程度较 高的行业基本薪酬加直接佣金 基本薪酬加间接佣金全面考核员工的销售额、利润额、销售目 标实现率等将佣金制和奖金制结合在一起?人力资本投资补偿与回报原则 ?高产出、高报酬的原则日版权所有,不得翻印第73页薪酬设计理论介绍及应用销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素销售人员的薪酬支付考虑因 素 自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等 保险行业、营养品行业、化妆品行业 等 产品技术含量很高、专业性很强、市 场非常狭窄而销售周期常的销售领域 ? 生命周期 产品刚上市时 高提成＋低固定或 纯佣金制 高固定＋低提成/低奖金 固定薪酬或 高固定＋低提成/低奖金 产品成长期 降低固定部分，提高浮动部分? 行业因素产品成熟期? 销售人员的销售技巧对于客 户是否购买公司的产品或服 务的影响力大小 大 小高固定＋低提成/低奖金高固定＋低提成/低奖金 高提成＋低固定日版权所有,不得翻印第74页薪酬设计理论介绍及应用销售人员的薪酬方案：纯佣金制薪酬构成 ? 基本薪酬：3万元/年 佣金计算方式 佣金占销售额的百分比 5％ 8％实际完成销售目标的百分比 0～100％ 超过100％? 目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放 ? 目标薪酬：6万元/年 ? 优点把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显 佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低? 缺点销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动 销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩 的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没 有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集日版权所有,不得翻印第75页薪酬设计理论介绍及应用销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制薪酬构成： 基本薪酬加普通佣金制 佣金计算方式 实际完成销售目标的百分比 佣金占销售额的百分比 产品A 0～100％ 超过100％ 3％ 5％ 产品B 5％ 9％ 产品C 8％ 12％? 基本薪酬：3万元/年? 目标佣金：3万元/年，每 月根据实际销售业绩浮动 发放 ? 目标薪酬：6万元/年，上 不封顶薪酬构成： 基本薪酬加间接佣金制 ? 基本薪酬：3.2万元/年 ? 目标佣金：2.4万元/年， 每月根据实际销售业绩浮 动发放 ? 目标薪酬：6万元/年，上 不封顶 产品类型 A B C D E佣金计算方式单位产品的产值 2 5 8 10 6 每个点等于2元钱日版权所有,不得翻印第76页薪酬设计理论介绍及应用基本薪酬加奖金制（一）特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只 有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩 之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业 规章执行等都可以影响到奖金的数量。 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比（％） ? 基本薪酬：3.2万元/年 ? 目标奖金：2.4万元/年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 70 80 90 每月目标奖金的百分比（％） 0 50 75薪酬构成? 目标薪酬：6万元/年，上限 封顶，最高不超过9.84万元100 110 120130100 120 140160日版权所有,不得翻印第77页薪酬设计理论介绍及应用基本薪酬加奖金制（二）特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于 他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标 包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评 价结果划分为SABCD五个等级 奖金计算方式 ? 基本薪酬：2.4万元/年 ? 目标奖金：2.4万元/年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 ? 目标薪酬：4.8万元/年，上 限封顶，最高不超过5.76万 元薪酬构成绩效评价等级S A B C D奖金比例 （相当于基本薪酬的％） 140 120 100 50 0日版权所有,不得翻印第78页薪酬设计理论介绍及应用基本薪酬加奖金制（三）特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二 是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季 度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百 分比 奖金计算方式 相当于季度目标奖金的百分比（％） ? 基本薪酬：2.4万元/年 ? 目标奖金：2.4万元/年，每 月根据实际销售业绩浮动发 放 ? 目标薪酬：4.8万元/年，上 限封顶，最高不超过5.76万 元 销 售 额 最低 目标薪酬构成卓越50.037.5 25.8 12.5 0 最低87.575.0 62.5 37.5 12.5125.0112.5 100 62.5 25.8 目标 利润162.5150.0 112.5 75.0 37.5200.0162.5 125.0 87.5 50.0 卓越日版权所有,不得翻印第79页薪酬设计理论介绍及应用基本薪酬加佣金加奖金制特点：将佣金制和奖金制结合在了一起。 薪酬构成 季度利润奖金 绩效评价等级 ? 基本薪酬：4.2万元/年 ? 佣金：每月发放，佣金比率 为销售额的6％ ? 奖金：季度发放，相当于佣 金的百分比 S A B 奖金比例 （相当于基本薪酬的％） 140 120 100? 目标薪酬：6万元/年，上不 封顶CD500日版权所有,不得翻印第80页薪酬设计理论介绍及应用阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤 4阶段三薪酬体系、结构 形式、构成设计? 根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额 和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平 ? 与客户进行沟通步骤1 步骤2 步骤3 步骤4设计薪酬体系设计薪酬构成? 确定后进行薪酬总额测算设计薪酬结构薪酬总额测算日版权所有,不得翻印第81页薪酬设计理论介绍及应用阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤1? 应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员阶段四 薪酬体系的实施 与管理工任职资格情况等，确定套改方案初稿 ? 与客户沟通确认套改方案 ? 根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情步骤1薪酬套改方案况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于或方案中薪酬水平员工的处理建议 步骤2薪酬管理制度日版权所有,不得翻印第82页薪酬设计理论介绍及应用薪酬套改方案一?八档 七档 六档 五档 四档 三档 二档 一档????根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现， 在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档： 薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面 的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求 薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验） 要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩 效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出 薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称 人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门 要求，基本胜任本职工作 薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求， 但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距， 上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高 职位能力的员工，可以酌情考虑确定在５～６档日版权所有,不得翻印第83页薪酬设计理论介绍及应用薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的 岗位符合度1、计算员工任 职资格得分因素 权重 系数说明 计分方法 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分示 意3、计算员工的岗位符合度学历系数12.5%员工的学历情况岗位符合度＝ 员工任职资格得分/岗位任职资格得分长虹工龄系数12.5%指员工从参加长虹工作 之日起至今的所有工作 每年积分0.1分(最高10年) 年限 指员工非长虹行业的工 每年积分0.05分(最高20年) 龄 高级职称：1分 指员工所拥有的职称， 中级职称：0.6分 以公司颁发聘文为准。 初级职称：0.2分 能力超出岗位y要求:4分 指员工在本岗位的能力 能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 胜任程度 基本胜任本职工作:2分 能力与岗位要求有一定差距:1分一般工龄系数12.5%职称系数12.5%能力系数50.0%4、根据员工的岗位符合度系数， 确定薪级/薪档综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分2、计算员工所在岗位 任职资格要求得分会计岗位 学历要求 工作经验 资格证书 能力要求 任职资格 本科 3年相关工作经验 中级会计证 完全胜任 总分 计分 0.6 0.3 0.6 3 4.5薪档 四档 三档 二档 初始档 不入该级分值 ＞100% 80-100% 60-80% 60% ＜60%示例示例日版权所有,不得翻印第84页薪酬设计理论介绍及应用薪酬套改方案三：个人入档示 意因素 权重 系数说明 博士：1分 硕士及以上：0.8分 本科 ：0.6分 大专：0.4分 高中、职高、技校及中专 ：0.2分 初中及以下 ：0.1分 计分方法薪档四档 三档 二档 初始档分值6 －8 分（含3 分） 4 －6 分（含6 分） 2 －4 分（含4 分） 0 －2 分( 含2 分)学历系数12.5% 员工的学历情况指员工从参加长虹 长虹工龄系数 12.5% 工作之日起至今的 每年积分0.1分(最高10年) 所有工作年限 一般工龄系数 12.5% 指员工非长虹行业 每年积分0.05分(最高20年) 的工龄职称系数指员工所拥有的职 高级职称：1分 12.5% 称，以公司颁发聘 中级职称：0.6分 初级职称：0.2分 文为准。工作主要方面的业绩表现持续超出职位要求，能力超出岗位y要求:4分能力系数指员工在本岗位的 工作业绩能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出:3分 50.0% 工作业绩基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作:2分 能力胜任程度工作业绩未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距:1分综合系数=学历系数 + 长虹工龄系数+ 一般工龄系数 + 职称系数+能力系数； 综合系数的最大值为8分日版权所有,不得翻印第85页薪酬设计理论介绍及应用薪酬套改方案三－员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建 议拉入工资结 ?按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其 回到集团的工资结构内 构体系不打破现有的工资体系竞聘上岗?实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试 岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机 制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。 ?或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级 岗位可以解决人岗不匹配问题工资冻结 考核调整?工资结构中增设保留工资项目,暂时保留原工资待遇不变。对此部分,实行 分三年逐步调整到位的方式： ?根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升； 当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档日版权所有,不得翻印第86页薪酬设计理论介绍及应用薪酬套改方案四－员工现有工资低于所在级别的最低工资处 理建议? 提高工资，使其达到本级别的最低档次工资 ? 给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整 比例及总成本控制? 设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别薪级 F2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 350 630 975 20 00
调整区 F1 425 765 00 13 250
1 500 900 00 00
23000 薪档 5 800 50 00
6 875 63 50
7 950 75 00
8 38 80 200
28000日版权所有,不得翻印第87页薪酬设计理论介绍及应用薪酬套改测算序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 部门 总经办 营销中心 人事行政部 人事行政部 财 务 部 财 务 部 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 商 务 部 商 务 部 商 务 部 物流中心 物流中心 物流中心 物流中心 采 购 部 采 购 部 采 购 部 电子商务部 电子商务部 电子商务部 外埠市场部 岗位 员工姓名 总经理助理 谢** 营销总监助理 汤** 人事行政经理 张* 人事专员 隋** 财务总监 蔡* 会计主管 冯** 厂长 杨** 总工程师 冷** 商务主管 王* 库房主管 荆* 生产线操作员 李** 商务专员 潘* 前台接待员 王** 网络管理员 杨** 物流商务主管 郝** 辅助人员 尚** 理货员 王** 接货员 王** 产品线主管 王** 产品线专员 贾* 商务专员 于* 电子商务部经理 袁* 客服专员 冯** 网站美工 霍* 外埠市场部经理 刘* 薪级 9 5 7 2 9 6 8 8 4 4 1 1 2 3 5 1 2 2 6 3 3 7 3 4 7 档级 1 2 3 7 2 4 1 3 3 3 6 7 7 2 1 4 7 1 5 7 5 7 7 5 3 当前月度总收入 方案月度总收入 收入变动金额 收入变动比例 5,400 7,500 2,100 38.89% 2,500 2,700 200 8.00% 4,800 5,100 300 6.25% 2,000 1,790 -210 -10.50% 8,000 8,400 400 5.00% 4,000 4,200 200 5.00% 3,500 5,500 2,000 57.14% 6,500 6,800 300 4.62% 2,100 2,280 180 8.57% 2,100 2,280 180 8.57% 1,250 1,290 40 3.20% 1,300 1,380 80 6.15% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,500 1,560 60 4.00% 2,300 2,400 100 4.35% 1,050 1,110 60 5.71% 2,000 1,790 -210 -10.50% 1,000 1,080 80 8.00% 4,300 4,500 200 4.65% 2,930 2,330 -600 -20.48% 2,000 2,020 20 1.00% 8,000 7,000 -1,000 -12.50% 2,700 2,330 -370 -13.70% 2,550 2,690 140 5.49% 4,800 5,100 300 6.25% 80,580 84,920 4,340 5.39% 当前月度收入总额 方案月度收入总额 收入变动总金额 收入变动比例日版权所有,不得翻印第88页薪酬设计理论介绍及应用阶段四 薪酬体系实施与管理－步骤2? 确定薪酬总额管理制度与流程阶段四 薪酬体系的实施 与管理? 确定日常薪酬计算与发放制度与流程? 确定员工加薪制度与流程步骤1薪酬套改方案? 新员工薪酬管理制度 ? ??步骤2薪酬管理制度日版权所有,不得翻印第89页薪酬设计理论介绍及应用在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进 行规范的管理薪酬管理制度日版权所有,不得翻印第90页薪酬设计理论介绍及应用还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面1薪酬预算管理流程2员工薪酬级别 调整流程4薪酬管理流程月度薪酬核算 与发放流程年终奖核算 与发放流程3日版权所有,不得翻印第91页薪酬设计理论介绍及应用目 录一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估四、特殊案例介绍日版权所有,不得翻印第92页薪酬设计理论介绍及应用职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种 公平性通过一系列手段得到保证科学的方法合理的程序保证内部 公平性统一的标准评估前培训日版权所有,不得翻印第93页薪酬设计理论介绍及应用职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制 等级观念 不同职位对于企业 的价值将不再通过 职位名称和职位层 级来体现，而是通 过与薪酬相对应的 职级和职档来体现。合理的职位 价值评判 在企业内部采用统 一的标准对职位价 值进行衡量，体现 企业内部的职位体 系公平性，并使职 位之间的可比性得 到量化。薪酬水平的 确定依据 职位体系所体现的 不同职位对于企业 的价值和职位之间 的价值差异是企业 决定薪酬水平所参 考的关键因素。日版权所有,不得翻印第94页薪酬设计理论介绍及应用岗位价值评估的前提? 岗位价值评估的原则? 评价的是职位，而不是任职者本人 ? 评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态 ? 考虑职位上通常的情景，而非特殊情况 ? 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等? 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见? 评估过程中保持标准尺度一致性原则? 岗位价值评估的基础? 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 ? 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解日版权所有,不得翻印第95页薪酬设计理论介绍及应用岗位价值评估主要方法特点介绍简单复杂职位比较法根据组织通常 的价值标准对 职位进行排序 (如:重要性、 工作复杂性等） ?简单 ?易维护职位分类法根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别市场定价法 标准因素计分法定制因素计分法将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统 选择普遍使用 的因素和权重， 对职位进行每 个因素的衡量 和打分 根据组织特点 选择衡量因素， 定义每个因素 的级别和分数 点 ?比较不同职能 部门间的职位 ?客观、连续性特点?易解释 ?易修改 ?适用于工作序 列?与职位市场价 值紧密相关 ?可信度高优势?迅速比较不同 组织不同职能 间的岗位价值?与市场价值有 关?潜在的偏见局限?可能过分强调 某一特定的因 素?不常见的职位 被“强迫”分 类?非标准职位的 放入需要解释 ?市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难 ?不稳定?稍欠灵活 ?管理复杂?需通过研究确 定因素 ?管理和实施复 杂?潜在的偏见常用组合日 日版权所有,不得翻印第96页薪酬设计理论介绍及应用通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大 小评估前汇报关系评估后职位级别GM 总经 理 Director 总监 Manage r 经理岗位价值23 20 13 10 8 5 3?引发价值观的改变 ?提供了专业人员的发展空间1日 日版权所有,不得翻印第97页薪酬设计理论介绍及应用并形成清晰的职位等级-职位地图薪级 ? 8 研发部 首席专家 部长 市场部 销售部示意人力资源部 副总裁7 6 54 3 2学科专家资深售前工 程师部长高级工程师工程师 助理工程师高级售前工 程师售前工程师高级销售代 表招聘主管 薪酬福利主 管销售代表 人事专员版权所有,不得翻印 第98页1日 日薪酬设计理论介绍及应用美世――IPE3.0IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了2到3个纬度， 一共10个维度贡献框架 影响沟通 影响组织沟通创新 复杂性知识 团队 知识创新 宽度日版权所有,不得翻印第99页薪酬设计理论介绍及应用海氏体系――3大类因素、8个子因素海氏体系的逻辑关系：投入―过程―产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任日版权所有,不得翻印第100页薪酬设计理论介绍及应用翰威特和华信惠悦的岗位价值评估体系Hewitt Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境全球职等系统 （GGS）――Watson Wyatt（华信惠悦），该系统共分为25个 等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详 细的问题，进行职等归类；影响因素：专业知识、业务专长、团队领导、影响 性质、影响领域、人际关系技巧等日版权所有,不得翻印第101页薪酬设计理论介绍及应用正略钧策――APE2009(IPO模型）岗位价值 = 职位要求（Input） + 工作过程（Process） + 职位贡献（Output）职位要求 （Input）职位贡献 （Output）? 知识技能（Knowledge & Skill）岗位价值? 影响（Impact）工作过程 （Process）? 管理（Management） ? 创新（Innovation） ? 沟通（Communication）日版权所有,不得翻印第102页薪酬设计理论介绍及应用IPE2009――五个评估因素及十个评估维度影响范围创新要求管理范围影响影响程度创新创新难度管理管理程度沟通对象知识广度沟通 日沟通难度 版权所有,不得翻印知识经验知识技能水平 第103页薪酬设计理论介绍及应用目 录一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估四、特殊案例介绍日版权所有,不得翻印第104页薪酬设计理论介绍及应用GZPS项目薪酬设计特殊性1 客户属于自收自支的事业单位，薪酬总额封顶，同时每年薪酬总额由上级主管单位确定，存在一 定的波动性和不确定性；目前其平均薪酬水平高于当地的一般事业单位薪酬水平，上级盯得紧 2 两套用工体系导致两套薪酬体系，在编员工占30%左右，他们的基本工资完全按照广州市事业单 位的工资标准，非在编员工给予薪酬定额，自行决定发放，领导层依公管理，客户无自主权 3 目前业务类员工基本属于非在编员工，采用提成式的工资方式，且占薪酬总额80%-90%，稳定 感不强，同时原有计提方式复杂、部门争执多 4 因薪酬总额固定，因此业务类员工和职能管理类员工存在薪酬冲突的问题，薪酬设计中的维稳特 别重要 5 客户行业特殊，该行业薪酬保密性很高，同时作为事业单位的同类单位存在多种薪酬方式，外部 借鉴意义基本没有；同时客户存在今后在编员工全部像领导那样转为依公管理的可能，需考虑 6 历史遗留问题较多，短期内很难处理,同时还存在一定的返聘人员，薪酬水平较低日版权所有,不得翻印第105页薪酬设计理论介绍及应用解决思路1 通过与客户沟通，并根据客户协助提供的外部数据进行分析，最终决定放弃参考市场薪酬水平2 采用岗位价值评估，并根据评估得分确定各岗位在单位的相对价值，再根据薪酬总量来确定在现 有薪酬总额水平下的相对薪点值，再分配到各个岗位3 降低提成工资比重，将薪酬分为固定薪酬+浮动薪酬两大块，其中固定部分为基本工资和岗位津 贴，基本工资统一根据规定套级，浮动薪酬业务员分为绩效工资+提成工资，职能人员无提成4 将业务员进行分级，建立四级业务员体系，分级将影响岗位津贴和绩效工资基数，分级的一二级 采用强制分布，并且每两年重新评选一次，对业务员的提成总额进行封顶，保障职能人员利益5建立详细的入档规则，通过特殊津贴等方式来解决历史遗留问题日版权所有,不得翻印第106页薪酬设计理论介绍及应用PSZX薪酬构成日版权所有,不得翻印第107页薪酬设计理论介绍及应用技术人员四级体系之一、二级评选打分标准日版权所有,不得翻印第108页薪酬设计理论介绍及应用入档标准日版权所有,不得翻印第109页谢谢！
基于岗位价值评估的薪酬体系设计―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。