集成精益生产和敏捷制造的混合供应链_百度文库
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集成精益生产和敏捷制造的混合供应链
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第一部分：概述
1.&价值链与价值链分析
◇&价值链理论的提出与发展
◇&价值链分析法的现实意义
◇&价值链的战略和战术应用
◇&从价值链到供应链
★&案例：某著名电器集团价值链分析与运作模式探讨
2.&供应链的定义及发展
◇&什么是供应链与供应链管理？
◇&供应链的类型、特征与形式
◇&SCOR供应链模型介绍
◇&的主要内容、目标、要求及挑战
◇&供应链管理的四大支点
◇&供应链管理规划的八大原理
◇&生产及物流模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）
◇&供应商关系维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）
◇&信息技术及其在供应链管理中的重要地位
◇&供应链一体化的基本模式（横向、纵向、前向、后向一体化）
3.&供应链管理的核心内容
◇&销售预测与供应链计划管理
◇&采购与供应商管理
◇&仓储与分销配送管理
◇&运营与绩效管理……
★&案例：宜家家居供应链现状研讨；
★&案例：“华为、FOXCONN、美的电器”供应链管理体系介绍与比较；
★&案例：现场分析贵公司所在行业的供应链管理策略。
第二部分：供应链管理之---供应链设计与战略管理
◇&集成供应链管理（如何实现ISC？）
◇&供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？）
◇&生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等优劣势分析与借鉴）
◇&物流规划与管理（内部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流）
◇&采购战略规划与管理
◇&供应商关系维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）
◇&推式与拉式生产规划与管理
◇&库存策略与规划管理
◇&供应链的信息化管理策略
◇&延迟制造与快速反应管理
◇&精益供应链、敏捷供应链、绿色供应链管理策略
◇&柔性计划与均衡生产管理
◇&ODM、OEM策略选择
★&案例：多家标杆制造企业供应链设计与规划分析；
★&案例：分析贵公司所在企业的供应链管理策略应该是什么？
第三部分：供应链管理之―战术管理
◇&B2B电子商务与企业供应链管理
◇&电子(商务)供应链面临的挑战
◇&物流网络规划与再造
◇&供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）
◇&JIT、VMI、JMT技术
◇&电子采购
◇&协同计划、预测与补货（CPFR）技术
◇&供应链IT系统优化
◇&快速响应方法的要素分析
◇&快速响应的方法与工具
◇&供应链绩效管理监控体系
◇&供应链管理监控平台设计与智能分析工具
★案例：华为公司供应链端到端模式及信息IT系统应用状况介绍；
★案例：分析美国劳氏是如何应用现代供应链管理技术的？
第四部分：供应链管理之―需求预测、计划与库存控制管理
1．&需求预测与计划管理
◇&如何做好需求预测管理（预测、计划、订单等）？
◇&制定预测的原则与一般步骤
◇&需求预测制定方法
ü&专家意见法（情景分析法、德尔菲法）
ü&市场测试法
ü&定量分析法
ü&基于计算机的物料计划系统(MRP\MRPII\ERP\ERPII\DRP\DRPII…)……
◇&需求计划制定方法
ü&一般计划方法
ü&物料需求计划（MRP）（ERP：MDS管理-MPS管理-MRP管理）
ü&订货点法（最小\最大库存计划方法）
ü&甘特图计划（什么是甘特图？如何制作甘特图？）……
◇&如何管理与评估计划变更？如何应对计划变更带来的风险与成本损失？
◇&如何保证计划的严肃性与灵活性（如何“锁定”与有限“锁定”）？
◇&如何应对计划变更带来的风险与成本损失？
2．&物资供应管理
◇&欠料的原因分析，及如何有效解决欠料（机制、措施、方法与工具）
◇&物料齐套供应管理办法及工具
◇&如何运用合理的库存管理模式（安全库存、VMI、JIT……）?
◇&相关需求\独立需求的管理
◇&长周期物料、高价值物料的计划方法分析
◇&如何处理例外信息(提前、推迟、取消、变更…)?
◇&呆滞物料产生原因的分析与规避
3．&库存控制管理
◇&库存控制的任务与目标
ü&一个平衡
ü&三不原则
ü&5R原则……
◇&库存控制系统的构成
ü&需求特性（独立需求与相关需求）
ü&供应特性（提前期/起订点/折扣…）
ü&进货方式（定量订货方式/定期订货方式）
ü&库存控制系统中的成本（订货成本/库存存储成本/缺货成本）
◇&供应链管理环境下的库存控制方法
ü&定期库存控制
ü&定量库存控制
ü&经济订货批量
ü&库存分类管理：
ü&产品预测准确率的控制方法（产品预测准确率模型及应用）
ü&VMI、JIT、“糖果人“等模式
ü&其它库存控制方法与策略
★&案例：某著名石油企业加强库存控制的策略分析；
★&案例：华为销售与生产计划体系介绍；
★&案例：20余种库存控制方法案例讲解；
★&案例：某电器生产企业库存失控的案例分析。
第五部分：供应链管理之―采购职能及流程体系管理
1.&如何准确理解采购的使命与目标？&
2.&如何界定采购业务的职能？
◇采购绩效的衡量
◇采购部门与职能的设置
◇&采购流程与制度的建立
◇&如何选择与考核供应商？
★案例：华为等知名企业采购组织架构及职能划分详细介绍。
2.&&如何设计采购流程？
◇&什么叫流程式的采购？
◇&流程1、物料规格型号的确认流程
◇&流程2、供应商资格的评定流程
◇&流程3、采购合同的审批与签定流程
◇&流程4、采购合同的执行流程
◇&流程5、供应商绩效考核流程（QCDS…）
◇&流程6、供应商选择流程
★案例：华为等知名企业采购业务流程详细介绍。
3.&&如何设计采购绩效指标？
◇&如何保障物料的及进供应？
◇&如何控制库存？
◇&如何应用新的采购技术？
◇&如何制定准确的采购计划？
◇&如何设置安全库存量？
◇&如何选择外包供应商？
★案例：华为、富士康、美的集团：供应商管理体系介绍与分享。
★案例：IBM采购策略及运作方式介绍；
第六部分：供应链管理之―供应商管理与关系维护
1.&&供应商管理概述
◇&从CRM到SRM
◇&传统的供应商关系管理方法
◇&供应商管理的目标(获得符合企业质量和数量要求的产品或服务\以最低的成本获得产品或服务\确保供应商提供最优的服务和及时的送货\发展和维持良好的供应商关系\开发潜在的供应商…)
★案例：8种供应商关系定位模型及对应采购策略介绍
◇&供应商关系图谱与采购战略分析
◇&供应定位模型与采购战略分析
◇&供应商感知模型与采购战略分析
2.&&供应商管理的重点业务
◇&供应商合同管理
◇&供应商交期管理&
◇&供应商品质管理&
◇&供应商成本管理
◇&采购价格管理
◇&供应商激励管理
◇&供应商绩效考评和管理
&3.&&供应商质量管理
◇&供应商质量检验流程与节点
◇&供应商的质量控制手段
◇&供应商产品质量改善工具与应用
★&案例：某企业供应商质量管理体系SQE介绍。
4.&&供应商管理体系及绩效分析
◇&准时交货率
◇&价格趋势
◇&材料合格率（PPM）
◇&批次合格率
◇&整体配合度……
◇&如何实现供应商分级管理与订单比例分配
◇&如何维护与供应商的关系
★&案例：EMS企业应如何分析、识别、定位供应商关系？如何制定采购策略与模式？
★&案例：一汽、上海大众、丰田、华为、富士康、康佳等集团公司之供应商等级管理与订单分配原则介绍。
第七部分：供应链管理之―采购战略、战术管理
1.&&采购战略管理与分析
◇&策略1：集中认证，分散采购
◇&策略2：“WIN-WIN”
◇&策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系
◇&策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测
◇&策略5：全球采购
◇&策略6：电子商务采购
2.&&采购战术及方案设计
◇&战术1：一般性方案
◇&战术2：低附加值加工类
◇&战术3：高技术定制加工类
◇&战术4：垄断及准垄断供应类
◇&战术5：价格频繁波动类
◇&战术6：配套类
3.&&采购模式的制定与选择
◇&&标准订单
◇&&一揽子订单
◇&&网上采购
◇&&跨国采购
◇&&订货点采购模式
◇&&JIT采购管理
◇&&MRP方法
◇&&电子采购模式
◇&&电子商务采购管理
★案例：某大型OEM企业采购战略与采购模式分析；
★案例：某EMS企业如何应用采购战略来优化采购成本；
★&案例：&品牌供应商如何签定系列《采购框架协议》、《采购合同》、《采购订单》、《交货凭证》……等系列法务文本？系列模板与案例分析。
第八部分：供应链管理之―采购成本控制与管理
1.&供应商是如何定价的？
◇&成本加成定位法
◇&目标利润定价法
◇&采购商理解价值定价法
◇&竞争定价法
◇&投标定价法
2.&如何向供应商索取价格折扣？
◇&付款折扣
◇&数量折扣
◇&地理折扣
◇&季节折扣
◇&推广折扣
3.&如何分析供应商的报价？
◇&竞争性方案
◇&与公布价格的比较
◇&历史对比
◇&内部成本估算-细节分析
◇&目标价格
◇&横向比较法
&&&&………
★&案例分析：供应商定价策略系列案例分析与讨论
★&案例分析：某电子材料供应商定价策略案例分析；
4.&采购成本控制的方法与技术简介
◇&传统的控制采购成本的方法介绍
◇&如何通过设计控制来降成本
◇&如何通过性能控制来降成本
◇&如何通过质量管理来降成本
◇&如何通过采购控制来降成本
5.&降低采购成本的十大手法（精典案例分析）
◇&采购谈判
◇&目标成本法
◇&杠杆采购
◇&价格与成本分析法
◇&标准化与归一化
◇&长单与一揽子订单
6.&其它常用的30余种降低采购成本的方法介绍（系列案例分析）
◇&自制或外包
◇&利用学习曲线LEANING&CURVE
◇&产品生命周期成本法
◇&总成本法TCO
◇&供应商先期参与（Early&Supplierlnvolvement&ESL）
◇&作业成本导向法
&&&&………
★&案例：如何降低采购成本系列精典案例分析（某著名电器制造企业）
★&案例：石油物资集中采购模式的分析；
★&案例：8种供应商关系定位及其对应采购策略系列案例分析与研讨。
第九部分：供应链管理之―物流配送与仓储管理
1．运输与配送管理&
◇&五种基本运输方式的特点介绍
◇&如何实现运输的合理化？
◇&不合理运输及其原因
◇&运输优化的基本问题
◇&优化运输组合
◇&配送中心的概念、种类、功能介绍
◇&配送中心的现代化物流技术
◇&配送中心的工艺及运作管理
◇&配送中心的概念、种类、功能介绍
◇&配送中心的现代化物流技术
◇&配送中心的工艺及运作管理
★案例：系列知名企业物流与配送体系案例分析；
2．仓储物流管理的目标及挑战是什么？
◇&仓库空间规划技巧
◇&仓库内部区域划分与标识技巧&
◇&货位的合理规划及仓库的优化布置
◇&提高仓库空间利用率的方法&
◇&正确进行物料堆放的技巧
◇&物料ABC管理法\先进先出的方法
◇&仓位设置方法及颜色管理
◇&仓储的基本流程与使用单据
◇&如何做好仓库的安全与保卫工作
★案例：物料与仓储管理双向交流与经典案例分析
★案例：仓储设施规划与物流管理经验分享；
3．物流成本管理
◇&仓储成本分析与控制&
◇&运输成本分析与控制&
◇&配送成本分析与控制
◇&物流包装成本分析与控制&
◇&装卸搬运成本分析与控制&
◇&流通加工成本分析与控制&
◇&物流信息成本分析与控制
◇&其他物流成本分析与控制
★&案例：海尔物流配送中心案例分析；
★&案例：沃尔玛配送中心案例分析与研讨；
★&案例：配送中心运作与设计精典案例分析；
第十部分：供应链管理之----供应链绩效管理
1．&供应链绩效测评框架设计
2．&供应链流程KPI体系设计
3．&建立供应链绩效评价指标体系的方法
4．&绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
5．&供应链绩效改进策略与战术
★&案例：某知名通讯设备制造企业供应链绩效评估体系详述；
★&案例：供应链企业绩效评价与激励机制探讨；
★&案例：现场互动、答疑。
曾经咨询和服务过的部分公司
北大汇丰商学院、清华大学、人民大学、四川大学、电子科大、西北工大、浙江大学、香港中文大学、香港亚洲商学院、壳牌石油、中石油、中石化、中化集团、华为技术、中国航天工业集团、上海电气集团、三一重工、中联重
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浅析敏捷供应链与精益供应链
在当今全球经济一体化的环境下，产品生命周期的不断缩短、越来越趋向于白热化的竞争使市场中原本诸多的不确定因素更加复杂，因此， 时间;已成为企业生存的关键，冗长、反应迟钝的供应链流程对于任何谋求发展的企业都是不可容忍的。
在这种基于时间的竞争中
&&&&&&&&&&&
图1中成本的定义不仅仅指产品的生产成本，而是指供应链中产品交付过程的总成本：
总成本=实物处理的成本 在中适销性成本
上面公式中的实物处理成本包括所有生产、分销和存储的成本，这部分的成本直接与的效率一精益性;有关；而在中适销性成本则是指因过期或缺货而导致的损失和成本，它与的敏捷性;相关。在以前传统的成本计算中并没有考虑这部分成本，但是在当今残酷的竞争环境下，消费者对于品牌的忠诚度已大不如前，这部分由过期或缺货而产生的成本是无法弥补的，更应引起的充分重视。
2 精益供应链与敏捷供应链的比较
2、1精益供应链与敏捷供应链的相同点
首先， 敏捷;和精益;都对产品提出了高质量的要求。
其次，他们对于提前期的要求也都是尽可能的短。对于敏捷供应链而言，中的变动大，难以预测，如果从供应端至消费端之间的耗时过长，必然会影响响应变化的速度，对于发现机会就比较困难。另外在缩短反应周期的过程中做出的努力会涉及到运作的其他方方面面，往往还会带来制造成本的大幅度下降和生产效率的大幅提高；而对于精益供应链而言，它的定义是消除一切多余的浪费，反映在时间上就是要求提前期最短。
2．2精益供应链与敏捷供应链的不同点
第一，从为顾客提供价值的方面来看，敏捷供应链以客户服务为主要标准，用客户满意度来衡量；而精益供应链以成本为标准，最直接的表现就是产品的价格。产品的价格只是顾客衡量产品和服务的一个方面，并不能代表顾客的所有要求，因此精益生产只是达到敏捷;的一个必要条件。
第二，在采购政策上两者也有所不同。精益供应链采用的是顺流而下;的方式， 即在供应链上游获得订单之后进行产品生产，然后产品或者零部件顺流而下流向中进行销售：而敏捷供应链则是在供应链的末端对产能进行分配，配合快速响应的要求。
最后，在信息技术上，供应链各方对信息的共享是敏捷供应链的一项强制性要求，供应链各方为了信息沟通的流畅还必须进行相应的流程整合，实现各方之间的无缝对接，使各个供应链成员的行动统一。而对于精益供应链而言信息技术的使用只是一种理想的状态，并不是必要的条件之一。
3 敏捷供应链的特性
从表1可以看出，要想使供应链运作真正具有敏捷性，它必须具备一些特性。
首先，敏捷供应链必须对敏感。这种敏感是指能够把握的真实需求，并在此基础上给予及时的响应。绝大多数的组织是由预测来驱动产品生产，换句话说，由于所能够获得的来自中的直接数据、信息太少，不足以支持的实时响应，所以，只能够依赖历史数据进行预测，而把预测生产的数量和实际需求之间的差额转化为的库存。这种情况在过去的十几年中有了明显的改进：有效的客户响应(ECR)和信息技术的使用，使能够从的实时销售中获取直接的需求数据，对的把握更加准确、反应更加及时。
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自2005年美国物流管理协会正式更名为美国供应链管理专业协会，标志着全球物流进入供应...您所在的位置： >
精益供应链PK敏捷供应链
16:58:08 来源：友商网 作者：iyouyou
精益供应链PK敏捷供应链　&& 精益供应链和敏捷供应链是供应链理论发展过程中出现的两种先进的供应链模式。精益供应链，顾名思义，是把降低成本作为首要目标，强调消除浪费，以最少的投入创造最多的产出。敏捷供应链则是把提高服务水平视为重中之重，强调供应链的“灵敏性”和“反应性”，即应需而变，它要求供应链能够在最快的时间内对市场的变化和顾客的需求作出反应，并提供优质服务。　　　　一、精益供应链的内涵及原则　　　　精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想，是从精益生产的理念中蜕变而来的，是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式，精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面：　　以顾客需求为中心。要从顾客的立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。　　对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。　　及时创造仅由顾客驱动的价值。　　一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，持续进行改进，努力追求完美。　　Womack在《精益思想》中，对精益思想的实施总结出5个基本原则，这些原则是：　　1.正确地确定价值。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产再到配送的全部过程，实现顾客需求的最大满足。并且还要将供应链全过程的多余消耗减至最少，不将额外的成本转嫁给顾客。　　2.识别价值流。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念，到设计，到生产的技术过程；从订单处理，到计划，到配送的信息过程和从原材料，到半成品，到产成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找出哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将供应链中消耗了资源而不增值的活动称为浪费。简言之，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。　　3.价值流动。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应流动起来的价值流。精益则将所有的停滞作为供应链的浪费，是用持续改进、及时制等方法在任何批量条件下创造价值的连续流动。　　4.需求拉动。“需求拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客在他们需要的时间得到需要的东西。实行需求拉动以后，顾客或者供应链下游企业就会像在超市的货架上选取他们所需要的东西一样，而不是把顾客并不想要的产品强行推给顾客。需求拉动原则由于供应和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，极大地压缩了前置周期。其深远的意义在于企业具备了当顾客一旦需要，就能立即进行设计、计划、制造和配送给顾客真正需要的产品的能力，最后是抛开预测，直接按照顾客的实际需求进行生产和物流管理。　　5.尽善尽美。上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著加快，这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，做进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。虽然在现实中“尽善尽美”是永远达不到的，但通过持续地对尽善尽美的追求，将会造就一个永远充满活力、不断进步的企业。　　二、敏捷供应链的内涵及特点　　　　敏捷性是敏捷供应链的核心。敏捷性是指企业驾驭变化的能力，它要求企业以高速方式，低耗地完成它需要的调整，同时还意味着高度的开拓性和创造能力。　　敏捷供应链的实质是信息技术、计算机技术和先进管理模式等综合技术支持下的多企业的集成，是融合了多种管理思想和先进技术而发展起来的一套适合多变企业环境的全新供应链管理模式。敏捷供应链通过把灵活的虚拟组织结构或动态联盟、先进的生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使供应链能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，并获得长期的经济利益。　　敏捷供应链和一般供应链相比，具有非常鲜明的特点。首先，敏捷供应链具有超强的市场敏感度。这意味着敏捷供应链不仅能够很好地察觉到市场的变化，而且能够以最快的速度对其作出反应。目前，绝大多数企业因为无法得到真正的需求数据，或者即使得到了也没有能力对真实需求作出顾客所期望的快速反应，因此只能根据一些历史数据和公式推演来预测需求，并根据这个预测制定供应链计划，往往脱离实际。但是，有效顾客响应模式(ECR，Efficient consumer response)的出现为这一问题的解决提供了很好的示范。尤其是后来，随着信息技术的发展，获得销售点(Point of Sale)和使用点(Point of Sale)数据变得越来越方便，使得敏捷供应链的实施真正成为可能。　　其次，敏捷供应链是通过信息链接起来的虚拟供应链。传统供应链管理都是通过纸质订单和合同进行交易和合作，如物流系统，根据一些复杂的公式来确定最优库存量和订货批量。与此形成鲜明对照的是，在敏捷供应链中，一切都在虚拟的环境中完成。电子数据交换技术(EDI，Electronic data interchange)和Internet，使供应链伙伴之间的沟通变得非常便捷而有效，他们可以信息共享，甚至可以同时对即时的需求信息作出响应。
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友商网编辑部信息系统项目管理师培训
李老师：信息系统项目管理师、国家工信部和科技部专家、高级项目经理、12年培训经验，编写了多本教材，...
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