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北大方正李友：“不尝试就永远跟着别人走”
来源：中国网
　　近日，天津召开第三届中国城市管理高峰论坛，论坛汇聚政、企、学三方专家就“新型城镇化：模式创新与区域实践”主题进行了深入的探讨。在论坛探讨市场力量如何参与到城镇化进程中时，李友结合方正集团、北大资源集团的实践，对企业在新型城镇化进程中如何抓住机会，不断创新进行了详细解读。
　　对于如何把握新型城镇化机遇，李友谈到，“我们通过五、六年的时间，在房地产行业找到了属于自己的模式，我们并不是单纯造房子，随着城镇化进程下，人们对房子附加值需求的加大，未来，北大资源的这些社区将不只是简单和北大的优势资源结合，我们要将眼光放得更长远。”
　　李友认为，未来北大资源将实现的商业模型或许将没有土地开发，没有盖房子，而会变成一个新型的房地产公司，集成方正与北大的教育、医疗、IT、金融等方面的优势资源，变成资源集成商，进而把这些优势资源用到房地产项目里面去。“我们的政府在变，市场也在变，我们也要积极适应环境，抓住机遇”李友说。
　　在未来的规划中，这一商业模型将不仅用于房地产领域中，更将辐射到方正集团的其他产业当中。他向记者表示：“无论是IT、金融，还是地产、医疗医药，其实我们都在做这种尝试”，李友信心满满，“你不尝试就会永远跟着别人走。我们有信心走出自己的方向。我们的服务是与每个人生活息息相关的，无论是健康管理、居家养老，还是金融服务等，我们都会持续、持久的将它做成、做下去。当我们规模真正做到有九千多万平方米，当我们真正影响几百万人口的时候，我相信这个模型就已经被承认了，就已经具备商业价值。”
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&方正CEO李友：全球化的关键是“钱”和“人”
在方正集团CEO李友看来，中国企业全球化往往陷入两个误区：一是倾向资源类；二是迷信并购。却忽视了全球化两个关键的真问题：钱和人。
发表时间：
　　作为中国IT业的一面旗帜，长期来留给人们的印象始终是王选老师、激光照排、台式电脑和连绵不断的人事震荡、股权风波。这种印象是如此强烈，以至于很少有人会第一时间想起：方正本是少有的具备科研基因，依靠技术起家，并且第一批走向海外市场的中国企业。
　　自2003年改制以来，方正已经沉默了太久。2010年8月，方正电脑交由宏碁托管，曾经激起过媒体热议，但很快也复归平息。很多人为方正放弃电脑业务叹息，却很少人知道方正IT致力于打造中国综合实力最强的IT服务商，并冲击中国电子信息产业第一。
　　最近，方正集团首席执行官接受了记者的专访。
　　记者：您怎样理解？您认为衡量一个公司全球化程度的因素是什么？
　　李友：在我看来，很多中国企业做全球化都陷入了两个误区：一是倾向于收购石油、矿山等资源性资产。二是迷信并购，很不现实的认为出去收购一家公司就有可能控制了研发、人力资源、商业模式等资源。所以尽管近年来做境外并购的中国企业越来越多，但成功的企业屈指可数。
　　衡量一个公司全球化程度的高低，并不是看你在外有多少网点和机构，关键看两个方面：首先是钱的问题，看你作为一家中国公司，是否在全世界架起了一个非常通畅的去寻找股东、募集资金的一个渠道。
　　其次是人的问题，看你是否具备整合人力资源、特别是整合全球研发团队的能力。我始终认为，研发人员的管理是最艰难的，这些科研人才不是仅仅靠钱就能拴住的。当你同时在美国、日本、新加坡、台湾等地都有研发团队时，能把这些不同文化背景的人融合在一起做事，那这家企业的全球化能力一定很强。
　　中国企业的海外收购常常失败，归根到底都是人力资源的问题。不是中国人不行，是确实我们在人力资源管理方面与跨国公司存在不小的差距。
　　记者：您怎么看方正的全球化，能划分为几个阶段？
　　李友：中国市场就是一个全球市场，把中国的事情做好了，就意味着你在全球市场的份额越变越大了。从2003年方正改制，我接任CEO开始算起，方正集团一直在练内功，把几个产业方向从内部治理结构方面打通。但在这个过程中，方正开始试水全球化，出现了一些标志性事件。
　　一是日本方正的崛起，现在已经从2003年的200多人发展到了接近3000人的规模，其中外籍员工超过1000人，每年的软件外包收入接近2亿美元。更重要的是，很多软件方正拥有完全原创的自主知识产权，比如在日文印刷软件市场，我们占据了30%以上的市场份额，跟IBM、NEC等软件巨头鼎足而立。我们把日本、台湾、新加坡等不同文化背景的外籍员工融合在一起，能把他们管理好，并且实现盈利，我认为这是一个标志点。
　　二是我们的PCB（电路板），2004年开始做，现在已经是国内最大的PCB企业。方正的PCB事业部下属7个工厂，其中5个工厂的一把手是外籍人士，有以色列的、台湾的、美国的。我们是国内唯一一家走进集成电路的生产设计的IT厂商，我认为这是件很伟大的事情，因为我们真的在从中国制造走向了中国创造，而且取得了成功。能够组织运用这些国际化人才，自主研发、设计，是方正国际化的另一个标志点。
　　三是方正在金融领域的探索。方正集团是中国少有的几乎拥有全金融牌照的企业集团，我们跟瑞士信贷、富邦金控、东亚银行等世界级金融企业都有合作，虽然国家规定外资在金融机构的控股不能超过三分之一，但我们能把CEO的位置让给他们做，为的是引进世界级的管理。我们没有去盲目的外出收购，但在通过引入机制潜移默化的做。比如瑞信方正，我们合作之紧密，已经到了对接双方数据库的程度，要知道全球化的关键其实是流程、系统和表单的全球一致性，而我们所做的这件事差不多是在国内金融行业中唯一一家基本实现这一点的。
　　所以我们的全球化，是盯着一些核心点在做事情，先练好内功，感觉自己成熟了再跟世界级企业合作，提升管理水平。
　　记者：您认为中国企业走出去的最大制约是什么？
　　李友：企业是否有一个完善的人力资源体系。以人力资源为核心的组织模型是最健康的，而不是以资本或研发为核心。一个中国企业能不能走出去，不是看它现在或者未来能赚多少钱，而是要看他的人力资源是否成体系。一个健全的体系，在风险控制、激励机制上都会产生极其重要的作用，反之机制会不停把人才赶走。
　　记者：您在方正高层工作超过十年，在CEO的位置上也有八年了，什么是您最得意的成绩？
　　李友：建立了一套确保方正长期发展的人力资源体系，这套体系我自认为在整个中国企业中也是最前沿的。就拿集团总部来说，方正员工超过30000人，下属5个产业集团，子公司80多家，但集团总部只有190多人，其中司机近20人，集团助理总裁以上级别的干部21人，另外还有一个信息化管理部门，有50多人，剩下100多人分布在十个部门，是真正的执行层，保证了遍布全国乃至全球的方正机构的正常运转。不能说里面这些人都无可取代，而是因为方正已经具备了极其强大的人力资源体系，每个人都清楚自己在体系中的位置，考核的尺子公开透明的挂在那里，尺子在不断完善。
　　方正改制7年来，取得了丰硕成果，背后的支持就是方正在人力资源、干部管理方面的创新，也为方正未来的增长提供了非常健康的保障。我们的人力资源管理，已经正式写入清华大学商学院教案。哈佛大学也正在跟我签协议，对方正的人力资源模式进行调研.方正是中国唯一的在人力资源、干部管理方面被纳入世界顶级学府教材加以研究的企业。
　　本文经《中国企业家》许可转载。&&
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