建行总行风险管理部总经理助理杨军个人简介
日16:41　　来源：
　　杨军 现任(,)总行风险管理部总经理助理、新资本协议办公室副主任
　　清华大学经济管理学院博士。曾先后在建设总行信贷管理部、信贷经营部、公司业务部、人力资源部、风险管理部工作，现任建设银行总行风险管理部总经理助理、建设银行新资本协议办公室副主任。曾出版的专著有《商业银行客户评价》、《银行信用风险管理：理论、模型和实证分析》、《服务业运作管理》等，在《管理工程学报》、《管理世界》、《投资研究》、《清华大学学报》、《金融时报》等发表论文数十篇。
　　演讲题目：账户划分对银行的监管资本要求所造成的影响
　　日 10：20-12：30
　　概述及银行账户和交易账户的定义
　　商业银行常用方法
　　对于银行所持类产品的分析
　　对所提供的债券交易相关数据的分析
　　对监管资本影响的分析
　　总结/意见
【来源：】
(责任编辑：王浩)
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周一至周五
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常振明:建行需过渡
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　在四大国有商业银行中第一家登上国际资本市场舞台，中国建设银行笼罩了更多的光环，亦面临着更多的压力。 中国论文网 /3/view-717895.htm　　与刚上市的中行及尚在叩门的工行不同，建行上市时势如破竹，只花了三个月的时间，即完成了从引资到上市的全部过程；既无发行A股H股的程序争议，亦少战略投资者的反复变化。 　　然而上市之后，来自资本市场的批评之音日渐强烈。今年4月，建行披露的上市后第一份年报，被市场认为在税收和汇兑损失方面的信息披露不足；今年以来建行突飙猛进的贷款增长，亦令监管层不安，进而引发市场对于快速增长下资产质量的质疑。此外，董事会与管理层在战略选择上的不同意见，成为坊间不时议论的话题。 　　担任建行行长一年有余的常振明，显然已经感受到了压力的存在。在7月18日接受《财经》记者专访时，他强调，建行的各项改革措施都在进行中，包括前后台分开、按事业部条线进行垂直化管理等等，但这些调整的效果都要在数年之后才能显示出来。“人们总是迫不及待，上市之后的建行为什么看上去和以前相比，还没有飞跃性的变化？” 　　“改革是个循序渐进的过程。目前可以确定的是，我们是在朝着正确的方向走。”采访结束时，常振明特意补充道。 　　 　　风险与回报：共识形成 　　 　　背景 　　 　　中国建设银行去年10月在香港上市，至日收盘3.40港元，以市值计，已经进入全球前十大银行之列，与JP.摩根（JP.Morgan）和瑞银集团（UBS）等不相上下。 　　上市给建行带来的变化也体现在一些细节上，不仅包括建行开始派专人每天向新闻媒体发送短信，报告建行网站上的最新公司信息，也体现在更深一些的层次。从2005年开始，总行在分行的业绩考核指标中，增加了对关注类贷款的考核；直接原因是，去年招股说明书披露后，投资者对当时建行比例高达16.5％的关注类贷款表示高度“关注”，指出这一数据远远高于香港银行业的平均水平（4％－5％）。 　　今年以来，银行系统信贷规模的超常规发展，成为货币紧缩政策步步出台的最大诱因。新上市的建行信贷增速尤为突出。据媒体报道，一季度建行新增贷款高达2492亿元；在存款、个人消费贷款、票据贴现等多项经营指标上，亦遥遥领先于同业，被评价为“狂飙突进”。 　　对此，外界最为关注的，莫过于建行的风险管理能力是否同步匹配。 　　《财经》：建行上半年的业绩趋势如何？今年上半年宏观调控对建行会产生何种影响？ 　　常振明：上半年的数据现在不能谈，关键是审计结束后要在香港发布中报，估计要到8月底左右。但是，去年年底的数字和整个经营的趋势都是不错的。去年净利达到470亿元，当然由于财务重组，这里面包括了一些税收方面的优惠；扣除这一因素，建行的净盈利实际上是392亿元。尽管如此，建行的净利息收入（利息收入和利息支出之差）仍然是国内最高的。我们目前有信心做得更好一些，实际上无论成本还是收入还都有改善的空间。建行今年上半年贷款增长较快，今后将通过压缩票据业务等方法，为下半年拓展空间。今年的盈利会比较乐观。 　　我们可以从建设银行的历史来看整个改革的总成本。1998年以来，从国家注资到剥离坏账，成本大约是3400亿元。从今后盈利的情况看，最保守的算法是，按目前税率，建行每年缴税240亿元左右，这还不包括国家股每年的分红和应得权益。现在建设银行的股票在香港是全流通，国家持股的市值实际已经超过5500亿元。1998年的时候，建设银行不良贷款率为29.6％，当时税前利润16亿元；1999年是25％，税前利润74亿元；2000年是20.2％，税前利润85亿元。通过一系列重组，2005年税前利润达553亿元，不良率3.84％。2006年会更好，包括不良率和覆盖率（指标），都会很理想。 　　所以从这一趋势看，整个中国的金融改革的成效是没有什么可争论的。 　　 　　《财经》：国有银行规模庞大，发展与宏观经济状况息息相关。如果景气转淡，会不会造成不良贷款剧增？ 　　常振明：去年建行上市的时候，很多投资者最关心的就是这个问题。我理解，这是关心建行如何经营风险与回报，如何提高我们经营风险与回报的管理能力。 　　关于国民经济的变化对银行业的影响，建行现在也在做相关的风险测试，测算如果国民经济增长或放缓时，我们的资产质量到底如何。这要对贷款进行一些量化的测试，需要大量的数据积累，主要通过几个工具来解决： 　　一个是2003年开始启动的信用风险预警系统，这从三个层面来监测，包括地域、行业、产品，根据历史上的违约率对此进行预警。当然这个系统还在完善当中，因为历史数据需要不断补充、行业还要细分。目前建行分了108个行业，但是不够，需要把产业再细分。比如水泥行业，水泥的产能是过剩的，但更高标号的水泥是不是也过剩？比如钢铁是过剩的，但是含钛钢、特种钢是不是过剩？ 　　另一个是已经开始试运行的内部评级系统，即根据巴塞尔协议的一些条款，对客户信用进行评级，这个也是数量分析工具。实际上这些都是风险管理工具。 　　最关键的一点，就是要在银行建立风险管理文化。银行是经营风险的企业，目标是提高风险与回报管理的能力。这点共识，在建行内部已经建立起来了。我们2002年率先引进经济资本（EVA）管理的概念，经济资本的一个作用是风险管理工具，另一个作用是考核业绩的工具。2002年建行开始启用EVA来考核业绩，现在范围是38个一级分行，以后要到二级分行，争取核算到人，并与收入挂钩。 　　但是经济资本有很多不足的地方，去年我们又加上了一个KPI，即关键业绩指标，以共同评价38家一级分行的业绩。比如关注类贷款这一指标，原来EVA里面没有，现在关键业绩指标里就有。2005年建行关注类贷款（在贷款风险五级分类中，风险仅次于正常类贷款）从年初的16.5％下降到年底的11.8％，KPI对关注类贷款的压缩起了很大的作用。 　　 　　《财经》：有分析认为，几家大银行完成财务重组和上市后，不良资产下降速度大大降低了。去年不良资产净值下降的，目前只有中行。这是否说明，当前建行的风险控制水平提高的空间已经有限？ 　　常振明：建行上市后到去年年底的不良资产率是3.84％，在四大行中是最低的。但是刚才我谈到管理风险与回报的能力，从数字上来说不仅仅体现为不良贷款率，而是有一组关于风险的数字，包括拨备覆盖率等，都是反映银行对风险的控制程度。建行的拨备覆盖率从上市前两年的60％多到去年底的77％，未来我们还会进一步提高这个拨备覆盖率，更稳健、谨慎地发展。 　　这里所说的仅是现金拨备覆盖率，是一般准备金和特殊准备金两项加起来。我们的资产里面还有一部分抵押资产，如果把这部分抵押的价值也记入拨备的话，建行不良资产的拨备覆盖率就超过120％了。 　　 　　“削藩”――流程再造 　　 　　背景 　　 　　自2003年底中、建两行启动注资、剥离不良资产等一系列财务重组以来，国有大银行的账面焕然一新。但银行内部究竟发生了什么样的本质变化？从国际银行的先进经验看，垂直化条线管理是大趋势；与之伴随的，是整个银行的流程再造，是从行政色彩浓厚的官办企业向销售导向的现代银行转换的过程。 　　然而在中国银行业内，却存在着“垂直化管理是否符合中国国情”的争论，更有“垂直化管理改革可能带来机构动荡”的担忧。究其实质，均是对“削藩”带来的利益格局调整的抵制。这也反映了业界对当前管理手段是否能有效实现这一改革缺乏信心。
　　目前，一些股份制银行包括交通银行已经开始了垂直化管理的改革，建行则成为四大国有银行中的先锋：设置了首席风险官、首席财务官，任命38个一级分行风险总监；亦将原属会计部门管理的对私网点交给个人银行业务条线管理。 　　 　　《财经》：去年引资前后，建行刚刚任命了四省市的风险总监。目前进展如何？ 　　常振明：今年开始，建行全面推行了风险体制的垂直管理，5月任命了首席风险官，38个一级分行设风险总监，二级分行设风险主管；风险总监的工资、关系全都转移到总行。风险主管向风险总监汇报，风险总监向首席风险官汇报。当然还要向分行行长汇报，但是首先是垂直汇报。目前这些风险总监已经到位。我们是精心挑选了一批人做风险总监，都进行了培训。 　　同时，我们将实行的是风险经理和客户经理平行作业的制度。风险经理要和客户经理一起直接同客户见面，这样就把风险监控平台前移，争取在贷款申请到审批人审核时，客户经理和风险经理都要提出意见，以供审批人做出更加审慎的意见。 　　去年，审计的垂直管理已经实现，今年是风险的垂直管理，未来还要在资产保全部、计财部、科技信息部等逐步实现垂直管理。但是所有这些都不是一天两天就能完成的，整体上我们大概计划两三年内完成。 　　 　　《财经》：银行垂直化管理改革，带来最大的变化是什么？会不会遭遇阻力？ 　　常振明：这的确是比较大的改革尝试。原来整个银行运营的模式是，38个一级分行各有自己的资产负债表，他们的利润堆积起来就是总行的利润；那么总行的管理模式就是把所有的资源分解到下面38个一级分行。现在最主要的改革就是资源的分配。 　　未来总行的综合经营计划，不再下发到38个一级分行而是到各个业务条线，包括预算、成本、利润指标等，由总行的审计部、风险部等把这些资源和经营目标分解到下面38个一级分行相应的部门去，这是根本性的改革。一蹴而就不可能，需要一个渐进的过程。现在我们整个资源分配有20％分给条线，80％分给分行，将来要逐渐向条线分配倾斜。这需要IT系统的支持，我们今年上线的ERPF系统，对整个分配将起很大的作用。 　　 　　《财经》：外界较关注的另一个问题是，建行如何能从一家带有浓厚行政色彩的国有商业银行，转变成以销售为导向的现代商业银行？ 　　常振明：我们正致力于建立“以客户为中心”的经营理念及风险与回报的文化。几个月前建行正式启动会计制度改革，标志着整个营运体制的改革开始。会计体系改革其实就是把前后台分离。建行最近做了一次调查，取了大概几千个样本，发现网点真正销售产品的时间只有约8％－10％，90％的时间是在做后台处理。因此现在改革的目标是希望把前台处理的事情往后台挪，能够集中处理，让前台能够尽量体现销售和服务职能。只有这个体制完成后，个人银行部才能完全接手网点的销售，公司业务部才能再细分产品。这个改革至少需要两三年。 　　另外，比较重要的改革包括人力资源体制的改革，由行政体制向岗位描述的市场体制转化。以及个人银行部等部门变成事业部，实际上都在等条件成熟，包括IT系统的支持、会计体制改革的进度等，我希望能水到渠成。 　　 　　《财经》：战略投资者美洲银行进入已经一年有余。与美洲银行的合作对推进建行改革究竟起到了什么作用？ 　　常振明：现在许多人心态都比较急切，认为都变成上市银行了，怎么还没有出现期待的效果？其实，银行改革是一项复杂的系统工程，不是说引资上市了马上就脱胎换骨，要一步步来。 　　我们和美洲银行有20多个合作项目。我是和美洲银行合作的总协调人，美洲银行也有一个人常驻北京，负责协调。在这些合作项目中，比较重要的一个是零售网点转型，即如何把销售放在前台。另外还有个人贷款中心的建设、客户之声、直联汇款，包括ATM免费取现（美洲银行的借记卡和建行的理财卡可以互相在对方国家的ATM机上免费提现）、呼叫中心改进、风险度量的技术等等。 　　美洲银行是应用所谓“六西格玛”流程管理的典范（即6Sigma，是一种商业流程，企业通过设计、监督其每天的经营活动而显著提高其基本收益，并将资源的浪费减少到最低程度，同时提高顾客满意度――编辑注）。现在建行也在美洲银行的帮助下引入这套管理流程，所有业务流程的确定都经过五个环节，就是定义、测算、分析、改进、控制。要应用这一技术花费时间会比较长，因为要提取很多数据样本。 　　比如说零售网点的转型，光定义部分，仅前台人员做销售的时间是多少这一项，往往就需要采取几千个样本。再比如客户流失率，指一个客户的忍耐度，排队等待多长时间会让这个客户离开一家银行，这些数据都需要花时间收集，但非常有效果。我们负责样本搜集的两个分行行长特别惊讶，说以前没有想到，让客户等10分钟的代价是要流失20％－30％的客户。 　　可以理解，大家都对中国的银行改革有个期待，但这不是一天两天的事情。我认为两三年内可能会看到阶段性的变化，四五年以后应该有很大的变化。 　　 　　激励约束：仍在摸索 　　 　　背景 　　 　　在2005年引资上市完成后，大股东中央汇金公司为主的董事会，把旗下各大银行高管的薪资收入定在100万元左右，远低于国内上市银行的标准，这在建行内外颇引起一番骚动。汇金有关人士认为，在当前体制下，对国有银行管理层的选择并未市场化，薪资收入定得低一些是合理的；如果银行管理层的能力在未来得到了证实，再实施市场水平的激励不迟。 　　从中信集团常务副总经理任上转至建行行长任上的常振明，收入比原来低，责任却更大了。常振明也是几大银行中惟一与董事会签订问责制的行长。建行因此在四大银行中率先建立起对下属分支行的行长问责制。2005年6月，建设银行山西省分行行长梁富成、湖南省分行行长孙建成因辖下银行金融案件问题较多而引咎辞职，在建行内部震动颇巨。 　　但是，今年4月发现的河南漯河票据案等，仍然令人对银行的操作性风险严重性不敢低估。河南漯河建行从2003年开始绕开国家相关政策规定，违规账外经营，累计涉及承兑汇票金额3.19亿元，形成的实际损失至今尚未公布。 　　 　　《财经》：行长问责制是什么意思？如何执行？ 　　常振明：建行的问责制首先是对高管层开始的。在建设银行的章程里面有行长问责制。董事会也通过了一个主要针对高管人员的问责具体办法。问责包含两个方面，一是对经营能力的问责，如果在经营、利润上不能完成目标，属于行长能力有问题，问责就等于惩罚，行长在工资、奖励、职位上会受影响；另一方面是指职业操守，有没有不尽职之处，有没有形成操作风险。根据这个办法，管理层也已完成了对全行问责的细化，形成对下的问责制度。 　　 　　《财经》：谁应该对建行的财务数据真实性问题负责？ 　　常振明：行长和首席财务官要对信息的真实性负责。对于提高数据的质量，建行是这样做的――要求IT系统从数据的源头进行管控。过去，建行内部各部门根据自己的需要，各自开发独立的IT系统，没有统一数据管控的要求，同一个数据可能在不同的系统输入，产生差异。现在准备通过数据管控来统一系统，将其嵌入工作流程。 　　 　　《财经》：基层行账外经营问题屡禁不绝，去年河南漯河建行的事件再次敲响警钟，你对此是否担忧？ 　　常振明：建行自20世纪90年代开始就连续清理“小金库”和账外经营，目前“小金库”已经取消，而账外经营属于犯罪问题。在这个方面我们的想法是，通过改造，借助IT系统，消灭账外经营。比如，对票据业务，对签发的承兑汇票，以前贴现行是到承兑行确认，现在我们会规定要到上一级银行甚至到票据中心来确认。这样就可以有效防止这一风险，就不可能发出真的“假票”。
　　银监会提出建设流程银行，我们也要据此统一现有的柜台业务的流程，即14000个网点内的流程再造和流程统一。建行现在和美国银行的合作项目“零售网点转型”中也有这个内容。我们目前在做的会计体制改革、后台处理中心改革，所有这些都是在朝着这个方向努力。 　　 　　《财经》：对于建行的激励机制改革，基层反映权益和压力越来越不对等，总行和基层的差距过大；上市后普涨工资，又有“平均主义”的倾向。对此你怎么看？ 　　常振明：不是绝对的“平均主义”，有一定的差距，但不是过大，这样可能比较符合中国的国情。实际上，去年建行在全国各地没有达到平均工资水准的，现在都已经提到当地平均线以上了，基层员工薪酬去年差不多提高了10％以上，差距在缩小。现在的分配政策是要向一线倾斜，需要随着改革进程不断细化。前台销售很累，卖一个产品赚多少钱？目前的考核还没有到这么精细。等到能够考核到比较合理的时候，大家就更清楚每个人的价值了。 　　 　　《财经》：建行的股权激励计划进展如何？ 　　常振明：我们现在正在做的不是全员持股计划，而是增值权计划，其实相当于奖金。这也是平衡了各方面的大量意见，基本覆盖全员。以前是管理层激励在前，全员在后，现在已经调整为全员激励在前，管理层先放一放。董事会上次已经通过这个方案，还要等待上股东大会。 　　我的原则是更平均一点，差距小点，更适合中国国情。未来可能出现有些专业的员工收入比我高的情况，这没有什么新鲜的。我在香港（注：1997年－1998年，常曾在香港中信嘉华银行任行长）时，行内比我收入高的有三四十人。 　　 　　公司治理：没有固定模式 　　 　　背景 　　 　　以2004年6月成立股份公司以来，建行董事会里发生的故事就一直不少。当时的董事长张恩照以党委会代替了董事会和行长办公会。直至2005年3月，张恩照因“个人原因”去职，郭树清从国家外汇管理局局长的位置“空降”至建行，担任董事长；此后专门成立了董事会办公室，厘清党委会、董事会、行长办公会三会的职责权限，使得建行董事会机制逐渐走向正轨。 　　随后，来自汇金的六位专职董事进入建行，董事会上开始有了争论，也有能力就建行发展战略做比较深入的讨论和研究。郭树清首先提出“以客户为中心”的战略，受到行内上下的普遍认同，并逐渐成为建行新文化的目标之一。最近，刚刚就职建行首席财务官的庞秀生在接受《财经》采访时介绍，当前，他的工作主要是以财务数据分析的方式为建行董事会、管理层提供战略上的决策依据。 　　 　　《财经》：上市以后，建行的公司治理方面有何实质性的变化？ 　　常振明：郭树清董事长带领大家制定了公司发展战略，比如发展个人银行业务，打造先进的零售银行，并明确提出战略愿景，即“为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行”。 　　在执行层，主要是按照董事会制定的战略去执行。比如发展个人银行业务，大家也是通过量化的指标得出结论，比如个人银行业务贷款5000多亿元，不良贷款率2％以下，公司银行业务的不良率4％以上，综合起来3.84％。以客户为中心的理念，也必须转化为量化的指标。比如现在建行的目标是贷款业务增长12％以上，公司业务增长和GDP速度类似，个人银行业务一年则要以20％速度增长。现在个人贷款业务占全部贷款的19％，希望以后每年能提高1％到1.5％，中间业务每年能有30％的增长。 　　 　　《财经》：请你评价一下，董事会究竟发挥了什么样的作用？ 　　常振明：公司治理结构没有一个固定模式。每个公司不一样，公司治理结构并不是公司好坏的充分必要条件。公司治理结构完善了，搞不上去的也有很多，因此，如何确保公司始终朝向正确的方向发展，是最重要的。 　　对建设银行而言，我们认为采取目前这个形式整体运作比较正常。对战略和执行，监督约束，保证管理层朝着健康正确的方向走，董事会完成了应有的制约作用。长久以后的发展方向，还要在实践中继续摸索。 　　 　　《财经》：对于董事会提出的海外战略研究，目前建行有没有形成统一的意见？前一段时间媒体报道建行与贝尔斯登讨论合作，这是不是选择之一？ 　　常振明：对海外战略如何发展的问题，建行还在考虑之中。和贝尔斯登没有实质性的谈判。 　　以市值计，建行现在已经跨入世界前十大银行之列；从这个角度看，需要在国际上有更多的参与，更多的发展。但是要设立分行，还是参股、控股其他金融机构？如果是设立分行自行发展，执行层面要考虑的是“我怎么赚钱，分行的资金从哪里来？”如果总行给它钱，海外分行的成本会很高。风险控制也是一个问题，是当地控制还是总行控制？为什么建行在国内成为最赚钱的银行，这是因为我们的资金成本低，贷款质量好。离开这两个基本条件，建行不可能有很强的盈利能力。 　　至于参股和控股当地分支机构怎么操作，是做商业银行业务还是投资银行业务，还没有决定。如果像美洲银行投资建行一样，投资于海外银行，以期形成协同效应，这是一种方法。又或者，是比较大比例地收购海外机构比较大的股权，甚至控股，并且由我们来管理。 　　这方面建行到底怎么选择，要视具体情况而定。■
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xzbu发布此信息目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。xzbu不保证该信息（包括但不限于文字、数据及图表）准确性、真实性、完整性等。>>建设银行新闻>让党旗更加鲜艳——中国建设银行党组织和党员抗震救灾纪实
自汶川地震发生以来，中国建设银行党委按照党中央、国务院的统一部署，团结带领全行员工全力投入抗震救灾斗争。在总行党委的领导下，各级党组织和广大党员以高度的责任感和使命感，积极开展信贷支持和其他金融服务工作，为抗震救灾、重建家园发挥出战斗堡垒和先锋模范作用。高擎抗震救灾大旗汶川地震发生以来，中国建设银行党委紧急启动应急预案，按照党中央、国务院的部署，积极组织全系统投入抗震救灾工作之中。得知四川发生强烈地震后，党委书记、董事长郭树清同志立即中断在外地的调研工作，返京主持党委会议，传达党中央、国务院有关抗震救灾工作的指示精神，研究、部署抗震救灾工作；成立了以党委副书记、行长张建国同志为组长，党委委员、副行长辛树森、朱小黄同志为副组长的应急工作领导小组，统一指挥、全面部署，确保了全行抗震救灾工作领导有力、紧张有序、落实到位。13日下午，党委副书记、行长张建国同志受党委委托，带领建设银行工作组赶赴四川灾区，代表党委和全行员工看望受灾员工，指导抗震救灾工作。郭树清同志和党委委员、副行长陈佐夫同志及董事、监事代表于5月20日深夜飞抵四川，次日一早便冒雨直奔受灾严重的支行查看灾情、慰问员工，检查指导工作。5月23日，张建国同志再赴甘肃灾区，看望慰问当地干部职工，了解指导当地分行抗震救灾金融服务工作。26日，党委副书记、监事长谢渡扬及党委委员、副行长罗哲夫等又赴四川灾区看望慰问分支机构员工，了解指导当地抗震救灾和金融服务工作。党委领导同志非常关心灾区员工的安危和灾后生活情况。到灾区的各位领导同志均第一时间了解员工及家人的状况，关切地询问员工的身体情况、家庭情况以及住宿情况；亲切慰问受伤的员工和家属，逐一了解、落实员工的生活供应及卫生防疫等情况；对遇难员工表示沉痛哀悼，要求认真做好善后工作。党委领导同志多次强调，员工才是建设银行最大的财富，只要员工安全就是全行员工最大的欣慰，员工的平安就是建设银行的平安。同时，他们还在灾区察看受损网点，实地了解办公楼、营业大厅和员工家属楼的损坏及员工的受灾情况，与坚守在临时营业网点和开放式办公区的员工们亲切交谈，对员工身处灾区、坚守岗位、履行职责、搞好服务的自觉行动和敬业精神给予充分肯定和高度评价，有力地鼓舞了员工的士气。在察看灾情时，郭树清、张建国、谢渡扬等党委领导同志分别对下一阶段抗震救灾、灾后重建工作进行了部署，要求全行各级机构认真贯彻落实党中央、国务院和总行的有关政策，周密、细致地做好下一步抗震救灾工作的计划和安排，按照科学发展观的要求，抓好各项政策措施的落实；要求灾区分行及时了解灾区政府、受灾企业、客户的应急需求，及时研究创新服务举措，特事特办，确保各种资金及时拨付，确保灾区居民支取款项；要求相关分行继续关心受灾员工及家人的生活，做好灾区分支机构灾后重建、恢复营业工作，全力为夺取抗震救灾工作全面胜利提供良好的金融服务。作为上市公司，建设银行的董事会、监事会也为抗震救灾工作发挥了积极作用。灾情发生后,管理层迅速向有关董事报告了相关情况，在无法及时召开董事会讨论捐款事项的情况下，征得了大部分董事的理解和同意。随后召开的董事会会议审议通过了向地震灾区捐款2000万元的追补议案。董事们十分关心灾区人民的工作和生活，并特别询问了我行员工的伤情和分支机构的受损情况，要求管理层继续关注灾后重建工作，帮助灾区重建家园。董事们还建议对高管层增加相应授权，从而能更好地应对重大自然灾害带来的突发事件，更好地担负起企业社会责任。震不垮的建行人在都江堰、德阳这些灾情严重地区，当地的建设银行是最早恢复营业的商业银行之一。在这背后，演绎出一个个共产党员，特别是各级领导干部带领员工努力自救、恢复生产的感人故事。震后第三天，当人们还陷在异常紧张、恐慌之中时，建行都江堰支行却展开了一场生产自救的战斗。经过现场察看和认真研究，支行党支部组织15名员工，分三批冲入受损严重的营业厅抢救现金、印鉴、账簿和重要空白凭证。会计科长、党员陈海英是第一个冲进营业厅的人。他说：&因为我最熟悉营业厅。&尾钞箱被埋在震落的泥土中，几名男队员冒着余震的危险，用手一点点把尾钞箱刨了出来&&就这样，他们从从办公大楼抢运出459.65万元现金和重要凭证，并全部安全转移。经过3天的紧张战斗，5月16日也就是震后第四天的上午，都江堰支行营业部和迎宾路储蓄所在简陋的工棚营业厅里恢复营业，成为当地最早恢复营业的银行网点。截至5月18日，支行党支部带领员工已办理对私业务50笔，对公业务48笔，共计金额294.63万元，接受咨询80人次，散发告客户通知1500份。这对稳定人心、为抗震救灾提供金融服务发挥了积极作用。望着重新营业的网点，一位拄着拐杖的中年男子露出了欣慰的神情。他就是都江堰支行党支部书记、行长练兵。在这次地震中，他摔伤了腰椎和大腿。但是，震后几分钟，他忍着钻心的伤痛，冒着强烈余震的危险，指挥员工疏散、封存守护现金、联络上级机构&&5月12日晚上，都江堰天降大雨。腰椎剧痛的练兵既不能坐又不能躺，只好在雨中趴着、跪着，组织员工守护现金、抢修ATM机具等设备。别人劝他回去休息，他说：&我是班长，我不能走！我在，其他员工就会安心！&家人给他找来一根简易的拐杖。在接下来的日子里，练兵就拄着这根拐杖站在营业网点里安抚疏导客户、调试机器设备，甚至多次去登门拜访受灾企业。员工们亲切称他为&拐杖行长&。在灾区建设银行分支机构，有许多像&拐杖行长&这样临危不乱、爱岗敬业的员工。映秀分理处会计主管、党员陈桂全在汶川出差时躲过一劫。当他一路上跋山涉水赶到家乡时，却发现映秀镇已面目全非。心爱的女儿随震魔而去，妻子逃生时摔断腰椎。他很快拭去眼泪，来到营业室抢运出保险柜内营业现金23万元和印鉴片。随后，他与同事艰难步行3个多小时到达铝厂码头，乘坐冲锋舟到紫坪埔大坝，亲手将现金一分不少地送到了省分行中心金库入库。就是这些共产党员，在大难面前表现出了率先垂范、英勇顽强的精神风貌，带动和激励周围广大员工全力投入生产自救战斗中。他们的英雄事迹，已成为建行人共同的精神财富。为抗震救灾急输金融&血液&在地震灾害发生后，建行党委把做好为抗震救灾提供及时、急需的金融服务作为当前的头等大事，全行动员，及时创新推出了一系列服务措施，特事特办，全力支持抗震救灾，为灾区群众提供应急服务。一是紧急开辟&信贷审批绿色通道&。灾区抗震救灾所需的信贷资金供应和其他金融服务措施很快得到协调和安排，在依法合规的前提下加快额度授信、贷款审批和发放速度，确保救灾资金及时到位。截至5月17日零时，建设银行已分别安排四川分行、重庆分行救灾贷款计划20亿元、10亿元。二是实行&抗震救灾期间受灾客户救急取款&服务。从14日起，对四川震灾区的个人客户提供&抗震救灾期间受灾客户救急取款&服务，在客户无法提供银行卡、存折，乃至无法提供身份证明等情况下，经采取相应的变通举措，确保受灾客户可取到一定额度的救急现金。客户可以24小时拨打95533查询在建设银行的存款余额和明细情况。三是实行&捐款汇款免收费&服务，开启&爱心绿色通道&。自14日开始，在所有网点及95533电话银行、网上银行、手机银行等电子服务渠道，对有关抗震救灾资金开通&绿色通道&，凡是公司机构和居民个人向灾区汇款或用于抗震救灾的汇款，以及向慈善机构的捐款等，一律免收汇款手续费。而且在网点开辟专门窗口，优先办理。四是开通&网上救灾捐款直通车&服务。客户只要登录建行网站的捐助页面，即可通过网上银行向中国红十字会、北京红十字会等公益组织账户捐款，建设银行免收任何费用。 五是紧急推出&善意提醒确保捐款安全&服务。针对有人假冒慈善机构名义、利用网络与手机短信等手段骗取爱心捐款等现象，建行紧急通知全行采取多项安全措施，包括提示公益机构的捐款账户名、张贴告示、多方核实救灾捐款专用账号、发现异常情况立即报告当地公安机关等，以免客户上当受骗造成损失。六是延长服务时间。地震发生当周的双休日（5月17日、18日），不仅储蓄网点正常营业，而且所有对公营业机构也安排专人值守，方便各单位办理赈灾资金汇划业务。为保证抗震救灾资金及时到账，建设银行汇款系统的批处理结束时间由晚上10时延长到深夜12时。七是推出十大信贷服务举措，全力支持四川、甘肃、陕西、重庆、云南等重灾省市灾后重建工作。主要包括，对受灾地区涉及保障群众基本生活、灾后重建的行业信贷，施行非限制性行业执行准入和审批；对涉及灾后重建计划的相关行业客户的授信审批、信贷业务审批等权限上调30%；简化受灾地区所在一级分行辖内的跨区域集团客户成员单位授信限额报批程序；主动与受灾客户联系，了解客户信贷需求；优先安排人员审批恢复重建的贷款项目和客户授信申请；视情适当调整总行已核准的客户退出名单和计划；直接按信贷业务授权方案报批受灾地区中短期授信业务；给予列入政府灾后重建计划但财政资金尚未到位的项目发放短期搭桥贷款；对与灾后重建相关的承兑汇票减半收取保证金；实事求是做好信贷资产损失评估，做好资产质量管理等。八是对个人贷款相关问题作出应急安排。目前，建行正抓紧研究抗震救灾有关个人贷款政策，对因灾情导致违约和还款困难的借款人，及时做好还款计划的重新安排，以减轻借款人生活压力。对灾区因受灾害影响导致无法正常还款的个人贷款借款人，在灾情发生后可以给予最长6个月的宽限期。宽限期内，借款人可以不归还贷款本息，对其贷款不计罚息，不在中国人民银行个人信用信息基础数据库中反映违约记录。九是为信用卡客户推出五项应急措施，涉及&还款&、&授权&、&调额&、&卡片遗失及损坏&、&利息和滞纳金&等五个方面。因地震灾害导致客户无法正常还款或无法按时还款的，可延迟还款。对灾区办过卡但无法出示卡片的客户提出取现要求时，在核实身份后可依照境内紧急现金援助规定处理。对于客户需调整临时额度用于救灾急需的，可结合客户目前的实际情况，给予适当的调整。因地震灾害导致信用卡遗失及损坏，为客户免费办理挂失和补卡。因地震灾害导致延误还款，减免所产生的利息和滞纳金。十是对灾后重建相关贷款给予利率优惠。建行对核准发放的用于抗震救灾及灾后重建的人民币贷款，可执行人民银行利率下限，即个人住房贷款在基准利率基础上下浮15％，其他贷款在基准利率基础上下浮10％。建设银行各级党组织和党员发扬顽强拼搏、连续作战精神，以认真、负责、高效的工作，把总行的金融服务措施落到实处。地处陕西的解放军总后勤部建筑工程研究所因急需资金生产帐篷等救灾物资，向陕西省分行提出2000万元流动资金需求。在平时，办理这样一笔大额贷款需要分行机构业务、信贷审批、风险管理等多个部门协同工作十几天。此时，灾情似火，救灾刻不容缓。分行党委连夜部署，按照总行&信贷绿色通道&有关政策，在确保资金安全的前提下简化手续，召集相关部门负责人现场办公。所有经办部门均由部门党员负责人亲自办理手续，加班加点，加快审批、备案、签订合同等工作进程，仅用几个小时就将贷款发放给客户，最大限度地为抗震救灾物资生产争取了时间。5月19日，山东华羽集团有限公司因紧急生产供给灾区的15万支羽绒睡袋，临时占用大量资金，难以按时归还4000万元贷款，于是向威海分行提出延期还贷的申请。分行党委同志闻讯后，立即到华羽集团实地调研，在了解到企业确有困难之后当场表示，按照总行精神，分行不仅不会催收催缴企业因抗灾或受灾造成的逾期贷款，而且将尽最大努力帮助企业解决流动资金困难。分行负责人立即组织公司业务部、风险管理部与经办行提出解决方案，确定全力支持企业完成赈灾物资生产。在山东省分行的协助下，威海分行第二天就将2000万元贷款发放到华羽集团。目前，华羽集团已采购充足的原材料，全力以赴生产睡袋等灾区群众急需的物资。携手同心共克时艰建设银行各级党组织和广大党员心系灾区，尽全力为抗震救灾做出自己的贡献。地震发生的第二天，建行各级党组织立即行动起来，向灾区群众奉献爱心。在单位第一时间向四川省人民政府捐款2000万元的同时，发动全体员工特别是党员干部捐款捐物，奉献爱心。截至5月26日，全行员工自发捐款为6167万元，广大党员从中起到了带头作用。中组部发出关于做好部分党员交纳&特殊党费&用于支援抗震救灾工作的通知后，总行党委领导同志和全行党员积极响应，踊跃交纳&特殊党费&。据不完全统计，截至5月26日，仅全行部分党员交纳的&特殊党费&就达1665万元；目前，交纳&特殊党费&工作正在全行党员中继续进行。 建设银行担负着为民政部门、慈善机构等提供捐赠款项汇缴服务的重任。在每日捐赠款项汇划工作激增的情况下，建设银行党委采取有效措施，确保了各界捐款快速、安全地送到灾区。中国红十字基金会接受捐款帐户开立在建设银行东四支行。灾情发生后，支行党委书记、行长王新立紧急部署，全行动员，成立专门的赈灾服务小组，并要求相关客户经理与红十字基金会保持密切联系，会计、稽核、保卫等相关部门随时做好为基金会提供金融服务的准备。总行机构业务部、营运管理部、信息部技术部负责人专门来到支行实地检查，紧急会商，提供一切必要的政策和技术支持。【卡盟网-建设银行】当了解到基金会因捐款量激增而人手短缺的情况后，支行党委马上派出以党团员员工为主的精干力量，带着机具赶到红十字基金会，协助基金会财务人员接受群众捐款。随着捐款量的不断增加，支行再次紧急抽调人员予以&增援&。从5月13日到5月16日晚，捐款现场服务小组的员工人数由最初的4人增加到15人，平均每天工作时间超过15个小时。截至5月16日晚，共接收来帐12万笔，现金1000万元以上；转帐支票270张，金额为4000万元；中国红十字基金会在支行开立的帐户余额由200万元增加到1.15亿元。为了做好基金会捐赠服务工作，支行党委成员干脆把家搬到支行，不分昼夜地协调人力物力，鼓舞员工干劲。在党组织的带动下，有的员工放弃了与在外求学归来的女儿团聚的机会，有的取消了早已预定的海南休假、有的抛下双胞胎的儿子独自在家&&5月18日晚，&爱的奉献&大型赈灾晚会在中央电视台举行。北京分行党委抽调25名业务骨干，安排9台POS机到晚会现场提供接受捐款和点整服务。大家一夜无眠，奋战到凌晨，终于清点完捐款现金人民币1931万元、港币5000元、美元3000元，受理银行卡捐款1028万元。灾情在持续，建设银行员工的爱心接力一刻也没有停歇。湖南省分行以省行团委的名义向全行团员青年发起&抗震救灾、爱心捐助&活动的倡议，并在长沙红十字会设立的七个&爱心献血&点进行爱心献血。北京市分行了解到全市血液库存量已达到饱和，机关工会又组织开展&为汶川灾区献血预约登记活动&，以献血预约登记，报送北京市红十字血液中心备案，随时捐献鲜血。河南省分行党委、团委于5月13日就发出为灾区同胞&爱心献血&的倡议，得到了党员、团员的积极响应和热情参与，省分行领导率先报名参加。在获悉河南省红十字血液中心A型血紧缺后，不到10分钟，省分行A型血志愿者报名人数就已超过中心需求人数。三个小时后，省分行党委组织首批紧缺血型志愿者赶到省红十字血液中心义务献血，献血量超过5000毫升。地震发生时，重庆分行企业文化部员工、党员蒋暹正因眼部手术在家休养。当看到电视画面中一名地震孤儿失声痛哭时，他再也坐不住了。于是，蒋暹在第一时间报名参加了重庆团市委组织的赴川志愿服务队。由于曾自学过心理治疗知识，蒋暹从三千名报名者中脱颖而出。分行党委领导既为蒋暹入选感到高兴，又为他的健康而担忧&&因为患有眼疾，他在短短半年内做了三次眼部手术。蒋暹向分行党委领导说：&大灾之后，灾区青少年亟需心理治疗，我有能力也有责任为他们做些事。&5月17日清晨，蒋暹背着给养，踏上了前往灾区的行程。18日，他从绵阳重灾区给分行党委领导发来短信说，心理援助工作正在有序进行。5月21日，由辽宁发往四川灾区的首列赈灾专列准时发车。专列上有价值20万元的救灾物资是由建设银行辽宁分行沈阳沈中支行员工、党员陈彬个人捐献的。大灾噩耗传来，军人出身、经历过唐山大地震的陈彬心急如焚，他知道灾后防疫工作十分艰巨，药品、医疗器械、一次性卫生材料的需求量将会很大。为此，他多方筹集救灾医用物资，自费雇人雇车运送到辽宁发往四川灾区的赈灾专列上。建设银行离退休干部也积极响应总行党委号召，向灾区人民送爱心、献温暖。在外地治病的老领导周汉荣特意打来电话委托捐款；总行一位退休老职工尽管生活并不宽裕，但听说汶川地震后立即到银行取出3000元捐献出去；有的退休员工多次捐款；两位70多岁、家住清河和丰台区的老同志尽管腿脚不便，但仍拖着病体到单位捐款。党员的行动是无声的&号角&。在各级党组织领导下、在广大党员的带领下，建设银行30万名员工正全力以赴在本职岗位上为抗震救灾和灾后重建做出新的贡献。附件下载: press-release.6.doc
关键词：金融,银行,建设银行,网上银行,电子银行,手机银行,股票行情,电话银行,外汇行情,黄金行情,基金,理
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