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【中信出版社】发现利润区
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【中信出版社】发现利润区
商品名称：【中信出版社】发现利润区
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任何一家企业的目标都是创造利润，并且实现利润最大化。然而，市场及各种内部、外部的因素都在不断变化，因此企业在其发展过程中很难固守其旧有的赢利模式。
《发现利润区》采用动态的观点分析利润模式，详细介绍了当前最成功的利润策略及相关的企业设计经验，这正是企业能够超越经济周期和技术周期，并始终处于利润区之内的制胜法宝。更重要的是，书中还提供了相关的利润手册，帮助企业降低风险并辨识客户的偏好，成功地进入利润区，始终处于利润区。
本书曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一。无论你身处哪个行业，本书都将帮助你发现自己的利润区，实现自己的利润目标。
亚德里安&斯莱沃斯基，哈佛商学院MBA，哈佛法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，畅销书作家。亚德里安&斯莱沃斯基于2006年被美国《工业周刊》评为“管理界最有影响力”的六位人物之一，《产业周刊》评价他是“21世纪的彼得&德鲁克，超越同侪的管理大师”。
亚德里安&斯莱沃斯基的著作颇多，包括《利润模式》等多部畅销书。他经常为《华尔街日报》和《哈佛商业评论》撰文，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。
第一部分 在变化的商业环境中取胜
第1 章 市场占有率已经过时&
数量增长和价值增长，孰轻孰重？&
错误企业设计下的增长会更快地损害公司价值&
市场占有率永存&
企业设计的创新&
新一轮的创新&
破解利润的密码&
第2 章 以客户为中心的企业设计&
以客户为中心的思想&
以客户为中心的思想何以如此难以实现&
价值链的转换&
调整管理者的时间安排&
解读客户偏好&
隐藏的偏好：破解客户经济系统之谜&
扩展发现客户的视野&
超越短暂，步入持续&
预测不断变化的客户偏好&
铸就新的企业设计&
第3 章 利润是如何产生的&
以利润为中心的企业设计&
组织文化：赢利心理学&
保护企业赢利能力：为企业创造战略控制点&
第二部分 创新者和他们的成功经历
第4 章 通用电气前董事长杰克&韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计&
第一，就做
销售解决方案&
应用知识型公司&
为客户提供解决方案的企业设计--问题清单&
第5 章 三位管理者的故事&
美登通信公司&
包装箱公司&
氯氮平病人管理系统&
企业设计之创新启示--问题清单&
第6 章 斯沃琪集团创始人尼古拉斯& 哈耶克：产品金字塔企业设计&
一生都在提问&
解决问题的专家&
铸就时间：永无止境的行业&
像时钟一样运转&
哈耶克的下一个机会&
哈耶克的经验&
建立产品金字塔企业设计--问题清单&
第7 章 可口可乐前首席执行官罗伯托&郭思达：管理价值链企业设计&
改变与装瓶商之间的关系&
集中精力投资于高利润区&
管理价值链&
制定正确的模式，然后推广&
百事可乐与未来发展&
建立管理价值链企业设计--问题清单&
第8 章 嘉信理财创始人查尔斯& 施瓦布：配电盘企业设计&
特立独行的人&
第二个企业设计：为投资咨询师提供服务&
一源：配电盘企业设计&
成功的逻辑&
建立配电盘企业设计--问题清单&
第9 章 英特尔公司前首席执行官安迪&格鲁夫：领先两步的企业设计&
追求价值，而不是数量&
做到独一无二&
为价值链中的价值而竞争&
拥有客户关系&
建立领先两步的企业设计--问题清单&
第10 章 迪士尼公司前首席执行官迈克尔&艾斯纳：利润乘数企业设计&
赢利电影制作模式&
卖座大片设计&
利润乘数企业设计&
下一步创新&
制定利润乘数企业设计--问题清单&
第11 章 美国热电公司创始人乔治& 哈特索珀罗斯：分拆型企业设计&
早期发现利润区&
现代分拆型企业设计&
分拆型企业设计的成功&
建立分拆型企业设计--问题清单&
第12 章 ABB集团前首席执行官珀西&巴尼维克：全球专家网络企业设计&
全球专家网络&
缔造以客户为中心的组织&
时间、客户和利润：与珀西& 巴尼维克的对话&
未来的机遇空间&
创建全球专家网络企业设计--问题清单&
第13 章 微软公司创始人比尔& 盖茨：行业标准企业设计&
因程序设计语言而制胜&
交叉平台战略&
赢得磁盘操作系统（DOS）&
Windows 系统&
精心制定行业标准企业设计&
应用软件：Windows 革命&
目前的战场：企业计算机信息处理技术与电子化的家庭生活&
创建行业标准企业设计--问题清单&
第三部分 利润区手册
第14 章 企业设计创新如何创造出利润区&
企业设计创新推动公司价值增长&
提高利润空间的悖论&
第15 章 利润区手册&
将自己的企业推进利润区&
附录1 企业设计&
附录2 企业设计和市场价值&
自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对赢利能力的渴求日益迫切了。互联网大行其道，过剩的风险资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生出诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造越来越需要一种约束力，我们将在本书中对此详加叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。
只需以一个行业为例来分析，我们就会越来越清楚，以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市跌宕起伏，其部分原因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者和投资者认识到，许多公司从未制订过长期、可持续的增长计划。实际上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰了。短短几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的市值便跌了40%~100%。
高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。20 世纪90 年代的大部分时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的气势恢宏，坠落得却也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成本数字宽带产品，但是，这样的公司既不赢利也不具备可持续性。（英特尔、国际商用机器公司IBM、思科与微软似乎是例外，它们依托高科技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很难再举出其他例子来。）这段短暂的高科技时代仅仅是破产的重演，是一种“增长第一、赢利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践了几十年，但始终没有成功。20世纪80 年代，日本人试图将他们以产品为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个90 年代他们都在为这一错误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于1997 年的金融危机。
总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10 年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也不知道如何重塑已经过时的企业设计。
当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际上，企业有可能实现真正的、可持续的赢利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对于这方面的例子，人们只需看看IBM公司就会一目了然。这家公司成功地将自己不具备优势的硬件企业设计加以转型，从而适应了新经济格局下的赢利需求。在所有我们能想象到的商业领域里，有数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可以转变的。
作为企业领导者，首先要提出以下几个关键性问题：
& 目前我的企业如何赢利？
& 在可预见的未来如何实现赢利？
& 哪些人是最有价值的客户？
& 他们的关键性偏好会发生何种变化？
& 我应该如何调整自己的企业设计，从而能够利用新的途径实现以客户为中心的营利性增长？
尽管每家企业都面临这些问题，但不同企业给出的答案是不同的。在《发现利润区》一书中，我们分析了一些杰出企业的经验，希望能够为您提供参考。
亚德里安& 斯莱沃斯基， 大卫& 莫里森
2002 年2 月于马萨诸塞州波士顿
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答：可以自己进货，通过在微信上开店卖东西或者联系业务，也可以在微信商城里采购~ 微信商城开通方法： 1、先去微信公众平台申请一个微信公众号（订阅号）就可以，提交等待审核，一般是2个工作日就可以审核通过 2、注册一个微订点单系统账号，可以到...===========================================答：在哪拿都可以 批发市场 网上 或者代理商===========================================答：微信买东西，不可以货到付款。 微信购物付款方式： 1、在微信中或许您找不到微信支付的通道，没有任何可绑定银行卡的入口。其实，当您第一次进行支付时会提供给您绑定银行卡的入口，绑定后，就可以在其他公众帐号中完成微信支付。 2、现在我们来...===========================================答：要仔细了解他的话，我也是做这样的生意的，和他的做法一样，但是每次顾客有订单我就尽快发货===========================================答：跟淘宝卖东西一样的埃只能货到才能看见的埃只能在微信里看图片的===========================================答：你好，贷源都有的 不要把目光放在做什么身上，找准一个目标去努力就好 怎么做才是成功的关键，当初也是自己在努力下有所成就 认为只要用心，会是一个好的开始，谁都会取得好的成绩 你可细聊，具体的来学一下还是不错的 有疑问或不懂的话，点我名...===========================================答：微信号：shoe999奢侈品男女鞋一手货源， 诚招代理，一件代发，质量保证 ------------------------------- 碧玉妆成一树高，万条垂下柳丝绦。 不知细叶谁裁出，二月春风似剪刀。 黄河远上白云间，一片孤城万仞山。 羌笛何须怨杨柳，春风不度玉门...===========================================问：很多次看见有人在微信上卖东西 可是我不知道怎么跟他们交易才算安全 怕...答：问问卖家有没有微店，你直接给他坦白说怕打款了不发货，他会给你个安全付款方式，让他自己想办法。如果没有，那可以定义为骗子。一定要经过第三方，当然也可以支付宝担保交易。===========================================问：那些微信上卖东西的人 总是发一些和卖家对话要货/或者卖家夸产品不错的...答：一般都是先付款在下单的===========================================新中间商代发货平台：存在即合理
& & & &淘宝上的中间商,是基于分工和节省交易费用而存在的.一个行业是蹩脚或者是好,很大水平上是需求决议的.
阿里研究始终强调&互联网时期产销合一&的概念,它阐明了我们是从&中间商&的视角来看待电子商务推动的渠道变更.这个视角受到了杨小凯教学的影响.对于淘宝这种完整在市场经济环境中成长起来的平台,我们认为中间商,特别是服务商,推进了专业化经济的形成.他们因为节俭交易费用而存在,创造了一种消费者和品牌商之间的分工结构.
我们眼中的&中间商&包含电子商务平台、网商以及服务商.电子商务平台与物流、支付和数据基本设施等支持服务系统相生相伴.
首先来看两个案例.第一个是在生态大暴发:2011年电子商务服务业发展讲演中提到的:优衣库进天猫(原淘宝商城)时,多少名员工加上在线下有良好配合的五六家服务商,一起翻开了中国网络零售的局势.这类服务商服务专业,可以帮助优衣库这一类传统企业实行互联网策略利用专业分工的服务商来构建线上渠道.
另一个例子是直通车优化服务商.杭州一家做SEO优化的服务商为专业市场供给服务,不仅从技巧上,更从工业的久远发展动身,将羊毛衫类目标PPC下降0.4元,有效地把持了渠道用度.直通车优化服务,是基于市场信息的专业化分工,是典范的互联网服务,它与质检服务等基于技能的服务不同.
这两个案例,描写了服务商对网商、对平台发生的影响.这种生态关联,是阿里研讨自2008年提出并一直丰盛其内涵的&电子商务生态&概念.
线上中间商:不可或缺
最近一年来,我们着重于记载层出不穷的服务商品种.为了说明服务商的高速成长,我们应用了&中间商分层&的方式也就是我们从市场的批发零售网络出发,来看这个典型的分权、分层的组织是如何由服务商们建成.
我们首先认为任何商品都有批发零售构造,每个中间商与不同的品牌商接洽,而每个品牌商只与中间商联系.因而,我们这样对待电子商务渠道:8亿商品位于底层,代表着有着良好支撑的交易平台;数百万的淘宝卖家,尤其一些&健康&的卖家置顶.而目前数目有限的服务商,也可以看成是8300万的网商中有性命力的大部分,将造成未来高效的分销网络.
线上的分销网络,不仅仅体现了数字世界的高效传布力,更体现出信息技术对交易进程的整协力.我们以为,运营服务商也就是&电商托管&,成为网络渠道中不可或缺的一个环节.运营服务商,在网络渠道中积淀下来,有两方面的重粗心义.一方面,极大地拓宽了服务对象的范畴,传统品牌已经嵌入到线上花费者心智中的那些传统品牌,是运营服务商的服务重点.另一方面,无论是淘品牌仍是传统品牌,必需要答复&什么是本人不会但需要学习的,什么是没必要去做的&事情,缭绕互联网精力从新组织,融入电子商务生态.
比对线下:分田到户
渠道商将四种网络糅合在一起,即物流、支付、人际关系、零售网络.这四个网络在线上、线下处于割裂状况.如果把渠道商作为一个整体来看待分析的话很难把这个问题讲清晰.
为了便于剖析,咱们假设线上、线下是互不重合的两种渠道.
线下的分销渠道有一个关键词:&分田到户&,它非常强调区域的概念.有一个例子是一家品牌商,旗下有三个子品牌,盘踞了30%的市场份额,在不同的区域市场找了不同的经销商.分田到户对标类产品非常重要.比如,格力、美的能深刻中国每一个县.但是对非标类产品,比如服装就很难做到&分田到户&,因为成本太高了,分销商可能通过吃货的方式与品牌商协作.
标类很难吃货,品牌跟服务商建破的是严密的代销关系,最多押款,不会让其吃货.因为地区的网络已经把支付网络、人际网络全体替换.而非标类长短常疏松的经销方式,就需要吃货.
目前在线上不可能做线下那样的分田到户.分田到户有强烈的地域区隔的特色,线上经销商是很难去管.对全网的消费者做地域上的区隔,现在还没有措施分那么清楚,但未来O2O可能需要分田到户.
我们来料想Zara上线淘宝.现在Zara在线下是分田到户,背地有渠道掌握,有高速运转的供给链支撑.Zara如果上线,不需要开许多店,只用天猫店,这样怎么做分销呢?有两种方式:一种是包给别人做,包给善于调动仓库的人做;还有一种是找诚信通,自己树立零售网络.
分田到户的实质是找到一小局部人,而后让他们影响更多的人,并且把物流跟支付做了,这也是经营服务商的价值.当初运营服务商还很难做到流畅商的角色,但已经有这个趋势了,将来不可能不存在.运营服务商能够许诺帮品牌做各种事件.
我们认为有5种服务商值得关注:
第一种,立足于仓储服务的整体托盘服务商.比如具备供应链软件开发能力的宝尊就是目前胜利的运营服务商的代表,是B2C平台早期侧重&大卖家&的招商策略中伴生的一类服务商.但是,相似宝尊这样真正有能力立足仓储做网络分销的服务商在现在的服务商市场上并未几.
第二种,擅长品牌策划的广告公司.这一类服务商对淘宝消费者懂得比拟透,能够较好地掌握平台用户沉淀带来的需要结构变更.近两年平台类目越来越复杂,一些定位奇特的品牌非常有生命力.这一类服务商通常具备一定的运营能力,环绕品牌谋划提供部分托管服务.
第三种,具备搜寻引擎优化技巧的专业服务商.比拟于前两类具备较为综合的服务才能,这一类服务商基于实际的客户价值,捉住了客户成长的痛点.
此外,电子商务平台和专业市场都愿望专业服务商施展作用,防止适度地竞价导致渠道生效.
第四种,本地生活类服务商.看似他们做的事情是简单的,但非常系统.聚划算的几百位本地生活服务商仅仅是一个种别.各种特点馆不断崛起,在他们的帮助下,线下生涯的元素不断在线化,线上交易流程植入到实在世界中.
第五种,新兴增长类目的运营服务商.在一定程度上,早期服务市场有泡沫存在是良性的.他们并不具备任何一种专业服务能力,我把他们分成一类,仅仅因为他们清楚的市场定位.他们往往聚焦在淘宝里疾速增加类目,像之前的母婴、家装等类目,还有2012年电商托管年会推介的户外活动类目等等,市场空间不断开释,他们的服务能力也不断专业化.
现在呈现了本地品牌商找本地服务商的景象,实际上纵贯车优化就是这么起来的.
但各地服务商的水准有差别,华东最好,华北次之,华南再次之.有很深的产业基础,而上海有较好的服务能力,这样上海的服务商就要去华南抢市场.这跟本身区域经济特点有关系.
在线下渠道,分田到户,如果说强调的是人和人的相对间隔的话,在线上是人跟人的相对距离,就是跟品牌的绝对距离.
中间商的四种价值
运营服务商的服务方式和服务内容可能有良多种.但是,代运营的价值诉求应当反应出网络效应.服务规模和服务效力是服务商的服务价值的基本.
我认为中间商有四种价值:
第一种,赞助品牌商上线.服务商通过跟品牌商融会,让品牌商看到电商渠道的价值,辅助品牌商在庞杂环境中打消不断定性,服务商也取得一部门品牌价值.
一家渠道商说,现在线上线下没有打通,渠道商是没有力气向品牌商要利益的,渠道商只是做一些基础的事,真正产品创新还是品牌商的.如果渠道商心态特别好的话,就帮着品牌商把销量做上去,帮助品牌商完成对线上线下市场的整合.
但是如果渠道商作为整体涌现的话,就迷惑了,可能很难把这个问题讲明白.现阶段,我假定网上网下不是一类人,是两种渠道,那我认同销量和品牌目的要做好处分享.
第二种,数据挖掘.
手上有很多数据的服务商非常少.某家服务商在一个类目Top100的商家里,有50家都是他做的,但他也没有多少客户数据,所以就没有对供应链产生影响.服务商现在意识到数据非常重要.一件代销、一件代发货,这种关系是懦弱的.现在能影响供应链的是最懂淘宝搜索的人,他们能打造爆款.全淘宝最懂这个的全在直通车优化服务商里,但目前系统还没有建好,处于待整合状态,能做的这些人都是零碎的.
如果平台不开放,如果跟品牌商不议价权,假如中国宏观经济局势不好,电商服务商可能就不存在了.
第三种,组织其余专业服务,组织分工,这类服务商跟类目相干.他们会组织几个小公司来把事情完成.当然,这样做的基础是IT系统打通.
哪些人在分工里更有价值,更能降低本钱,就能沉下来,真正成为一个环节.
第四种,进步效率.不过这波及&分还是合&的判定.
我认同服务商做整体托盘,而不是在某一块做细.比方一家服务商只做直通车,无比专业,然而它没利润,由于范围还没到.做谷歌和百度SEO优化的现在不会来做淘宝,但未来必定会.不会做的起因很简单,关键词优化的空间太小了,症结词卖不出价格.整体运营服务商一定会斟酌聚集起来走.从互联网公司的情形来看,特殊细分的专业服务商没有做起来.
服务商当然要有服务效率.我见过一个做直通车优化的团队,50个人就能服务300家店铺.需要运营服务商的品牌商有两类:第一类是不会做的,盼望你帮他全做,他缓缓学;第二类是会做的,但他们勤得做,包给你做,这样他就可以寻求服务效率了.
所以目前不是细分,而是整合.相称于以前渠道里是有货色的,是一些小细渣,现在要构成一个环节.但是未来可能会变成四五个环节,跟线下分田到户在精华上是一致的.所以探讨分还是合都是阶段性的.
真正的中间商是平台.平台需要什么?是一个生态关系,这个生态关系由平台跟随同的服务商独特组成.天猫对于服务商的需求非常茂盛,可以吸引足够多的人.现在越细分越没有利润,所以我不认同现在就走细分.
旁边商出头天
金光说,电子商务是一个劳动密集型、常识密集型、资本密集型三合一的怪物.当线上与线下运营成本趋同或者濒临的时候,电子商务本身的价值才会真正浮现出来那就是晋升效率,也就是说,用一年的时光干完线下需要三年才干实现的事.
如果让我断定电子商务终局的话,我认为线上、线下一定会走到一块.未来在LBS有影响力的人是最有影响力的人,他们能把线上线下整合到一块.电商行业进级的方向是可能做出利润来.现在的负利润是成长的压力吧,中国制作自身也没有太多利润.
现在运营服务商最大的优势在信息上.说白了他晓得消费者需要什么,爆款是什么,他在往线下走的时候可以充足应用这个优势,而这个上风是从数据中发明的.现在是传统企业说了算,有了数据当前是运营服务商说了算.
服务商不要贪心.真的能提供服务、帮品牌商意识到线上空间,是一个有价值的服务.未来一旦数据买通,对数据最敏感的就是服务商.平台用的是海量数据,而真正用行业数据的就是运营服务商.一旦他们控制了消费者数据,会反过来影响品牌的创新,发明自己的核心价值.
创立自有品牌、争夺品牌受权,运营服务商天然而然会这么做,如斯能力把行业壁垒建立起来.
在目前的宏观经济大背景下,运营服务商要能不断去适应改变.我简略总结一下,转变的方法有这四种可能:
1.地位:靠近平台信息源.
线上服务商真的要存在的话,要靠近平台,靠近真正产品翻新的点.哪些人能靠近立异的源泉呢?我认为是运营服务商,是凑近爆款的人,这种运营服务商是有价值的.
像麦包包,天天有两三百个产品信息要调整,涉及几万个关键词,这是典型的没太多价值的事情.御泥坊也遇到这个问题.这种事情已经到了服务商也解决不了,只能靠平台帮助服务商推系统,这在客观上也让服务商更靠近平台.
2.系统:发掘大数据的价值.
系统是异常核心的竞争力.未来框架性的系统都在云上,未来一定是人和系统的对话.好比调关键词,终极是系统帮助人实现更大规模的调剂,人做的是创新、节制危险等更具价值的事.平台关注的是搜索算法.服务商拼命挑衅算法,不是通过攻打的方式,而是通过融合的方式.只要这个组织有服务的效率,未来的中心还是人,但系统是一个实现方式.
3.物流:打开附加值的增长空间.
物流越来越属于平台做的事.从短期的终局来看,阿里巴巴会把仓储做了,你只有做体系对接.物流信息不是最主要的,只不外一些类目对物流有请求,须要物流信息.现在的问题不是发货,要害是退货.退换货流程,仓管跟客服要沟通.服务商要想做到专业化,条件是IT外包已经足够好,数据能跑起来.只要系统高速运行,我信任物流可以十分高效.
4.客服:领有店铺的营销资源.
未来淘宝的客服一定会做到这样的程度:客服占有店铺的营销资源.例如顾客说,我生机打折,我希望送赠品等等,客服有权利决定是否批准,而这个权力是店铺给的.如果把客服做成劳动密集型,极可能就把这桩生意毁了.客服软件开发的方向也是这样,那些能帮助客服运用营销资源的软件才有生命力.