仓库如何做到帐卡物相符_制造型企业仓储管理实战训练_如何防止呆滞料的产生PPT
一、仓库的作用
1、采购、生产、销售的中转站
1.1采购、生产、出货的时间差异
1.2供应、生产、销售的距离差异
一、仓库的作用
1.3经营的需要
2、对公司主要财产的保管，减少或避免财产流失、损坏
二、仓库管理概述
1、仓库管理的定义
就是对仓储物品的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证物品的完好无损，确保生产经营活动的顺利稳定进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式体现在数量、品质方面的状况，以及所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理方式。
二、仓库管理概述
2、仓库管理一般组织架构及岗位设置、人员分工
没有固定的模式，要根据企业所处行业、企业规模、发展阶段、企业产品所涉及的物料种类、特性、生产规模、企业实际场地情况
&&物料周转量等因素来进行组织架构及岗位设置、人员分工。
&&分类案例说明
二、仓库管理概述
3、仓库管理业绩考核的KPI
三、仓库的合理布局与规划
1、总体各仓库在厂房中的位置、结构与空间大小
1.1产品生产工艺流程中物流的走向（从原材料、在制
品、半成品、成品）、实际厂房的总体布局及物流距
离最短的原则来决定各仓库的位置
1.2从所储存的物品的特性、价值来决定各仓库的总体
1.3从未来五年的产能规划、各种物品的月平均周转量、
总的容积大小、实际用地情况来决定各仓库的空间大小
三、仓库的合理布局与规划
2、仓库内的布局规划
2.1 考虑储存物品的种类、形状（板、卷、粒、液体、组
2.2 考虑储存物品的容器与货架
2.3 区域划分：根据不同仓库的作用来进行不同的区域划
分，但通道、消防区、办公区、物品储存区、呆滞物品存
放区、废品区、待检区必须划出来
2.4 有条件的前题下尽量做到定区、定架、定层、定位
四、如何有效的进行收料与入库
1、收料前的准备工作
1.1 采购提前一天通知仓库明天要到的物料（生产订单号、采购订单号、物料名称、数量、供应商）
1.2 收料员提前作好相应的收料准备（场地、物料需求计
划、采购订单、生产任务单的提前核对与熟悉）
2、收料实施
2.1 收料员通知供应商将物料放在规定的暂收区
2.2 对供应商送来的物料进行抽查核对（抽查比例根据批
量大小而定，核对的依据是生产任务单、采购订单、物料
需求计划）
四、如何有效的进行收料与入库
2.2.1 与供应商的送货单进行核对
2.2.2 对物料的型号规格、数量、包装、内部损坏情况进
行实物检查、核对（必要时物料样办进行核对）
2.2.3 在供应商的送货单盖“暂收章”，收料员凭盖好章
的送货单到仓储开票处开出“送检单”一式四联，其中一
2.2.4 收料员将待检的标识牌放或挂在物料上（可用不同
颜色来表示紧急程度不同）(可折移的不同颜色的围标杆)
四、如何有效的进行收料与入库
3、入库实施
3.1 IQC将检验合格的物料贴上绿色的“PASS”标识，并
在“送检单”上标明实际合格数量，签字或盖章确认。
3.2 IQC将“送检单”其中三联交仓管员，仓管员再次进行
检查核对：
3.2.1 对物料型号、规格的核对
3.2.3 特别是对物料数量的抽点（尾数一般全点，原包装
先抽点几箱全点，点箱数，特别注意点数的方法，用不同
的计数仪器提高点数效率）
四、如何有效的进行收料与入库
3.2.3 根据实际情况做好每箱的标识，在“送检单”上签
收并转交打单员打出正式的“入库单”一式四联（转交时
间及打单时间、单据联数管理），并在“入库单”签收确
3.2.4 仓管员将物料通知搬运工上架（注意摆放的位置、
高度、方式）
3.2.5 仓管员根据“入库单”作好手工帐、物料卡，总帐
员在系统中作好电脑帐，并整理好送货单、送检单、入库
单装订好转交财务。
五、如何有效地进行领发料
1、真接生产用料的领发料
1.1 发料前的准备工作
1.1.1 生管或物控打单员根据每单物料的实际到位情况、
每周生产计划将“套料单”提前一天从系统中打印出来，
一式四联，经物控或生管负责人签字确认分别交生产车间、仓库
1.1.2 各仓库按“套料单”与车间协商物料发放的次
数，并将相应的物料集中放在“备料区”内（注意事先抽
五、如何有效地进行领发料
1.2 发料实施
1.2.1 通知车间物料员前来领料，双方点收核对，按实收
数量在发料单上签字确认（注意点数的方法）
1.2.2 整个“套料单”发放不能迟于2个工作日，全部完
成后将“套料单”叫总帐核消作帐，仓管员要及时作好手
工帐、物料卡。
1.3 超领料
1.3.1 车间物料员手工开具“超领料单”，按权限审批规
定审批后到仓库进行补料（后期要查原因进行改善并考核）
1.3.2 仓管员核对“超领料单”，进行物料发放并及时作
好手工帐、物料卡。
五、如何有效地进行领发料
2、打样领料
2.1 一般分新产品打样及日常打样领料
2.1.1 手工或电脑开具经审批交仓管发料（要分开注明，
费用摊入，特别注意控制）
3、辅助材料领料
3.1 一般分易损耗性与非易损耗性物料领料
3.1.1 手工或电脑开具经审批交仓管发料（要分开注明，
费用摊入，特别注意控制）
六、如何有效地进行退换料
1、直接生产用料的退换料
1.1 个别退换料
1.1.1 车间物料员每天2次进行整理、分类、作好标识，手
工或系统开具红字“领料单”经IPQC确认签字后叫仓储换
1.1.2 可根据实际情况建立“换料区”
1.2 批量退料& & & &
1.1.2 车间物料员凭“MRB单”、 进行整理、分类、作好
标识，手工或系统开具红字“领料单”叫仓储换料
六、如何有效地进行退换料
1.3&&注意退换料的时间
2、退供应商料
2.1 仓管按供应商、物料型号规格、采购单号每天进行分
类整理、标识
2.2 采购事先与各供应商约定退料时间、方式
2.3 仓管通知开单员开出红字“入库单”一式四联与供应
商办理退货手续
七、如何有效进行循环、定期与年终盘点
1、循环盘点
1.1 定义：每天按照总帐上物料进行一定数量不同物料进
行的清点核对，可根据实际情况确定要盘点的物料。
1.2循环盘点实施
1.2.1 确定要盘点的物料种类
1.2.2 可在收发料完毕后进行盘点
1.2.3 将盘点结果进行记录（循环盘点表），上报主管与
物控或财务部门
1.2.4 对盘点结果进行差异分析，制订改善措施并落实责
1.2.5 对帐目按规定的程序进行调整
七、如何有效进行循环、定期与年终盘点
2、定期盘点
2.1 定义：每月或每季对仓储物料进行的抽盘
2.2 定期盘点实施
2.2.1 根据上月盘存情况、本月实际生产、仓储情况确定
要盘点的物料种类
2.2.2 在财务规定的帐务截止前2天利用晚上时间进行盘存
2.2.3 第一个晚上进行自盘，第二个晚上进行复盘
2.2.4对盘点结果进行差异分析，制订改善措施并落实责任
2.2.5对帐目按规定的程序进行调整
七、如何有效进行循环、定期与年终盘点
3、年终盘点
3.1 定义：在每年年末对全公司所有的物料、设备、工装、
或在规定价值以上的物品进行的全面、系统的、彻底的盘
点，以反映整个公司的有形资产情况
3.2 盘点实施
3.2.1 组建盘点领导小组，下设直接生产用料、设备工装、其他辅料盘点小组，各小组设组长一名，确定初盘人、复盘人、票据管理员。
3.2.2 由盘点领导小组指定专人制订盘点方案
3.2.3 召开盘点会议，对盘点事项进行说明
3.2.4制订专人进行盘点事项培训（点数方法、票据填写、
异常处理等）
七、如何有效进行循环、定期与年终盘点
3.2.5 提前与客户、供应外协商沟通好在盘点期间停止一
切物流流动
3.2.6 初盘实施（先进行物料整理，作好标识，对呆滞料
可进行先行盘点，盘点票、盘点清单的领取与正确填写）
3.2.7 复盘实施（引导人、盘点方法、盘点数量不一致的
确认、盘点票的填写）
3.2.8对盘点结果进行差异分析，制订改善措施并落实责任
3.2.9 盘点总结会
3.2.10对帐目按规定的程序进行调整
八、如何做到物料的先进先出
1、入库时用不同颜色代表不同月份进来的产品
2、注意物料的摆放方式
2.1 先来的物料摆在前面、上面
2.2 发放时注意看清标识
九、如何防止呆滞料的产生及产生后如何处理
1、定义：指在一段比较长的时间内没有流动的物料
2、呆滞料的产生的原因
2.1 客户订单取消
2.2 客户订单数量突然变更减少而采购物料已到位
2.3 设计变更造成原有物料没有及时处理
2.4 采购过量
2.5 生产计划不准造成过量生产
2.6 营销、采购、生产脱节，信息流通不及时
2.7 因质量问题造成客户大量退货未及时拆分处理
九、如何防止呆滞料的产生及产生后如何处理
3、呆滞料处理过程
3.1 仓储定期隔离、标识上报
3.2 每月定期由总经理组成处理小组定期处理
3.3 处理方法：
3.3.1 先拆分，经重新确认其可用性与价值
3.3.2 具体有折价变卖、换料或物、代用、销售专门接单
使用、维修后再使用、报废等
九、如何防止呆滞料的产生及产生后如何处理
4、防止产生的对策
4.1 销售接单时与客户订立合同时减少订单变更的风险
4.2 尽量减少设计变更，变更时对原有物料进行彻底处理
4.3 采购严格按物料需求计划采购，收货时严格核对
4.4 销售、生产、采购信息沟通及时，经常协调处理订单
4.5 生产计划制订合理、可操作并严格评审
4.6 对客户退货及时彻底处理
十、如何有效对仓库的票据进行管理
1、票据的种类要事先确定，要系统编号，符合财务要求
2、票据一般有：送货单、送检单、外购或外协物料入库单
、领发料单、超补料单、退换料单、自制件入库单、出库
单、成品入库单、盘点票等
3、所有单据要跟实物走，编号要连续、领用要登记，不得
撕毁与涂改
4、所有进出单据财务、仓储必须保管一联，保存期按财务
5、系统开单要授权密码并有防错系统
十一、如何做到帐卡物相符
1、仓库实行封闭式管理
2、严格做好循环、定期与年终盘点
3、严格做好物料进出清点并及时准确作好帐目
4、对仓库现场实施5S管理
十二、库存控制
1、库存产生的源头及分析
A、谈季多存货以供应旺季的需要
B、维持生产量与员工的稳定
C、弥补市场预测与实际的误差
D、享受价格折扣
E、投机增加存货
F、因不可抗力而增大存量
G、满足客户随时取货的要求
H、因购备时间太长而适当存货
I、其他情况下的存货
十二、库存控制
2、库存控制的一般常见方法
2.1存量控制一般使用的方法有3种
A、定量订购制
当存量达到某一基准（订购点）时，便开始发出请购单，请购定量（经济订购量）以补充库存。这种请购量是固定的，而请购时期是不固定的。经济订购量=平均每天的使用量*一个生产周期的天数
十二、库存控制
B、定期订购制
事先决定固定的时间，进行补充库存量，这种请购期是固定的，而请购量是不固定的存量控制方法。订购量=最高存量-已订未交量-现有存量。最高存量=（购备时间+订购周期）*耗用率+安全存量
适用于A、B、C物料的C类物料，即用到请购点时进行订购，将以前的存货用完后使用现订购的物料，注意先进先出。
十二、库存控制
2.2、订单生产型的存量控制
A、定量基准法
物料的存量经常维持基本库存量的方法。
一般适用：标准、通用的材料、零部件；材料、零件的使用量较大，每月用量不稳定者。要遵循的步骤：根据产销计划、以往经验、目前实况及未来的预测，慎重地决定基准库存量；根据订货量的大小及未来的趋势，决定下批应请购的数量
十二、库存控制
B、半自动顺序法
适用范围：常用的标准材料、零部件，每月使用量较稳定。要遵循以下步骤：依过去使用经验，求得月平均使用量；确定从材料零件的开始请购到入厂验收的整个购备时间；依使用量差异性大小、交货延迟及损耗不良情形，求出最为经济的安全库存量；求出订购点=月平均使用量*购备时间+安全库存量；求最高存量=订购点+月所需用量；材料零部件使用到订购点时，自动请购所需用量。
十二、库存控制
C、专案计划法
适用范围：产品使用较特殊、贵重的材料、零件；使用量相当不稳定。推行步骤：确定产销计划的资料；确定购备时间；查实现有库存量；预计预定使用时间及每月的使用量；核算已订未交量并预定入厂时间；现有库存量+已订未交量-预定使用量-预计损耗，大于零则不必请购，小于零则立即请购。
十二、库存控制
D、指用请购法
适用范围：产品所使用的材料、零件是新规格或相当特殊；使用数量少价格贵而且难以事先测定使用时间和使用数量；指用请购时间较购备时间长。推行步骤：物控部门预先分析计算出材料预算表；将所需材料量与现有库存核对，指出需要量并购入日期而加以请购。
十二、库存控制
E、现用现购法
适用范围：已接到紧急订单或订单交期非常短，而库存的物料又不足时；新产品开发设计或变更，许多新物料出现；很少用的物料平时又没有库存；间接物料无法预测；生产计划变更，物料准备来不及；物料管理不顺畅，经常造成紧急采购。
十二、库存控制
3、A、B、C分类管理法
& & 是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。
类& &&&别：A、B、C
金额比例：7：2：1
品种比例：1：2：7
十二、库存控制
十二、库存控制
A、B、C 分类原则
& &具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。
十二、库存控制
A、B、C 分类步骤
一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。
十二、库存控制
十二、库存控制
二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；
三、计算出每种物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；
四、依各种物品所占的百分比分出类别。
十二、库存控制
十三、如何对仓储人员作好有效管理
2、培训好人
3、设计有竞争力的薪资结构
4、实施岗位轮调、发展通道
十四、计划、采购、制造与仓库管理的关系与协调
十五、仓库的5S管理
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制造企业管理人员的劳动法规实务（上海，4月16日-18日）
【培训日期】日-18日（三天）
【培训地点】上海
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求,欢迎来电咨询！
【培训对象】
&&& 制造型企业的人力资源总监、人力资源经理、制造型企业的薪酬经理、招聘经理、培训经理、行政经理、办公室管理人员及经理助理、法律秘书及法务代表。
【课程目标】
& ●整体上把握人力资源法律规则& ●如何通过制定、实施合理的公司用人策略、规章制度、劳动合同来完成对公司人力资源的总体管理；& ●了解和比较新立法和原劳动法异同和使用差异& ●抓住关键细节，有效应对劳资纠纷
【课程大纲】
一、制造型企业人力资源管理者需要澄清的问题
& ●为什么劳动法与其他法律有所不同？对于制造型企业有什么特别影响？& ●比较制造型企业中的标准工时工作制、不定时工作制与综合计算工时制；分析新法环境下的实际操作需要注意哪些问题？& ●解读工会组织与工会组织所扮演的角色（如何进一步加强工会在制造型企业中的积极作用？）& ●重视最低工资标准与工资的计算
二、劳动合同与劳动力派遣
& 1）Offer letter的效力（聘用通知发出后是否可以撤回？）
& 2）分析劳动合同的必备条款& ●工资数额必须明确写在劳动合同上吗？& ●企业可以与劳动者约定解除劳动合同或终止劳动合同的特别条款吗？
& 3）如何确定劳动合同的期限？如何确定劳动合同试用期？
& 4）事实劳动关系、固定期限劳动合同与无固定期限劳动合同的比较与分析
& 5）可以在劳动合同内附加的条款：保密条款、竞业限制条款、服务期条款、脱密期条款、违约金条款& ●要员工保守商业秘密只要约定保密条款就可以了吗？& ●如何进行竞业限制条款的约定？竞业限制条款的内容有哪些限制？& ●新法环境下，签订服务期条款有什么前提条件？& ●何谓&专项培训费用&？& ●什么可以计入服务期协议的违约金？& ●新法环境下还可以约定脱密期条款吗？& ●新法对于在劳动合同中约定违约金有什么样的限制？
& 6）劳动合同到期的补偿与续签
& 7）解读制造型企业的劳动力派遣（新法环境下，有哪些相关变化？是否有可行的替代选择方案？）
& 8）劳动合同、劳务合同和服务外包的比较
& 9）何谓集体合同？集体合同包括哪些内容？集体合同在制造型企业管理中会起到什么样的作用？
三、企业规章制度的制定和执行
& 1）制订企业规章的步骤与方法(新法环境下的操作流程变化)
& 2）部分企业规章内容解读& ●病假与病假工资& ●加班与休假& ●工伤与工伤待遇& ●劳动保护与安全卫生& ●职业病危害防护与安全生产状况& ●制定合理的制造型企业福利方案（新法环境下的注意要点）& ●社会保险、公积金都是强制性的吗？ & ●如何确定企业的培训政策？
& 3）执行企业规章时您应注意到的要点& ●执行企业规章制度时的松与紧& ●处理严重违纪人员时要注意的问题& ●同工同酬与企业制度的推行& ●如何在人事管理中充分发挥绩效考核的作用？相关的操作要点有哪些？& ●新法体制下还可以适用末位淘汰制么？
四、劳动争议与劳动监察
& 1）企业要求员工离职时，要付哪些费用？
& 2）经济补偿金、经济赔偿金与违约金的比较
& 3）劳动争议篇& ●如何有效地预防劳资纠纷& ●发生争议时，企业与员工的谈判与协调& ●劳动争议仲裁与诉讼的程序简介& ●劳动争议中用人单位的举证责任与证据搜集
& 4）劳动监察篇& ●劳动监察的程序& ●劳动监察的内容
& 5）劳动争议与劳动监察的比较
五、诊断、咨询与辅导
& ●学员直接提出自己在实际工作中遇到的相关问题，由讲师直接对该实际问题进行诊断、讲解和分析，给出基本的解决方案。
【讲师介绍】
&&& 柳老师，资深培训讲师，毕业于中国政法大学，法学学士，律师。拥有12年的专业经验以及担任律师事务所合伙人。曾担任多家大型集团及合资企业的法律顾问，负责这些企业的对外项目合作法律事务及法律谈判；2005年，Sunny进入全球知名的培训公司，担任法律培训高级顾问，独立负责该公司全部法律培训课程的研发、制作与讲授，她本人开发与讲授的法律课程涵盖人力资源法律、买卖合同培训、项目合同培训、物流法律培训及公司法律及行政人员法律等。在多年的工作中，Sunny在企业法律应用领域积累了相当的经验，对公司运作、合同管理及人力资源法律事务等非常熟悉， 并曾应政府、大型国有企业和外资企业的要求提供相关培训。&&& 柳老师的培训风格清新自然，逻辑清晰，思路敏捷，同时，她的课程信息量大，强调实用性，通过现场答疑、以及许多实际生动的案例分析来帮助参加者解决工作的困惑，提高职业技能，其课程均受到学员的高度评价。&&& 柳老师曾服务过的客户有：英国领事馆文化代表处（British Council）、庞巴迪（Bombardier）、上海日立（Hitachi）、法国欧尚集团（Auchan）、 欧瑞康（oerlikon）、百威啤酒（Budweiser）、巴斯夫（Basf）、国旅运通（CITS American Express）、大众汽车金融（VWF）、扬子巴斯夫、宝马（BMW）、一汽丰田（Toyota）、空气化工（Air Product）、圣戈班（Saint-Gobain）、西门子（Siemens）、中国海洋石油（Cnooc）、法国电力（E.D.F）、泛亚班拿（Panalpina）、道达尔石油（Total）、拜耳化学（Bayer）、绫致时装（Bestseller）、中外运（Sinotrans）、爱立信（Ericsson）、通用电气（GE）、强生（J&J）、拉法基（Lafarge）等。
【会务报名】
& 1．培训费用：3200元/人（含培训费、资料费、午餐费）& 2．报名电话：010-，010-，010-& 3．值班手机：，杨老师；传真：010-& 4．上海客户报名专线：021-& 5．报名方式：电话登记--&填写报名表--&发出培训确认函& 6．备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程& 7．网址： （中国企业培训网，每月培训公开课三百余门）
【优惠活动】
& 1．报名学员可获赠一本最新的管理书籍，详细书目请浏览网站& 2．申请成为个人会员，更可享受积分累积，并兑换U盘、MP4和手机等
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抢沙发，第一个发表评论&&&&去年12月19日，成都迎来世界工业界的瞩目。当天，首届世界机器人及智能装备产业论坛在成都举行。
&&&&数天前，南方的广州也举办了一场机器人的高端峰会。
&&&&遥相呼应的节奏下，一个由工业机器人延伸出的工业4.0概念，迅速风靡全国。
&&&&什么是工业4.0？业内公认，相较于工业1.0蒸汽时代、2.0电气时代、3.0信息时代，工业4.0是以智能制造为主导的第四次工业革命，意在将传统工业生产与现代信息技术相结合，最终实现智能化生产。
&&&&越来越热的工业4.0，对株洲而言，意义何在？株洲是否做好了拥抱这场即将到来的工业&升级&的准备？
&&&&株洲的工业4.0元素
&&&&工业机器人、物联网、3D打印是工业4.0的核心要素。在株洲，已有一批企业尝试拥抱这场新工业革命了。
&&&&去年12月26日，在天一焊接有限公司技术中心里，技术部部长欧阳志军编入程序后，旁边一台适用于汽车作业的机器人舒缓地展开械臂，轻盈地在机板上点焊起来。&天一焊接&是我市目前唯一一家从事焊接机器人系统集成的企业。
&&&&&编好程序后，你要做的只有一件事：在一旁观察。&欧阳志军说，机器人作业，精细化操作不用说，最关键的还是节省了员工成本。
&&&&转身、伸臂、定位、电焊&&在南车株洲电力机车有限公司城轨事业部，智能机器人已逐步替代了人工。装备工程师陈一夫介绍，目前该公司已悄然在机加工与焊接等工艺流程实现了智能化操作。
&&&&传统的烟花行业也在酝酿&机器人换人&。醴陵天马花炮机械有限公司负责人透露，他们正准备购买相关机器人设备。
&&&&应用与研发，株洲大有可为
&&&&不过，工业4.0包含多个领域，对比沿海和海外，株洲还有一定距离。
&&&&一些业内人士认为，株洲的优势产业，集中在轨道交通、通航、汽车等方面，运用工业4.0技术，在这些行业大有空间。
&&&&在南车株机，用于焊接的机器人已达到45台；在北汽株洲生产基地，机器人的运用已逐渐铺开。高端制造产业领域的一些配套中小企业，也在尝试设备的更新换代。
&&&&&从去年开始，来自中小企业的订单也明显上来了。&天一焊接中心副主任蒋习均说，前不久，由他们供应的焊接机器人集成系统被我市一家中小企业购买。换在以往，很难想象。
&&&&除去技术应运，研发也蕴藏着机会。
&&&&蒋习均介绍，以工业机器人下游系统集成领域为例，来自中国的企业已经占到50%的市场。而株洲工业企业多、产量大，&天一焊接&完全可以先立足本土，再布局全国。
&&&&市经信委相关负责人说，株洲深厚的制造业基础、工业企业转型升级的迫切要求，将为工业4.0带来广阔舞台。
&&&&企业心动，还需政策推动
&&&&&工业4.0，对中小企业来说，难度太高了吧？&日前，一企业管理人员说出了困惑。
&&&&&政府要有所引导，要在这些想创新的企业背后推一把。&市经信委相关负责人建议，对于那些想尝试的企业，政府应给予一定支持。
&&&&记者了解到，以成都为例，该市上缴税金在500万元以上、融资租赁生产性设备价值总额2000万元以上的工业企业，就有资格申请最高100万元的财政补助资金。
&&&&而广州去年也提出：将连续3年，对于采购或租赁本市制造工业机器人整机的制造业企业，按不高于整机售价或租赁费的20%给予补贴，最高补助额为3万元/台。
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第一部分 如何构建高效的企业物流管理体系
一、目前制造企业物流管理有待解决的八大问题
1、销售部门如何解决满足客户需求与降低生产与物流成本的问题
2、如何进行生产计划与物料计划整合，发挥PMC的生产与物流控制和协调的核心功能
3、如何实施供应商开发与物流控制功能分离，提升采购部门在供应商开发与降低采购成本的商务能力
4、如何创新供应商供货方式（模块化供货、VMI、JIT、循环取货Milk Run\标准工位器具供货等）
5、如何建立物流部门主导供应商交期管理及考核、入厂物流持续改进的机制
6、如何进行物流规划与包装容器（工位器）管理
7、如何建立高效的物料配送体制
8、物流外包、降低成本与物流过程监控
二、制造企业物流管理机构（物流部）的构建
建立独立的物流部的重要意义
采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
跨部门协调性差的原因――传统职能机构设置的形式与利弊分析
如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的物流管理运作体系。
案例分析：格力空调物流部分工案例分析
三、先进的物流部业务运作模式
1、与物料控制
2、供应商产能、交货能力评审、交货考核与持续改进
案例分析：美的空调强化供应商交货管理案例分析
3、采购单下达与物料跟催
案例：东风本田汽车如何通过同供应商签订采购框架协议，实施采购与物流控制分离成功案例，有物控部门拉动供应商供货。
4、仓储管理、物料配送及物流现场管理
5、物流规划与容器管理
6、外包物流监管与考核
案例：上海通用汽车物流部岗位职责分析
第二部分& 物流规划的内容与方法
一、如何构建高效的物流管理体系
1、体系组织架构
（1）物流管理职能
（2）生产计划与物料控制职能
2、物流管理职能的具体内涵
（1）物流管理职能
供应链协调与供应商交期管理
案例分析：上海大众将外协采购与供应商交期管理职能划归物流部（PMC），强化的成功案例分析
（2）生产计划与物料控制职能
生产计划及控制
二、物流规划及物料配送规划
（一）物流计划与零件订购
视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统平台实现网上订货提高入厂物流效率案例分析
（二）工位器具规划与包装管理
1、工位器具规划设计应考虑的八大原则
2、工位器具分类
案例分析：工位器具设计要求及三一重工、美的空调、格力空调、青岛海尔、三菱（菲律宾工厂）视频分析
3、空料架整理发运
案例分析：上海大众汽车《工位器具管理办法》分析
（三）入厂物流结算点及风险规避
1.Milk Run结算方式及风险规避
2.VMI入库结算及风险规避
3.VMI出库结算及风险规避
4.VMI下线结算及风险规避
5.JIT上线结算及风险规避
案例分析：格力空调珠海工厂下线结算案例分析
（四）厂内物流路线规划
案例分析：东风汽车厂内物流路线规划分析
（五）仓库物料存储布局
（六）仓库、缓冲区及旁线物料存量设置
（七）目视化及标识管理
案例分析：丰田汽车电子信息看板及按灯系统分析
（八）物料配送
看板配送路线
厂内配送方式（小件、大件）
缓冲区设置
（九）仓库、物流现场、容器管理人员配置及岗位职责
（十）物流管理信息系统与条码管理规划
1、ERP与仓储管理系统WMS区别与联系
2、仓储管理系统WMS的主要功能及应用
3、如何应用物流条码及无线射频技术RFID实现物流无纸化
视频案例分析：格力空调仓储、配送条码管理系统介绍
第三部分 库存分析与控制技术
一、库存影响因素分析
1.库存产生的原因
2.库存利弊分析
3.导致缺料与积压的原因分析
二、如何评估库存控制水平
1.如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
2.如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
3.如何利用统计指数变动法评估供应链管理职能岗位工作质量改进对库存的影响
案例分析：分析翟光明为某企业提供库存分析技术咨询方案
三、如何有效控制库存
1、定量订购法
（1）如何设置订货点
（2）如何设置安全库存
防止供应缺货的安全库存设置
防止需求突然增加的安全库存设置
2、定期订购法
如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
3、ABC库存控制法
ABC分类的方法
如何对ABC不同类型物料进行科学管理
四、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径
第四部分 仓储管理与持续改进送
一、物料入库交接普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题
案例分析：某公司供应商送货单上无订单号码、收货时ERP系统无订单，凭电话通知收货带来的问题
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何杜绝“问题物料”得不到及时处理的问题
视频分析：某企业通过定义问题物料，设置待处理标识，确定责任部门限期处理的现场视频分析
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题
案例分析：上海纳铁福汽车传动轴如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例
二、确保物料快速验收的五个举措
三、物料货卡与标识设置
1、物料货卡与标识的作用
视频案例分析：某企业物料无标识，遇出现质量问题无法追溯的教训
2、如何根据物料的不同特点设置物料状态卡、标识卡和储存卡
视频案例分析：某制造企业根据追溯性和批次管理要求，实行仓库标识和目视化管理视频分析
四、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。
3、如何根据物料不同属性、进出频次、排序要求对仓库进行空间布局
（收货区、待检区、待处理区、不合格品隔离区、新项目区、小件周转区、小件超市料架区、溢库区、大件区、排序区、返工区、贵重物品区、翻箱区、空箱整理区设置）
案例分析：上海大众安吉TNT物料仓库平面图分析
案例分析：东风汽车工厂物流路线平面图分析
3、如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，进行储位
视频案例分析：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，对JIT物料就地分拣，减少作业环节视频
五、如何根据 TS16949国际质量认证要求进行目视化管理
1、如何设置待检、合格、不合格、待处理区域及标识
2、如何定义待处理物料（问题物料）、规定问题物料处理部门和处理期限
视频案例分析：某企业问题物料无标识，仓管员跳槽后导致物料状态不清、帐目混乱的教训
3、仓储部门如何督促相关部门及时处理问题物料
视频分析：圣戈班物流部门对问题物料标识，利用协调会通报问题物料情况，督促相关部门及时处理的成功案例分析
4、货位编号
货架四号定位的方法
非货架储位定位方法
在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
视频分析：某企业针对系统不支持，利用Excel制作库位管理系统，实现四号定位的视频分析
六、仓容定额与物料合理储存
1、仓容定额的概念
2、确定构成仓库储存能力的三参数（仓库“五距”、有效面积、地坪承压能力和可用高度）
视频分析：某企业盲目储存导致库房漏水、地坪开裂的教训视频分析
3、如何不同物料体积、重量、数量确定物料堆码的面积和高度
七、如何提高库位利用率
1、仓库利用率的KPI
2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
视频分析：如何对JIT、VMI、及出货频次确定物料储存地点，避免重复搬运和实现先进先出的成功案例
3、如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。
照片与图表资料分析：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功经验
八、储位管理
1、通用物料与专用物料储位分配方法
2、如何根据物料不同特点确定物料储存地点(五大因素)
3、如何实现先进先出、批次管理（四种方法）
视频案例分析：上海通用汽车物料先进先出、批次管理的视频案例
九、物料出库作业管理
1、出库规范操作的十大要求
2、出库操作的八大程序
3、退料与补料的规范操作
工废、料废定义与补料处理和退料处理
ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、补料、盘盈和盘亏业务处理
第五部分 如何实行仓储、配送与线边物料管理一体化
一、为什么要实行配送制
（一）领料制与、发料制的六大弊病
（二）物料配送的五大优越性
二、高效物料配送必须解决的具体问题
1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及产线物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）
视频案例：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位与分工
3、如何处理好物流部门与车间的关系
案例分析：三一重机实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
三、如何制定物料配送规划
1、集中储存区域、缓冲区、旁线物料的功能及存量设定标准
（1）库存物料与VMI物料库存量的确定
（2）如何根据生产计划、物料消耗、容器规格确定旁线物料定额，配送频次及缓冲区物料存量。
缓冲区物料存量确定
旁线物料存量确定
工位器具容量确定
视频案例分析：长安铃木物料仓储区域、缓冲区及线边物料配送规划案例分析
2、工位器具和料箱设计与规划
工位器具设计要求
料架设计要求与车间布置方式
配送车辆配备的要求
3、同层配送与非同层配送规划
同层配送的缓冲、检货、配送方式
非同层缓冲、检货、配送方式
四、JIT物料与非JIT物料分类管理
1、JIT物料的概念及物流运作程序
供应商JIT物料到货与生产计划衔接/分装作业与生产进度衔接
视频案例分析：长安铃木汽车JIT物料配送的成功案例分析
2、非JIT物料的概念及物流运作程序
2、开架（超市）物料的概念及其管理要求
案例分析：厦门ABB对标准件、低值物料实行超市开架式管理的成功案例分析
3、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求
五、物料配送的具体运作
1、拣货与备货作业
（1）如何根据工单确定拣货方式
（2）快速拣货的三种方法及其适用情况
视频分析：日产汽车采用电子标签拣货大幅提高拣货效率和准确率视频共享
（3）如何防止拣货差错
视频分析：某企业采用先进的语音拣货系统，提高拣货效率和准确性视频
2、配送的方式及其运作
（1）计划配送运作
视频案例分析：某空调企业实行三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
（2）看板配送运作
视频案例分析：《日本日产汽车看板管理》视频
（3）电子标签看板配送运作
视频案例分析：翟光明负责开发的上海市教委项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例
（4）ERP拉动供应商JIT排序配送运作
视频案例：日本日产汽车《排序生产与排序物流》视频。
六、如何解决物料配送中物料差异扯皮的问题
1、如何解决原包装缺货
2、如何解决产线缺料扯皮问题
3、如何解决VMI缺料扯皮问题
视频案例分析：某汽车发动机厂如何解决缺料责任界定的难题案例分析
第六部分 物流外包与风险控制
一、目前物流公司存在的十大问题
案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
三、物流外包操作程序
案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析
案例分析：上海安吉TNT物流公司如何为上汽公司零部件企业提高物流增值服务的成功案例
四、如何与物流公司签订物流服务协议
案例分析：上海大众汽车与TNT〈物流服务协议〉分析
五、物流公司成本构成分析与费用调整
1、运输成本构成与十一项费用
2、仓储成本构成
3、配送服务成本构成
4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析
5、物流公司成本构成分析
量、本、利分析法
案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析
物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法
案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍
六、物流公司业绩考核（KPI）
案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析
曾经咨询和服务过的部分公司
通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰
公开课报名&制造企业物流规划与高效物料仓储配送&课程
制造企业物流规划与高效物料仓储配送
日-03月21日
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