优衣 旗舰店
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我认为我人生价值是。。。。优衣库用服装改变人类的生活，改变世界。我非常欣赏这个理念，并觉得和我自己的人生观，世界观，价值观高度一致。 而且，我有一个梦想，那就是。。。。优衣库在过去10年获得了巨大的成长，我也听说优衣库的目标是在2020年实现更大的增长。我希望和优衣库一起旦袱测惶爻耗诧同超括成长，从一名店员做起，成为一名优秀的店长，实现自己的梦想，实现公司的愿景目标。
喜欢优衣库的文化，听说店长特别好
为了赚钱。
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双木林硅藻泥不止于为您打造健康环保的生活空间，更为您品味生活，寻找真实的自己，↑↑↑↑点击蓝字即可关注uniqlo优衣库青岛优衣库秋冬色彩新品搭配推荐林依晨代言优衣库uniqlo紧身牛仔裤系列优衣库：店长是怎样炼成的（中国连锁十二月刊，文/陈涤）优衣库发热系列促销59元起黄宗泽演绎优衣库秋冬系列广告　
优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。把2020年的销售目标定为5兆日元，优衣库的信心究竟来自于哪里？除了热门产品的开发能力和促销战略，企业活力的源泉其实来自于和从业人员在一起工作的店长。总裁柳井正认为，在零售业中，店长这个职位非常重要。优衣库2010秋冬lookbook混搭出英伦休闲风!优衣库柳井正的“店长论”uniqlo网路商店　　连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。uniqlo优衣库　　柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。优衣库官方旗舰店　　其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。优衣库官方旗舰店　　无独有偶，作为世界最大的零售企业沃尔玛的首席运用官（COO），比尔·赛蒙最大的苦恼就是有着店铺管理才能的“年轻人的培养”。[优衣库] uniqlo百信广场店周六开幕(图)　　商品的调配以及IT设备的运用等“物理性”的投资事务用一年时间都能解决，但是，有着领导能力的年轻人，也就是店长的培养教育却不是一蹴而就的事情。优衣库日中英网购pk报价　　麦当劳的作法是开设“汉堡大学”。在“汉堡大学”，不同职位的人员学习不同的课程，所有课程都以情景模拟和角色扮演的方式讲授。从1961年起，全球已经有12.5千名餐厅经理、中级经理和运营商毕业于汉堡大学。uniqlo roomwear　　和麦当劳的汉堡大学一样，真功夫已经在所覆盖的五大区域设立了“米饭大学”——人才培养基地和管理学院，为企业培养不同级别的管理人员。按照真功夫的计划，今后5年内，真功夫的培训机构将培养超过3000名管理者，每位餐厅初级经理每年接受培训不少于328小时，高级经理每年接受培训不少于350小时，仅付出的工时成本就高达1500万元，加上前期投入，每培养一位餐厅经理需要至少10万元。优衣库 拟成为世界规模最大服装零售商　　可是，各路豪强都把注意力放在了门店经理的管理水平上，而柳井正却强调了完全不同的方面。uniqlo_来自xuyec的图片分享优衣库秋季最新款花样针织衫优衣库的“新十诫”优衣库uniqlo 2011春夏休闲装搭配画册(组图)　　优衣库以前也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了变化，以前的店长十戒已经不再适用，公司制定了新的店长十诫。陈柏霖演绎uniqlo秋季新装——第一女人网　　在新十诫的第一条强调的最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。为顾客服务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的，店长的任务是使顾客满意而归。【多图】优衣库单品,女装讨论　　一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。　　但是内向的人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。　　那么店长的责任是什么呢？　　一个是，作为为顾客提供服务的事业的结果，是要创造利润。毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。　　随着业绩的变化，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一般来讲，降格的原因有两个。一种原因是出现了无偿加班的情况。乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为这样有损于公司的信用。更重要的，无偿加班也会造成效率低下，士气低落。还有一种原因是替公司补充零钱。例如，有时候收款差10日元（相当于0.6元人民币）零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较。与总经理拥有同样权限　　用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长（S）和双星店长（SS）。　　1998年2月双星店长（SS）制度开始实施，两年以后一星店长（S）制度开始实施。 　　一星店长（S）是督导（SV）或同等资格以上的从业人员，现在为30人左右，SS店长很多有SV或BL的经历，现为十多人。因为职位会经常变化，或者连锁加盟店（FC）的店主独立的情况，所以这个数字是变化着的。不过要取得双星店长（SS）的资格，前提是具备一星店长（S）的资格或实力。满足这个前提之后，公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。　　双星店长（SS）可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双星店长（SS）们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力，才可以做双星店长（SS）。　　归根到底，连锁加盟店的店主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长（SS）拥有同样的权限。柳井正设想未来的理想状态是双星店长（SS）能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动。　　也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优衣库则要求店长必须在离开督导（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。一个新店员的成长轨迹　　优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间才可能成为一个店长呢？答案是：半年！2009年，优衣库的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。　　实际上，在2009年入职的167名新职员中，半年时间成为店长的有19人。　　一般而言，一个人若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。　　优衣库的店铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。　　乍一看，这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是非常冒险的举动。为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。　　新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时开始的，还有新手强化训练（URC）、现场教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事实上这几项往往同时进行。　　对于集中教育OFFJT这个项目，需要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训需要新职员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每个销售员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和营销，第三次培训学习销售额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容，但是更注重实际操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还需要重新制订教育计划。　　达到一定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。5兆日元未来的关键　　优衣库目前的销售额是8000亿日元，柳井正计划到2020年要实现5兆日元的销售额，1兆日元的经常利润。提出这个目标本身就需要极大的勇气。　　那么柳井正靠什么来实现这个目标呢？　　靠的仍然是人才的培养。柳井正认为，认为培养后备力量完全是上级的责任。这个上级并不只是指优衣库大学以及教育、人力等部门，而是管理着下属的全体中高层人员。　　要在10年内将销售额从8000亿日元提高到5兆日元，这个目标意味着每个上级人员必须在10年里培养出和自己水平相当的6、7个新人才行。如果做不到这一点，优衣库就无法实现增长。　　对优衣库而言，每年培养1000名店长并非难事。1个店铺培养一个，1000个店铺就能培养1000名店长。作为新员工，所有的知识与修养都不是通过教科书所能学到的，而是在日常的工作现场里学习的。上级有责任和义务使新员工在日常的工作中不断深造。　　这需要公司所有的从业人员有着共同的理念和价值观，以此来指导行动。怎样评价一个人呢？就是要看他的行动。上级必须以身作则。一个部下不认可的店长是不合格的。关于对店长的评价，只靠SV或本部的人去评价是不够的，相反，柳井正认为能和SV出现不同意见的人往往是出色的。既然他能够与SV出现不同意见，那么他一定比SV考虑了更多的问题。　　除了店长要发挥承上启下的作用，企业的全球化进程将为优衣库实现目标增添力量。　　为抓住全球化的机会，优衣库将英语作为公司语言，而柳井正本人的职位，甚至将来也不排除由外国人来接班的可能。他鼓励店长以上的员工每年都要到国外去一次，不管去的是哪一个国家，让他们去做店长。想让他们将来成为海外的经营者，或者连锁加盟店的店主或者店长。对待外国人员工的教育也和日本国内完全一样。所以海外店长、SV、BL等必须真正地推行营业部的教育。如果本部的外籍员工不到总数的一半，那么也称不上是全球化。在日本国内店铺也都安排了外国人员工。也就是说，优衣库对经营理念的坚持超越了国家和民族的界限。
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优衣库：店长是公司“最高经营者”
发布时间： 14:58:24　浏览次数：5260　浏览方式:
属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。& 个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意?2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”　　2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会（NRF）授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。　　然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高（可能只有1。60米），头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。　　2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑―在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。　　在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。　　与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌―这是凡客的目标。　　通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效（即每月每平方米销售额）数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。　　优衣库究竟是如何做到这点的？　　“你是主角”　　上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。&那是2003年，朱伟刚成为优衣库&&&[2]&&&&&&&&
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