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如何完善公关危机管理措施
　　【牛津评论-讯】危机管理的程序　　危机的管理和预防是日益被人们重视的新课题，是组织主动出击战胜危机的有效手段。　　一危机发生前　　1.危机预测分析　　危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制，为此，事先要对可能发生的危机做出预测、分析。预测包括：可能发生哪些危机，危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。　　公关人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类，如：A类是很可能发生的危机，如产品质量、媒介关系、环境变化等;B类是有一定可能但又不是很可能发生的危机，如被盗窃、合作伙伴违约等;C类是很少发生但又不是不可能发生的危机，如产品被投毒、水管爆裂等。　　2.制定应急计划　　在危机发生之前做好准备制定完善的计划，以便一旦出现危机即刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括对付各类不同危机的不同方法，安排好危机中、危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选，同时让这些人员事先了解面对不同危机时他们的责任和应该采取的措施。这项工作也涉及到其他部门，所以往往是公关部难以独立完成的。　　3.成立危机管理委员会　　大中型组织应设这样的委员会，这是顺利处理危机的组织保证。危机管理委员会的人员应包括组织领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。如果组织有分支机构，每个分支机构、子公司、分厂都应向委员会派一代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动;特别是当分支机构也都生产同样的产品，采用同样的质量标准、同样的购销渠道，具有同一组织形象时更有必要。　　(1)危机管理委员会的作用：全面、清晰地对危机发展趋势作出准确预测;确定有关处理策略和步骤;安排调配组织现有的人、财、物力，明确责任，落实任务;启动信息沟通网络，与传媒及目标公众保持顺畅联络;对危机处理过程中各项工作做指导和咨询。　　(2)危机管理委员会应配置的设备与材料有：足够的通讯设备(包括内、外线电话和无线电通讯工具)、各类图纸(平面图、建筑施工图、水电线路图、社区方位图等)、员工名册、重要人物的地址、联系电话及应急车辆、人员，各类专用设备等，以保证危机处理能有条不紊地进行。　　此外，还可以根据危机内容和可能的发展趋势，确定是否聘请外部专家介入对危机的处理，有些危机只有靠专业的、经验丰富的公关专家，才能帮助组织控制灾难。　　4.印制危机管理手册　　将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。还可以能过多种形式，如录像、卡通片、幻灯片等向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够的了解。　　目前，仍有很多组织不注意这方面的工作，员工长时期不了解本组织可能出现的危机，也不了解一旦出现危机应该采取什么样的措施来自救和保护，这是非常危险的。　　5.建立处理危机关系网　　根据预测的组织可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能很好合作。这些单位有医院、消防队、公安部门、邻近的驻军、相关的科研单位、同行业兄弟单位、保险公司、银行等。在平时就要通过互相沟通使它们了解组织的基本情况，以及在危机中组织会向他们寻求哪些帮助等。　　6.搞好内部培训　　处理危机是公关工作中的一项重要内容，但由于危机并非经常发生，所以大多数工作人员，对处理危机都缺乏经验。可组织短训班专门对公关人员进行培训，内容包括：模拟危机，让受训学员作出迅速的反应，以锻炼他们面对危机，处理问题的能力;向他们提供各种处理危机的，让他们从各类事变中吸取经验和教训，帮助他们在心理上做好处理各种危机的准备。危机的发生是很难预测的，因而危机管理应常备不懈，各种方案、计划、培训都不能一劳永逸，应常备常新，万万不可心存侥幸。　　二危机发生时　　1.组织应将所有已知信息在第一时间通告政治和社区领袖，寻求他们的理解与支持　　这类特殊公众一般都处于权威地位，如政府部门权威人士、行业专家、专业机构、消费者协会等，社会组织如能与他们保持良好的沟通与了解，他们就会采取理解、支持的立场(至少不会以反对者身份指责组织)。而且，这类公众很可能会在危机中成为第二信息来源，其发出的信息对组织与公众影响力是不容忽视的，因此说，政治和社区领袖意见往往会对危机处理能起到决定性的作用。　　2.尽快调查并公布真相，澄清事实　　危机发生之后，社会组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度，并尽快将最新情况告诉公众同时，还须尽快查明危机根源，如果是组织的自身的原因，就应勇于承担过失责任，向公众道歉;如果是其他因素所致，也应将事实告诉公众，减轻组织自身的压力。　　在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。可惜的是，许多组织往往不能正确对待社会活动家、行业专家及专业机构的批评建议，一味强调所谓的合法性、科学性，试图忙尽快涮清白，反而给人一种漠视社会利益，有逃脱责任之嫌，造成更大的被动。　　3.慎重处理危机中的有关人员伤亡事宜　　正所谓人命关天，一旦出现人员伤亡事故，当事组织务必要引起足够重视，充分认识到受难者家属在危机事件中的微妙地位。　　三、企业危机管理的基本原则　　1.制度化原则　　危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。　　2.诚信形象原则　　企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了该企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。　　3.信息应用原则　　随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。　　4.预防原则　　防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，总裁当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。　　5.企业领导重视与参与原则　　企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、到财务、、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，中国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。　　6.快速反应原则　　危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。　　7.创新性原则　　知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时，(,)公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。　　8.沟通原则　　沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团主席是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。。【转载务必注明：牛津管理评论-】。
05/16 11:0205/15 10:45
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本文章信息
危机公关解决方案，和大家探讨(这条文章已经被阅读了次)
时间：日 10:58　来源：雷金 原创-财经
200011PPAPPA
2001南京老牌的食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴震中称，他们是遭到了“知情的同行暗算”，因为用陈馅当新馅在月饼行业是一种普遍现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了；
2002年，武汉森林野生动物园砸了自己的奔驰车，引发了大家对奔驰的服务和质量的置疑，奔驰公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈。
每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。
如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。
凡事福中有祸，祸中有福。只要我们能够正确的面对危机，我们就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。
公关部的秘密任务
企业危机的出现，大多都是有预兆的，但是大多企业由于没有对自身问题的正确认识，所以往往是危机出现的时候才手忙脚乱。“凡事预则立，不预则废。”作为一个有一定规模的企业，可以说它的危机是时刻存在的：大到企业内正常的人事变动、新政策的推行、新技术的运用，小到开除一个一个不称职的职员等等都可能潜伏着意外危机或者将根深蒂固的危机引发。
事实上，大多企业和冠生园一样都是等到危机没有办法收拾的时候才出面调停，但是往往大势以去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免冠生园的问题呢？
1、公关部的一项秘密任务。
很多企业的公关部都停留在发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务性工作上。这样的公关部最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门， 没有策划能力、没有对企业的全局把握和洞察能力。所以当问题出来的时候，这些人除了花钱去买通个别记者之外，没有什么根本性的公关能力。
但是也有一些企业的公关部门自觉的承担着一项秘密任务：在广大的媒体群落中搜集一切和自己的企业和行业有关的信息，包括不利的和有利的。然后将这些信息进行分类整理，为广告和企业宣传制定针对性的公关方案，包括做一些或大或小的公关活动等等。
冠生园的企业理念是：人兴园，业求生，品争冠。但是远在93年合资改制的时候引起的机制变化已经给这个企业后来出事埋下了伏笔，这个管理理念的冲突在2001年的年初就已经激化了，而且这个时候制造“黑心月饼”的大企业正在受到媒体的普遍关注。但是，冠生园的公关部却没有嗅到这个味道，等到问题出来了手忙脚乱就是必然。
2、每天重复的三件事。
针对危机公关，公关部每天要重复和认真做的有三件事：
A、和媒体记者聊天。
聊天永远可以收到比较好的效果。由于财经媒体的记者大多进行相互交流，如果有新的新闻动向，几乎任何一个在媒介市场上活跃的媒体记者都耳有所闻。如果有选择的和一些记者沟通交流，所有不利或者的有利的公关素材必然就会摆在你的面前。
成一虫和海尔的事情绝对不是偶然，事实上在2001年，就有好多记者在关注海尔的问题，一些负面的东西也在网上流传过。这其中有纯粹的记者客观的观点，也有一些竞争对手的恶意讽刺。问题出在海尔对此苗头的危害性和爆发性估计不足，在国外媒体报道产生负面效应之后才动手公关。虽然说这个事情最终取得了很好的公关效果，但是如果事前和一些记者沟通得知这个危机即将爆发，而将自己的国际化路子在CCTV上提前3-5个月播放的话，估计成一虫的文章就会显得苍白无力，竞争对手的恶意中伤也显得无聊。
B、关注企业内外的利益变化趋势。
大多危机的产生都是因为企业的变化使许多人受到了利益伤害，这种伤害很可能产生企业的矛盾冲突被媒体嗅到，而且这种冲突最容易被当事人告知媒体，甚至会写成文章被媒体采用。所以公关部门一定要紧盯企业的政策变化给哪些人带来了利益损失，然后将这个损失的状况和人力资源部门沟通，将内部矛盾尽可能减到最低。
科龙的人事变动本来是企业内部的事情，但是这个变动使得许多人的利益受到了伤害，于是大家将这个个人得失抱怨到媒体，最终引来了媒体对企业高层的普遍批评。屈云波在科龙的遭遇可能与此有很大关系。
C、进行全员公关。
在营销上有个全员营销，很多企业将此理念深入企业，收到了很好的效果。我们这里提倡的全员公关也是要求公司的全部员工都有公关概念，工作直接或者间接的要为公关的目标服务。
河北某地有一个大型的食品企业，在公司内部有一本要求全部员工学习的公关小册子。小册子有遇到哪些问题我们怎么处理，遇到什么样的问题我们怎么样回答，那些东西是可以对外宣传的、哪些是不能宣传的、那些是坚决不能说的等等。这个企业的做法虽然有些老土，但是在企业的公关统一口径中得到了很好的作用。这个企业在2000年以来遇到了很多麻烦：效益滑坡、管理层震荡、产品质量有问题等等，但是除了个别媒体捕捉到一些小到消息之外，这个企业并没有遭遇危机报道的滑铁卢，在和这个企业的宣传部门沟通是，其宣传部门的负责人感慨万千：是啊，这个小册子最起码保住了这个企业的品牌美誉。
如今，这个企业正在和北京一家高科技公司商谈合作，合作的筹码就是这个小册子保存的企业品牌。
将危机在萌芽状态消灭
很多在企业做公关工作的人都抱着一个观点：做公关就是做广告，需要大量的资金投入的。事实上，广告和公关的区别是很大的，广告专注的是诉求，公关借助的是沟通，广告张扬，公关内敛。区分了广告和公关的内涵，我们就作对了一半。只要将所有的问题定位在沟通上，那么我们就有可能用最底的成本来消除危机。
1、对面临的问题做一个全面、系统的把握。
如果你已经发现了危机的苗头，千万不要手忙脚乱，也不可掉以轻心。你需要立即做的就是赶快将危机扩散的范围进行调查估计。在确立了范围之后你才可以发挥你的公关沟通才能。
2、在沟通的基础上找方法。
公关的最高境界无疑是行云流水、任意所至。但是这个潇洒的挥洒自如背后是公关的基本功：沟通。巧妙地运用了沟通，你的公关活动就必然会取得很好的效果。
笔者曾经和北京一家号称国内软件连锁第一的企业做过交流，这家企业公关部的工夫可见一斑。当得知是一个有关企业问题的负面分析时，这家企业公关部的一个女孩给笔者答了好多电话分析稿件，最后甚至拿出了这个事情如果处理不好她有可能失业的情感攻势。最后由于这个稿子本身的原因没有刊登，但是我还是认为是公关的结果。因为如果没有这个女孩对稿件的精辟分析和独到见解、没有她的执著我们是不可能对这个稿件的幕后背景得出新的结论的。
3、快速三板斧。
任何事情都有策略解决，但是兵来将挡、水来土掩，所有的策略都有招法解除，唯快无解。对所有的危机的处理办法都应该采取尽可能的快的解决方案，这是处理危机的最高宗旨。对于萌芽状态的危机大多可以采用以下步骤：
A、找到危机源头。
找危机源头很好找，可以说只要是个有心人就立即可以找到。
B、消灭危机源头。
对危机源头的处理方法很多，但是目的只有一个，就是控制这个源头或者消灭这个源头。
广州某大报曾经报道了一个某企业产品的质量问题和技术问题，由于这个报纸在全国的影响很大，给这个企业的销售造成了很坏的影响――危机产生了！面对危机，这个企业立即在这个报纸上投放了50万元的广告。于是这个报纸精心策划的连续报道被全部否定了；对于已经发表的文章造成的影响，也因为这个广告的投放被消费者反过来指责媒体。
据说今年的3.15本来是对国内一家广告十分猖獗的保健品企业的大暴光，但是这个企业在央视的预告中发现了危机，于是这个企业立即采取了许多办法，最终使这个危机源头胎死腹中。
C、大面积消毒。
大面积消毒是对已经造成的影响做观念扭转，这个工作的重点是和大众沟通，影响大众的观念。
在国内对海尔的国际化讨论变味之后，海尔立即在中央电视台做了几其有关海尔国际化的专题报道，这个报道对扭转传媒方向和稀释媒体追踪起到了很好的作用，体现了这个企业在公关上的老道功夫。
危机发生怎么办
1、成立危机公关小组。
当危机出现的时候千万不要惊慌，首要的问题就是赶快成立危机公关小组。一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉及危机的高层领导直接组成。在这里要千万注意的是，在处于危机情况下一定要把握住宣传口径的一致，作为公司的直接领导人和企业老总千万千万不能随意发表言论，以免给媒体和大众落下口实。
脑白金的危机从《智囊》2001年12期揭示了其营销的本质之后，《南方周末》和南方许多报纸先后做了深入报道，但是史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业的需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，最终平息了这场危机。
2、接招的四个条件。
问题出来了，就不要回避，要大胆地接招。但是在国内敢于接招的企业并不多，原因何在呢？
A、没有媒介的洞察力。很多企业的公关部除了和媒体的朋友吃喝之外的任务就是在新闻发布会上给媒体红包，完全没有专业精神。事实上，健全的公关部首先是一个对媒介十分精通的部门，知道如何运做媒体、制造新闻。
曾经在温州一家热水器企业的公关部经理在一年中花了企业15万元，做了4此大规模的公关活动，发表了60多篇报道，间接给企业创造了1000多万元的收益。但是，他的前任却曾经花了100多万，但是只做了10多篇报道，还惹出了许多事端。
笔者和这个公关部经理交流时，他坦率的说：“这个主要来自我对媒体的把握，因为我的好多文章本身就十分适合媒体的价值标准。至于危机，具备了媒体的观察力，在危机还没有出现时，你早就有所感觉了，感觉了当然就在萌芽时将危机消弭了。”
B、良好的媒介关系。在国内可能除了海尔和脑白金之外很难有企业在媒介关系上有良好的关系网，这个除了公关部门的人员素质的因素外，与这个企业的企业文化氛围也有很大关系。
无锡小天鹅的徐源十分乐意和媒体的朋友打交道。只要是媒介中人，如有采访，工作再忙他都要周详照顾，其豪爽的性格和真诚的为人得到很多媒体朋友的赞扬，当然更重要的是给小天鹅结交了好多善缘。
可以想象，如果小天鹅遇到大的危机时，徐源的能量足以将危机趋势扭转。
C、政府资源。对政府资源的利用和把握一直是很多企业头疼的问题，但是不管你有多头疼，在遇到危机的时候你都必须借助政府资源。
沈阳飞龙的公关失败无疑是因为政府资源的原因，古往今来没有人可以和政府叫板的，为了扭转危机趋势，姜伟走了这样一步险棋。虽然最后飞龙被“无罪释放”，但是这个企业付出的代价却太大了。
D、公关公司的指导。只要政府资源没有大碍，媒介关系又十分良好，而且自己企业的人才足以洞察媒体的运做规律，那么，这个企业就具备了接招的条件。但是如果你的任何一个地方有问题，那我还是劝你和专业的公关公司合作。甚至你的三个条件十分成熟也最好听听专家的意见。
3、接招的方法。
谈到方法，很多人就会想起段永平的名言：最厉害的招是没有招的招。事实上，令狐冲剑法的变幻看似没有招法，但是却有着良好的根基：独孤九剑的基本法则。段永平在步步高之所以能够成仙，其在小霸王基本功的修炼是功不可没的。
寻求无招胜有招的境界固然需要，但是接招的基本法则却还需要练习。
A、充分利用媒介资源。
危机公关指的就是当企业遇上信任、形象危机或者某项工作产生了失误时，企业通过一系列的活动来获得社会公众的原谅理解，进而挽回影响的一项工作。由于社会公众受媒体的影响很大，因此，危机公关在很大程度上就是针对媒体所作的。所以说当危机产生的时候，最需要的就是立即将手中的媒体资源通知让其保持沉默。然后就需要找到危机的源头。
B、寻找源头。
和萌芽状态的危机处理办法一样，当危机已经如火如荼的时候，办法仍然是从寻找源头开始，因为寻找源头的过程就是你决策的过程。
如果源头是一个弱势阶层，就采取强压政策。如海尔对成一虫的诉讼；如果是强势阶层，则可采取亲和政策。如沈阳飞龙的教训。
C、联合行业或者政府。
政府的形象永远是民众最相信的。如果有一些危机十分难缠，你可以尝试着和政府公开公正的合作，让政府出来表明企业的心迹。
在“莫忽视微波炉的危害”这场谣言传播中，格兰仕遭受到的可能是比窦娥还大的冤屈。然而，喊冤可能博得同情，却无法确保冤雪，真正获得有关部门动容支持的是“不正当竞争正在推毁一个行业，规范竞争环境势在必行”――格兰仕忍冤站在一个行业的高度发出的呼吁，最终，格兰仕的作为引来了政府的高度重视。当然谣言的影响也在政府的参与下得到了最终消除。
曾经有一段时间，“黑心肉”――病猪、死猪的肉在北方的一个城市泛滥。媒体暴光后，所有的肉食品都没有了销路，这很快影响了这个城市的一家肉联厂的生意。于是这个肉联厂立即和当地的工商部门、卫生防疫部门联合推出放心肉，买肉现场有专门的防疫部门人员检验，最后这个肉联厂就因为这事情，最终将这个区域的好几家肉联厂兼并。
在中国的彩电大战中，中国的彩电企业和政府的联合公关曾经也十分风靡，给我们留下了好多有价值的案例。
D、敢于剖析自己，敢于承认错误。
中国有句俗语：能屈能伸大丈夫。但是有好多企业却配不上大丈夫这个称号，总是对媒体的质疑神经过敏。
TCL的李东生可谓大丈夫一个，其在2002年的《中国企业家》上曾经对TCL的问题大胆剖析，让好多媒体的评论专家大跌眼镜。但是，这个分析却中和一些媒体对TCL的批评。
任正非也是一个大丈夫，在几乎所有的媒体将目标锁定华为的时候，任正非抛出了《华为的冬天》，引领了媒介风标。
治水在于疏导而不是堵截。大禹因为明白了这个道理最终被人万代颂扬。危机公关也需要疏导。
　　公关界人士对“砸奔驰”公关败笔有诸多评论，但最不能容忍的失误是：对用户无端指责和威胁，使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。　　在“砸奔事件”中，奔驰公司的所有声明都有对消费者的指责，并给予它令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。　　在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。　　奔驰认为自己的力量可以阻挡洪水，但是洪水却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。
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