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怎样实现销售渠道扁平化
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度的使生产者直接把商品出售给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。
　　1.销售渠道扁平化的含义　　渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度的使生产者直接把商品出售给最终消费者，以减少销售层级的分销渠道。　　2.销售渠道扁平的必要性　　市场竞争加剧，造成企业经营成本高昂、利润日降。理论上说，通路越长，通路上各环节利润率越低，一旦市场竞争加剧，各环节在营销费用上投入剧增，企业利润受到极大挤压，生存越来越难。要想生存，减少中间环节，提高单环节利润率就成为一种必然。　　品牌发展成熟，精耕细作成为必然。中国消费市场巨大，品牌切入市场时资源有限，依靠分销体系能够快速占领市场，完成基本的生存就成一种不得已而为之的手段。一旦品牌成熟，必然要寻求精耕细作，而传统分销体系成为一种最大障碍。因为资讯的到达与反馈，营销思路的贯彻，其效率的高低与渠道链条环节的多少成正比。所以，尽量减少中间环节，使渠道顶端与末端能快捷地进行交流与合作，就成为一种迫切需求。　　经济的发展，使物流与信息系统的发展加快，各种硬软件设施越来越完善，为渠道扁平化提供了物质上的保障。譬如交通的发展，电话与网络的发展，使地球变得越来越小，渠道顶端与末端的交流变得越来越容易。既然这样，过多的中间环节就成为多余。　　3.销售渠道扁平化的实施方法　　绝对扁平化。这就是最原始的交易方式，到了科技知识膨胀的今天，她也有新的表现形式，如网站订单、短信订单、直销等等模式。简单表达就是：生产商――消费者。在这种模式里，生产商是通过中介媒体将商品信息传播到消费者，让消费者选择购买。理论上，假如生产商可以直接将商品传到消费者或用户的手上，那中间多余的渠道层级是没有存在的意义。这里需要挑战传统的购物习惯、解决消费者的消费体验感知能力和庞大的物流配送能力。　　我们可以看到，淘宝网推出的试衣室，让消费者可以通过3D效果更换颜色、款式、尺寸等。不同角度让消费者有身临其境的感觉，有新鲜接近真实的体验效果。我们也可以看到，越来越多的优质物流企业涌现，从各方面支撑这种渠道模式。随着科技的不断创新和物流系统的强大，这种销售模式会越来越多被企业所运用。　　区域扁平化。这是目前最常用、最普遍的一种扁平模式。就是按区域划分，把业务分成若干个销售单元，生产商――经销商――零售商――消费者。这种模式关键在于经销商直接到达零售商。因为这是从生产商――经销商――批发商――零售商――消费者模式里演变出来的。品牌销量大和周转速度快，执行力强的企业可以选择此模式。　　SKU扁平化。这种模式以生产商――经销商――批发商――零售商――消费者用户形式出现。这里关键在于经销商，综合实力越强越好，承担渠道所有功能：物流、资金、信贷、拓展、分销、售后服务。在产品为导向或是以技术领先为主要竞争力的企业，由于资源和人力的投放会倾斜在产品技术革新上，相对渠道维护和市场拓展方面有所限制。在经销商转型的时期、在生产商没有足够能力直接服务销售终端或消费者的时候，生产商依靠经销商自身的实力，给予经销商肯定的地位和充分的认可，让经销商统筹产品在区域的销售网点分布，并积极参与到产品的推广活动中。　　4.销售渠道扁平化存在的问题　　代理商的数量增加但质量下降，同时代理商素质参差不齐。企业在渠道扁平的过程中，客户的数量随之增加，在此过程中，客户的质量控制就变得难以很好的控制和把握。优质客户需要雄厚的资金实力、先进的管理理念、高效的运营团队、良好的品牌认知度，而希望客户同时都能达到上述要求在实践中存在一定难度。　　代理商忠诚度、主推度不够。很多企业的管理层认为，将渠道扁平化了，中间利润分配的环节减少了，代理商的积极性、忠诚度会更高。对于适合走渠道扁平化的行业大致如此，但对于那些不适合渠道扁平化的行业，如耐用消费品、价值高、代理商运作市场投入资金较大、市场拉力小的产品或行业就不太适用于渠道扁平化。这些行业如果实行渠道扁平化的政策，有可能造成代理商同时代理多个行业或多个竞争品牌，在弥补淡旺季、经营风险等市场不利因素的情况下同时会代理多个能互补或替代的品牌。所以，认为走渠道扁平化路线就一定能使代理商的忠诚度、主推度提高是企业一厢情愿的想法。　　管理的难度加大。渠道的扁平化，必然带来代理商数量的增加，代理商的增加会使企业的管理难度加大，管理几十个客户与管理几百个个客户的工作强度与工作量是绝对不一样的。代理商数量的增加也将引起管理人员相应的增加、企业组织机构及人员设置不断的扩大又在很多方面考验一个企业的管理和协调能力，如果人员增加了没有管理跟不上，那将是非常致命的。公司能否有一种良好的文化氛围以带动员工的团队合作，种种的问题都给企业带来更多的管理上的压力。　　企业与代理商都将面临运营成本的增加。对于企业，运营成本的增加，主要表现在两个方面：一是所引起的运输费用的成本增加，货物送至省会城市与地县级城市的成本是不一样的；再者地区代理相比省代理其自身的实力及承受风险的能力不在同一个档次，因此造成地区代理单次进货量小并且补货的频率高，补货频率高对于企业相应的成本也更高；再有还会为公司安排生产带来很多不确定因素及引起其他方面成本的增加。二是代理商的增加，企业必将增加更多的服务管理人员，人员的增加，将带来人员工资、管理费用等成本的增加。　　企业渠道扁平化从总体上已经是不可逆转的趋势，在实施的过程中，企业需要根据自身情况灵活运用，这样才能尽量的避免一些负面问题的产生，逐渐使企业经营跟上时代的发展。　　来源：全球品牌网 　 作者：李金光
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日，能容纳数千人的场地，无数的掌声、疯狂的尖叫、光怪陆离的声光效果、有节奏的呼喊此起彼伏……这是小米手机发布会现场。台下的观众并不是为了偶像明星而来，他们关注的焦点正是小米公司刚刚推出的新款手机。这些看似冰冷、毫无生命力的产品，却聚集了一群为之疯狂的“粉丝”。他们毫不吝啬对自己钟爱产品、品牌的喜爱之情，乐于分享自己的感受，愿意体验新产品。他们通过各种渠道不断扩散自己的使用心得，并且更加重要的是，他们的所作所为潜移默化地影响着周围的人。疯狂的背后，必定有让其疯狂的理由。传统营销时代，得客户者得天下的时代已经过去。随着新的微营销模式的出现，拥有支持你的粉丝，也就有了市场。这样的成功案例有很多，比如说小米，五格货栈，雕爷牛腩，黄太吉煎饼，他们的成功很多时候都是靠拥有广大真实的粉丝。大互联,颠覆了传统的营销模式，乃至销售模式。在大互联时代的浪潮下，传统企业转型登陆互联网大船，已经不再是稀罕事。新兴企业懂得充分利用微营销的优势对其进行传播，但对于传统企业来说，怎样才能做好微营销，实现企业转型、实现销售呢？下面天策行小编对微营销谈谈自己的看法。什么是微营销？微营销是现代一种低成本、高性价比的营销手段。与传统营销方式相比，“微营销”主张通过“虚拟”与“现实”的互动，建立一个涉及研发、产品、渠道、市场、品牌传播、促销、客户关系等更“轻”、更高效的营销全链条，整合各类营销资源，达到了以小博大、以轻博重的营销效果。微营销不依赖于传统的一些渠道，因为它有很多真实的粉丝。微营销主要特征信息传播呈现移动化。随着手机、pad、无限网络技术的提升，今天信息的传递变得更加敏捷。人们可以随时随地上网，接受新鲜的网络资讯。传统信息传播媒介（电视、报纸、广播等）逐渐被新兴的信息传播媒介所替代，微博、微信、门户网站等越来越被人们接受。即时性、方便性成就了这些可移动信息传播源成为人们心目中第一宠儿的最佳理由。消费者心智成熟。社会在变，消费者也在改变。伴随着新的消费时代的到来，消费者已经从过去非名牌货不买逐渐变得理性购买。消费者不再盲听、盲信、盲从，不再是由知名度决定忠诚度了，他们越来越清楚产品的判别标准。消费由空间化转向时间化。传统消费时代下，渠道为王，抢到即是赚到。抢占了消费者的视野，就意味着抢占了消费者的心智，抢占了市场。如今，便捷的网上购物已经弱化了渠道的作用，人们利用碎片时间进行消费。企业第一时间抢占了消费者的购物时间，他们就没有时间继续浏览其他东西。信息传递方式转变。传统消费时代，人，是被动接受信息者。但是随着传播工具技术的提升，对每一个独立自主的个体来说，谁都可以传播信息，同时，每个人又都是信息的接受者。信息的传播方式由单对多变为多对多。信息更加内容多元化，传播方式更加扁平化，消费者在交易过程中不再是弱势方。微营销必备心经产品是企业的第一要素。产品是消费者满足自身需求和欲望的东西，离开产品，任何方法策略都是空谈。微营销的产品，要满足三点要求：一是要满足消费者的基本需求。消费者购买首先产品要根据基本功能，品类为先，然后再是选择品牌，连基本功能都满足不了的产品是不会被消费者认同的；二是产品要有其独特性。同在质化竞争严重的时代，消费需求个性化显得尤为重要。越来越多的消费者要求每件产品都要根据他们的需求而定做，每项服务都要根据他们的要求而单独提供。三是，产品要有能够被消费者主动传播的理由。能被消费者主动传播的产品一定是处在品质的极端，企业要想做好微营销，就必须提升产品本身质量，让产品给消费者带来传播后的荣誉价值。另外，产品背后的故事，也是消费者感兴趣的话题。先做口碑后做品牌。传统企业在初涉微营销时不要盲目追求品牌效应。在“微圈子”中，消费者不再盲目轻信品牌，他们会向身边的人取经从而评判该产品是否值得购买。在大互联时代，一个优点可以无限放大，同样一个缺点也会被无限传播，在这个口碑相传的时代，每一位用户都是一为评论家，都能带来一大群客户，也能带走一大群客户及潜在客户。由此可见，口碑是企业在微营销消费时代下能否站稳脚跟的前提。企业应当使每一个用户发展成喜欢企业或者其产品的忠实粉丝，这样他们才能不断地去传播扩散。有了口碑，并且得到消费者主动传播，品牌随之也就建立起来了。传播内容及方式。微营销，即粉丝营销，企业要想发展就必须拥有积极拥护企业的忠实粉丝，例如小米的拥护者“米粉”。生活在微时代的人们都知道企业提高知名度主要就靠其所传播的内容，但是发布一些与企业无关、与社会所倡导的精神相反的内容往往会适得其反。在发布消息时，一定要考虑消费者是否愿意点击浏览，是否能够主动转载传播。内容传播方式切忌空轰乱炸，这样做的结果通常是被消费者“取关”。消息传播在企业与消费之间是一对多的关系，而在消费者之间是多对多的关系，因此企业一定要通过引导消费者传播来帮助企业进行信息的传播扩散。传播的内容决定了有多少人观看，有多少人观看就决定了企业粉丝的圈子有多大。用体验维系顾客。产品质量是满足消费者的基本前提，企业还需要站在用户角度去考虑问题，抓住用户的痛痒点再去强化。五格货栈在用户体验方面的做法十分经典：他们把全流程用户体验把它分成三部分：一部分叫支付端体验，第二部分叫物流端体验，第三叫产品端体验，支付端做到极简化，方便消费者支付购买；物流端使顾客时刻清楚产品信息；产品端，深入消费者需求，不仅保证品质量，而且还根据消费者食用习惯给消费者带去贴心的服务。产品使顾客满意是每一家企业应尽的责任；使顾客惊喜，才是企业不断完善自身，提升产品价值的最终目标，做到了“惊喜”，消费者的才会更加乐于去积极拥护企业。建立圈子不是为了宣传产品。建立圈子，天策行营销策划公司小编认为不是为了宣传产品，企业要通过圈子来了解其拥护者的最新想法及动态，通过发布的消息内容使潜在的粉丝变为“铁丝”，使原有的粉丝基础更加牢固。消费者加入圈子，不是每天获取企业每天推送的产品消息，他们想通过这个资源去了解他们感兴趣的东西。黄太吉煎饼并没有在其圈子内部声明他们的煎饼如何好吃，他们传递的是积极地正能量、轻松搞笑的人物卡通形象以及对消费者充满关心的爱意，消费者在接受这些新鲜的消息时，通常会将“黄太吉文化”传播出去。单纯的为了宣传产品而建立圈子，到最后只能是企业内部人在里面相互点赞。大互联时代的核心是“人”。真正能够把产品做好的企业，一定是花很多时间在研究用户上。天策行认为，在大互联时代不缺产品，缺的是能打动用户的产品，企业要研究用户要分析用户需求，要知道用户的痛点。企业要清楚你所面临的消费者是谁，他们的需求什么，他们的期望又是什么。微营销是一个新的营销突破口，也是一个大熔炉，他给予企业更好的机遇，同时也在不断的让企业摒弃以前的旧思想，但是唯一不变的是将“以人为本”体现在产品体验的每个细节中。微营销一把利剑，它给互联网营销领域带来重大的突破，同时也将给各行各业带来本质上的改变。但是真正落实到传统行业，微营销需要企业去勇于创新。根据自己的企业规模，产品特性，设计独特的产品卖点及宣传方案。微营销时代中最重要的是体验与互动，企业要不断激发用户使他们产生强烈的互联和消费意愿。微营销的最终目的是通过向用户传递企业相关信息，体现企业的价值诉求，进而提升品牌知名度和美誉度。消费者认同的不仅仅是某产品，更多的是产品背后的一些东西，这些东西与消费者的生活息息相关。他们相信企业带来的产品能使他们的生活变得更美好，而正是这种观念才能稳固用户的心，增强他们的归属感与安全感。本文系糖酒快讯网专栏作家高京君投稿
[来源：糖酒快讯]&&作者：高京君&&编辑：薛瑞红
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小米的秘密1：扁平化和粉丝营销真相
小米的秘密1：扁平化和粉丝营销真相
　　总主笔：金错刀
　　雷军又摔手机了。
　　日，在北京车库咖啡的一个论坛上，面对网友&国产山寨货&的质疑，雷军掏出手机，当众示范了摔手机。另两位小米联合创始人黎万强、周光平坐在旁边，则是心惊肉跳。&前两次摔手机一次是在小米发布会的台子上，铺了地毯，一次是雷军坐着演示的。但这回，车库咖啡可以实打实的大理石地，雷总个头又高，站着摔的，质量再好的手机也悬呀!&
　　命悬一线，是当时业界对小米的主流看法，也是小米七大创始人头上悬的一把看不见的剑。特别在2011年8月到10月份，可能是雷军人生最煎熬的时刻。他说&小米是我不能输的一件事&，也会自我施加压力&输了这辈子就踏实了&。自从日雷军发布代号&米格机&的第一代小米手机后，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声，第一个10万台&米格机&的成败也决定着一个公司的生死，最狠的质疑是&山寨化&，有人在网上吐槽：&小米手机让我想起了神舟电脑，雷军让我想起了吴海军。&雷军的解释动作就是摔手机，在所有的公众场合表演。从1.6米高度落下，砸在地上，电池飞出&&众人惊呼之后，手机仍然正常开机，没有任何问题。
　　一家史无前例的公司，在史无前例的争议和吐槽声中发烧生产。从MIUI&&米聊&&小米1&&小米1S&&小米配件&&小米青春版&&小米2&&小米2S&&小米盒子，以及传闻中的小米电视、小米PAD&&
　　一个转折点是日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿的税。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上，小米模式也引发了手机业广泛的跟风。也有投资人说，这3年，唯一看错的公司就是小米。
　　事实上，小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思，甚至看不懂，非常毁三观。这不是一个公司的故事，而是一个新的生存法则，一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前，商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆，新的模式和打法以一种10倍速的方式呼啸而至。
　　小米的确很碉堡，3年的野蛮生长称得上是传奇：开创了一个新的品类&互联网手机&，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向;刷新了中国互联网公司的成长速度，3年时间，销售收入破百亿;创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌;通过&发烧友手机&的定位，实现去山寨化，成为并列于一线厂商如苹果、三星的&中国版苹果&。
　　　为什么?
　　在金山时期，雷军的口头禅是&一路上有你，苦一点也愿意&，在小米时期，雷军的口头禅是&顺势而为&。的确，小米神一样的速度有运气的成份&&2010年赶上了微博大爆炸的黄金时期;2011赶上了智能手机更新换代的大浪潮;以及互联网电商爆发式增长的顺风车。
　　但是，&站在风口的猪&绝不是小米10倍速成长的真正秘密，在小米内部看来，&顺势而为&以及由此引申的&专注、口碑、极致、快&是这家公司实现潘磕嫦拿孛芪淦鳌
　　两个机构，半年时间，探访近百位小米员工及用户，调查小米的后台与内部逻辑。我们发现，在外部，小米有个硬件、软件、互联网的铁三角;在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场、产品的尖叫。
　　速度之谜：再扁平点!
　　Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米。在一个私下场合，他向我比较起小米和百度的差异，最大的差异是速度，小米太快了。&这个公司能成，有很多管理上值得学习的地方。创业公司，有时候说节奏决定了速度，在小米我想是速度决定了节奏，就是因为这种快的速度，所以你节奏什么的必须调整。&
　　Kent说的调整，首先是扁平化。进小米后，最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人&&部门leader&&员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
　　&除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。再看看其他公司，它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。&
　　很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。
　　创业企业工作强度大，工作时间很长，但是像小米这样坚持了将近三年，全员6X12小时工作的企业，基本上凤毛麟角。如果告诉你小米维系这样的工作，居然从来没有实行过打卡制度，而且小米公司迄今为止也没有施行公司范围内的KPI考核制度，你会震惊吗?
　　维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘 德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个&&负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底的执行。从位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织机构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。洪锋称，&这个公司的业务的雄心和容量大，所以说它足够能够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。&
　　雷军的&有人排队的小餐馆理论&是支撑这种扁平化的核心理念。雷军说，很多人并没有听懂这个，小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米为什么要做有人排队的小餐馆?&第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力说，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。&
　　在内部，他们统一共识为&少做事&，少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立3年多的时间里，7位合伙人也只开过三次集体大会，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。最典型的例子就是电商大战时的做出的迅速反应。从8月15日早上10点半决定参加电商大战，准备降价，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，第二天早上8点就上线了，上线后微博转发量近10万次，销售量将近20万台。
　　雷军说过：&小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了七个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。三个本地加五个海归，来自金山、谷歌、摩托、微软等，土洋结合，充满创业热情。&有人会觉得是套话，但在小米内部，它是一种真刀实枪的行动和执行。就是和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效的帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米的团队从14个人扩张到约400人，整个团队的平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5～7年以上的工作经验。
　　创业初期，小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标，作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司，想招募到顶尖人才的难度可想而知。雷军说：&如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。&雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个硬件工程师被请去小米公司面试，这个硬件工程师非常资深和出色，但是他并没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，小米公司上下轮番上阵，开始&面试&这个工程师，几个合伙人轮流和他交流，到最后，这个工程师被这种态度打动的同时，也感到非常疲劳，因为他已经被&面试&了整整12个小时。最后工程师说：好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了!
　　在互联网界，小米一度有两个标签：打鸡血、6X12，也被妖魔化为&火坑&。洪锋曾经向雷军抱怨，这个6X12吓跑了不少优秀的工程师。 &很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认他有一个好的作用就是说，真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。&
　　小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化产生独特的化学作用。当初小米手机刚出来的时候，小米员工到餐厅去吃饭，别人一看到小米手机就说：你从哪里弄到这个手机?我们为什么老是弄不到?有时餐厅的服务员甚至老板都要冲出来说给我搞一个吧，我这顿饭就给你免单或者以后你们过来就可以打折。还有一个段子，有一次，代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说，我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下?所有的工人都希望能够买到一台小米手机。这些人天天在做手机的怎么会大规模买小米手机，就问为什么。工人的理由是，自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不管是七大姑八大姨都会打电话过来：听说你在做小米手机，能不能给我搞一台。这种感觉是很爽的。
　　小米速度的另外一个源头是透明的利益分享机制。小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股，全员投资的计划。小米最初的56个员工，自掏腰包总共投资了1100万美元&&均摊下来每人投资约20万美元。小米内部有个&卖嫁妆&的段子，作为小米公司创始的14人之一，当时唯一的女员工小管，承担了小米公司创业初期从人力资源到行政，从后勤到前台的全部工作。为了投资小米，她甚至卖掉了自己的嫁妆。当然，这部分嫁妆现在已成天价。这也是小米公司的一个理念：要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。
　　问黎万强：有人说小米擅长洗脑?
　　黎万强：&不可能的，咱们都混了这么多年的江湖，这个事情怎么可能发生呢?这些人都是往往经历了谷歌微软这些大公司，他们都是十年二十年工作经验的人，你说他能被洗脑吗?不可能啊。就是我们给了足够的回报，一个是工资上我们是主流;第二个是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购;第三个是团队做事确实有时候压力很大，但是他会觉得有很强的满足感，很多用户会极力的去追捧他，比如说某个工程师万岁。&
　　扁平化、上班不打卡也是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。&设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰就是管理就变得简单了。&
　　当然，这一切都源于一个前提，成长速度。换句话说，速度是最好的管理。&人靠谱&，还要靠&事靠谱&来证明。事实上，不少人看走眼了小米，就觉得是&人靠谱&，&事不靠谱&。
　　一群擅长写软件、做互联网的人，如何真刀实枪地卖手机?
　　营销之谜：用户扭曲力场!
　　2011年的5月底，开始筹备小米手机的发布时，黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见，黎万强设计了一个3000万的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划，这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做100万台手机的目标而言，3000万已经是个很少的营销费用了。100万台2000元的手机价值20个亿，一般的公司至少会投2%-3%的营销费，按这样计算，小米在营销上的成本应该是5000多万。但是，这个营销方案很快被雷军&拍死&了。雷军对黎万强说：&你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样?&
　　黎万强是雷军的金山旧部，曾是金山词霸总经理，他到小米后的第一个任务是负责MIUI，雷军说&阿黎，能不能不花钱把MIUI做到100万&。被逼上梁山，黎只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。在MIUI早期，黎万强团队满世界泡论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名Andriod论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了1000人，从中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头，也是其用户体验的特别方法论。纯靠口碑，第二个星期200人，第三个星期400人，第五个星期800人，一点点成长起来。最近，MIUI的用户数是1700万。后来，在日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门为感谢那100个铁杆粉丝的微电影，名字就叫做《100个梦想的赞助商》，把他们的名字一一投影到了大屏幕上，对他们表达了感谢。那一刻，他们中的很多人泪流满面。
　　在&0预算&的前提下，黎万强首先建立了小米手机论坛，2011年中期，借鉴MIUI论坛，手机论坛迅速建立起来了。在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。
　　论坛是小米新营销的大本营，目前总用户数707万，日发帖量12万，总帖子1.1亿，算是一个小门户的规模了。和其他技术论坛不一样的是，小米论坛有一个强大的线下活动平台&同城会&。这个创意源于黎万强混&车友会&的经验，他发现中国人买手机和买车的行为方式很相似，都会先泡论坛、参加线下活动。目前已经覆盖31个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的城市举办&小米同城会&，根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办的顺序，在论坛上登出宣传贴后用户报名参加，每次活动邀请30-50个用户到现场与工程师做当面交流。
　　&0预算&之下，黎万强发力的第二个点是微博。最开始只期待起到客服的作用，但是后来发现微博的宣传效果超出了想象。小米能在微博平台迅速吸引大众的眼球，这与小米团队本身的背景有关，黎万强是设计师和产品经理出身，是个摄影发烧友，早期的营销团队都是产品经理出身，能够很快速地去理解微博上这种以图片、视频为元素的事件型传播点，同时像做产品一样进行精细化运营。
　　论坛和微博营销也是很多公司的常规武器，但是，小米却基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道，把论坛+微博等新营销工具变成了杀伤级武器。小米打的是&只为发烧友而生&，貌似一个小众品牌，但事实是它已经成为一个三四线城市用户都熟知的大众品牌。小米凭什么?
　　小米式营销上有三板斧，其实也是被逼出来的。
　　第一板斧是把新营销当做战略。不是试验田，而是主战场。因为没有预算，只能选择社会化营销的手段。很幸运的是，小米碰上了一个大的顺风车，2010年正好是微博大爆发的时候，小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。
　　第二板斧是做服务。客服不是挡箭牌，客服就是营销。小米论坛是这种服务战略的大本营，微博、微信等都有客服的职能。小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。为此，还专门开发了一个客服平台做专门的处理。特别是微博上，不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答，很多用户倍感惊讶。
　　小米还有一个全民客服的理念，鼓励大家用真正的方式近距离的接触用户。从雷军开始，会每天花一个小时的回复微博上的评论。包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。据统计，小米论坛每天新增12万个帖子，经过内容的筛选和分类，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证，就相当于一个简版的Bug解决系统。用户可以明确的知道自己的建议是哪个ID的工程师在解决，什么时候能解决，有一种被重视的感觉。
　　第三板斧是涨粉丝。微博营销千丝万缕，最关键的抓手就是粉丝。小米涨粉丝的秘密武器就是事件营销。小米在微博上做的第一个事件营销是&我是手机控&，从雷军开始，发动手机控晒出自己玩过的手机，大概吸引了80万人参与。转发量最高的是&新浪微博开卖小米手机2&，也是新浪微博2012最高转发记录保持者，转发265万次，涨粉丝37万。
　　最有影响的案例则是&小米手机青春版&。日，小米发布简配版手机，定价1499，限量15万台，主打校园人群。为了实现15万销售的目标，微博营销提前一个月开始预热，小米启动了一个很奇怪的主题叫&150克青春&。&所有的素材就是校园的插画，比如说打篮球的，翻墙啊，考试作弊啊，然后一系列这样内容的传播，做了大概长达一个月，所以在一开始就在我们很多的用户里面他就莫名其妙，所以他说这个为什么叫150克青春。&150克其实是小米青春版的重量，包装盒里面写的是内有150克青春，噱头十足。
　　高潮环节是小米七个合伙人拍的一个微视频，当时《那些年我们追过的女孩》正火，雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频，相当于一群老男人的集体卖萌，话题感十足。为了刺激转发，小米下了一个狠招，这个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽，就是有奖转发送小米手机，当时是3天狂送36台小米手机。最后的战果是，&小米青春版&微博转发量203万，涨粉丝41万。
　　靠这种拉粉丝手段，小米在微信上也是风生水起。4个月做到100多万粉丝。对于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后来明确定位为客服。这也跟微信的产品形态有关系，微信的关键词回复机制，很适合打造自助服务的客服平台。小米微信每天接收的信息量是30000，每天后台自动回复量28000，每天人工处理消息量2000。专门开发了一个技术后台，一些重要的问题反馈会转到人工客服。
　　黎万强解读几大新营销渠道的配合：&论坛还是我们用户的大本营，一些深度的用户沉淀还是会通过论坛来完成的，毕竟在微博和微信上你所能够提供的方式是有限的，用数据库的管理也是一个问题。对于微博来讲，我认为微博本身还是一个媒体，在客服的管理基础上，会有很多天然的这种营销传播的优势。微信来讲到今天来看，我们更多的是把它当成客服工具来用，还没有想把它当成营销工具，因为它本身是私密圈子。&
　　由此，小米也建立了一个粉丝矩阵。小米论坛有700多万，小米手机、小米公司等产品的微博粉丝有550万，小米合伙人加员工的微博粉丝有770万，微信有100万。这些几千万可到达、可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话，比如：日发布小米手机百度指数当日飙升至28万;日小米手机首轮预订34小时超过30万台;日第一轮开放购买3小时售出10万台;日小米手机电信版2天92万人参与抢购;日米粉节6分05秒售出10万台小米手机。
　　但在小米式营销的操盘人黎万强看来，他有另一个词汇：用户扭曲力场，让用户有深入的参与感。扭曲力场是《星际迷航》里的一个术语，外星人通过极致的精神力量建造了新世界。苹果的员工曾用&现实扭曲力场&来形容乔布斯。
　　也可以说，米粉通过极致的精神力量建造了小米的世界。在小米内部调研，不管是产品、技术、营销、运营，也都把米粉当做第一原动力。
　　小米构建了一个用户扭曲力场的金字塔，塔基是广大的用户。他们从微博、微信、事件营销等跟随参与小米的活动，介入不深，但是一个强大的跟随者群体。
　　金字塔的中间则是米粉，这是一个关键的群体。小米能成功的另一大原因也有赖强悍又忠诚的米粉的支持。在小米成立之初，雷军制定了三条军规，其中最重要的一点就是&与米粉交朋友&。
　　如何能让&与米粉交朋友&落到实处，而不是一句空话?
　　在这方面，小米学习的是海底捞。就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，甚至赋予一线以权力。比如，小米给了一线客服很大的权利，在用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其他小配件。另外，小米也非常重视人性服务。曾经有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。
　　很难想象，在小米去年七百万台手机销售量里，买了两台到四台的重复购买用户占42%。黎万强说：&做朋友的心理就是，如果你这个问题是你的朋友来找你解决的话呢，你会怎么做?那当然是你能解决给他立刻就解决了，解决不了也要想办法帮他解决。小米一路走下去，如果能够踏踏实实的维护好一两百万的用户，这些用户真的是认可我们，对这个品牌的忠诚度、认可度很强，其实就够了，不要想太多。&
　　饥饿营销一度是小米粉丝制造的一个独特现象。在北京，有一段时间，能搞到一部小米手机一度成为&有路子&的象征。在米粉的吐槽下，小米误打误撞做了一个&开放购买&动作，每周二举办，上一周的周五在网上预约，等于是抢购买资格。这样一个&开放购买&甚至也产生了巨大的品牌传播力，小米营销团队发现，每周的开放购买能引发小米的百度指数成5倍甚至10倍的增长。还有一个特别通道叫F码，实际上就是给特殊贡献的用户一个邀请码，相当于优先购买权。
　　金字塔的塔顶是可以参与决策的发烧友。小米论坛里有一个神秘的组织&&荣誉开发组，简称&荣组儿&，这是粉丝的最高级别。&荣组儿&可以提前试用未公布的开发版，然后对新系统进行评价，鉴别新版本是好的还是不好的，甚至有权力跟整个社区说：&荣组儿&觉得这是一个烂板，大家不要升级。当荣组儿认定有些问题如果不改掉就判定为烂板时，小米的工程师们就会特别紧张，觉得特别没面子，然后尽快采取行动解决问题。
　　荣祖儿甚至会参与一些绝密型产品的开发，比如MIUI V5。MIUI负责人洪锋：&很多的沟通是双向性的，需要给用户权力。就像信访办，如果用户觉得提意见并没有什么效果时，久而久之他就不会再张嘴了。只有他觉得自己做一些事情会让你很难受的时候，他才能有动力。提前给荣组儿试用V5新版本其实也是承担了很多泄密的风险，但是我们又不能够得罪用户，所以当时我们选了大概是10个用户，这些用户在&荣组儿&里面人品是久经考验的，他们是我们用户里面的常委。当你真的信任了用户，用户也会信任你，说到底其实这是一个社区培育的问题。&荣组儿这个组织自2011年下半年成立以来，并没有出现过任何泄密的情况。
　　可怕的米粉就是如此制造了一个强大的扭曲力场。但是，这个扭曲力场的源头还是产品。
　　(撰稿：叶雨辰、左鹤、赵刚。案例制作：微创新研究中心、全球商业经典)
　　(未完，还有下部哦)
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