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物流公司挂靠收入怎么进行会计处理和纳税筹划
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我们公司是物流公司，老板还有一个货车销售公司，客户如果要贷款买车的话，会和别的融资公司签订合同，以融资租赁的形式购车。就是我们的销售公司将上户票开给物流公司，融资租赁公司将车款放给销售公司，客户给物流公司一部分首付款和手续费等费用，余下的以月供的形式还款给融资租赁公司。首付款由物流公司打给融资公司，最终物流公司也就赚点手续费以及其他担保费之类的，我就想问下物流公司这块账务怎么处理以及税收该怎么筹划。
相当于客户将车挂靠到我们物流公司，但车辆是自负盈亏，跟我们没关系的。我们只负责办理车辆的保险上户等，收取手续费等费用
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提到补钙，大多人想到的是牛奶或钙片，很少有人知道一些家常菜也……2007复旦管理学国际论坛19日分论坛一实录_会议讲座_新浪财经_新浪网
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2007复旦管理学国际论坛19日分论坛一实录
　　日，2007复旦管理学国际论坛在上海复旦大学光华楼隆重召开，本次论坛主题为：“工商管理与企业成长”。新浪财经直播本次论坛的盛况，下文为19日上午分论坛一的内容实录：
　　主持人：各位嘉宾、各位同学，现在就开始第二天的2007复旦管理学国际论坛。今天上午的活动分两个分会场，昨天下午的报告都是企业家，今天主要是请学者做报告。在这个分会场一共有五个报告人，第一位报告人是陆亚东教授，他是美国迈阿密大学商学院管理学杰出终身教授、Emery Findley杰出讲座教授，在海外的华裔学者里面陆亚东教授是非常杰出的。他写的书超过15部，在主流刊物上发表130多篇论文，90多篇是在其他出版物上发表的。研究方向包括全球公司战略、全球公司治理、境外直接投资和信息市场管理的商务。他是很多一流期刊的专栏编辑。获得过数十个研究和教学方面的杰出奖项。今天上午他演讲的主题是“中国企业国际化的若干思考与建议”。
　　陆亚东：老师们、同学们，新老朋友们大家早安。接下来的半小时我向大家报告的大题目是“全球化下的中国企业的成长战略”，我称之为这是举证性的问题。全球化下中国企业的发展可以从两个视角来回答和分析，一个是从全球化下国内市场的发展，一个是全球化下的国外市场发展。这是举证的一条线。这个问题举证的另外一条线是中国企业在全球化下成长的一种方式是以精炼自我为中心的发展战略，还有外部扩张的战略。如果把内外市场或是精与长作为战略的话就是举证的问题。在这个举证里面可以引申出四个基本的发展战略，就是中国企业全球化下有四个基本的路径可走，一个是内精，一个是外精，一个是内张，一个是外张，今天我和大家分享的小题目是这四个发展模式里面的其中一块，就是外张，全球化下中国企业成长的其中一个模式就是外张。如果在座的老师同学们对于混合型成长战略有兴趣的话，可以把这个举证里面的四个点任何两个点连起来就是混合战略，内精和外扩也可以形成混合型的发展战略。加在一起就是十个发展模式可供研究。
　　今天的主题主要是外张这一块，首先看中国企业国际化国际扩张的基本特征，包括动机分析、基本路径、基本发展战略和基本的障碍和瓶颈。它的动机分析总扩起来应该是这几个方面，一个是寻求资源，国内的企业尤其是国有企业，比方说以非洲为主的这些投资主要是寻求资源，这是非常普遍的现象。这两年来中国的大型国有资源在非洲的投资引起了公众的负面印象，如果大家有兴趣专门研究中国企业在非洲投资的话多看看社会形象，把寻求资源和社会责任相匹配，这是在理论和实践上都值得关注的问题。第二个动机是寻求技术，无论是国营还是民营寻求技术还是这五个动机当中最普遍的一个动机。寻求市场包括高端的也包括低端的，也包括发展中国家和发达国家。寻求战略资产是动机差异化的一个主要差异，寻求战略资产包括品牌、管理能力、全球的分销渠道、人力资本等等。传统的跨国公司不是主要寻求战略资产，而是利用已经具备的战略资产。中国的企业是不断寻求战略资产弥补它能力组合里的缺陷。最后一个是保护规避，像美国的数量限制、欧盟的反倾销。中南美国家和拉勒比国家的投资出口到发达市场的时候就没有这个限制。
　　大家有兴趣对中国的跨国企业和西方的跨国公司进行比较的话，这个文章可以做，但是主要的核心还是这两个。一个是中国企业的跨国公司驱动力主要是为了弥补当前的竞争劣势，通过扩张或是吸引战略核心资产完善他们的能力组合，降低成本不是主要的动机。西方的跨国公司这十年来二十年来在持续扩张的时候，很重要的驱动力是通过规模经济的实现，降低全球范围下的总成本。如果和日、韩、新加坡、这些新兴国家的跨国公司相比，三十年前甚至四十年前亚洲四小龙这些新兴国家的跨国公司主要是被推出去的，本币升值、劳动力成本上升，由于这些原因他们没有别的办法，就推出去了。中国企业国际化主要原因不是由国内推出去的，是由国外因素拉出去的。特征上我把它归成小型参与者、后来进入者、陌生品牌、早期实验者。第一个小型参与者，和这四个相对应的特征是中国有很多跨国公司，但真正意义上的跨国公司很少，真正的跨国公司必须在多个国家有跨国直接投资、在这些国家的对外直接投资必须具备控制、对这些控制的多个国家的直接投资必须有内部整合。一般来说任何一个国家的企业国际化大体分为五个阶段：出口、在海外设贸易机构、对外直接投资、本土化经营、真正的全球国际化、如果用这五个阶段定义中国企业的国际化，我相信大多数的中国企业还是在所有的地三阶段。中国企业很明显的特征之一母国基地是全球成长的关键，无论你战略意义上多大的比例，内精是一个企业整体发展的部分。内部化的程度依然比较弱，缺乏全球营运网络的整合。
　　另外一个特征是中国企业国际化的进程道路有别于其他国家的跨国公司。首先中国企业的国际化是把内在国际化作为第一步，有多种方式，从贴牌生产到合资企业，这些都是在中国进行的，虽然没有迈出国界，这些国际经营的方式对他们经验的训练、知识的积累和对国外市场的熟悉起到了很多推动作用。这是很重要的一步，为了下一步真正的国际化起到了很大的推动作用。第二个特征是由于滞后者地位和快速的市场变化，中国的跨四不太可能沿用传统的地域扩展进化道路。欧美企业扩张的时候绝大部分是渐进稳健的步伐，现在有一个争论是中国企业国际化的轨迹应当是沿用日韩式的走渐进式道路，还是采用快速激进的跳跃式道路，我个人的倾向是很难笼统地用两个当中的一个答案归纳中国企业到底应该走哪一条路，首先是学不同类型的企业，多数应该是在比较稳健的轨迹当中采取一些跳跃式的步骤，小步来讲是跳跃式的，但是在国际化的整体道路中是稳健的。
　　第三个特征是在经营模式上偏好收购多于联盟，收购是通过品牌、分销渠道、技术、人力资源等增加竞争优势的更好更快的办法。
　　后面的这两页主要是讲中国企业国际化的内外部原因，为什么我们这十年来看到了中国企业国际化发展的更快更强的趋势。首先是政府对全球化的支持，不仅仅是中国如此，印度政府比中国政府在推动本土企业国际化的时候在财务和非财务政策上力度更强。第二跨国公司贡献和销售战略资源的愿望。西方的跨国公司日韩的跨国公司在全球化下也存在成长和生存的问题，他们现在一个阶段我们称之为结构性重组阶段，这给中国企业国际化带来了机遇，也是一个外部的机遇。但是对中国企业来说，他们共享和销售战略资源的愿望是一个普遍的趋势，无论是中国的企业还是国外的企业，现在所谓的国际联盟是维持核心竞争优势的基本方法。但是我们讲联盟的时候不要狭义地联想到合资企业，你如果看全球战略当中联盟的方式合资企业占的比例不是主体，主体的联盟方式是非合资企业。所以我们讲的联盟并不是狭义地指合资企业。境外标准技术的易得性、打入国际核心市场的愿望、企业家的精神。
　　他们在国际市场上的滞后地位和大型跨国公司在我们中国的后院里面逐步提升的市场权力推动了迫使中国企业采取更加积极的措施打入国际市场。全球竞争者已经在他们的后院建立了坚实的立足点，技术和市场前景的快速变化，产业和产品缩短和生命周期、中国的核心竞争力和战略资产方面不足。
　　这是一个很简单的模型，很难用一个简单的东西描述中国企业国际化应该走什么样的战略，假设用一个简单的图形表示，这是我归纳的几个要点。首先从中间来看，这是中国企业在全球化下对外扩张的成长步骤，先把内部国际化做好。也就是说你在国内搞联盟的方式或者贴牌生产等国际化经营的时候，要把内部国际化作为全球扩张的第一步。第二个是母国发展。内部国际化以后下一步要推动的就是把国内上下游价值链，甚至是平行的业务扩张，把这些业务做好。在母国发展的时候主要还是两条路，一条是培育自己的竞争优势，一条是培育自己的市场份额和规模经济。这两个是相辅相成的，这两个做好了以后为第三步向外直接投资打下了坚实的基础。母国发展基础弱，向外投资的时候风险高，企业发展的风险也高。国际扩张的第三阶段做得比较成熟之后，最后一个全球化外张的关键期是跨国运作，就是真正意义上的跨国经营。还有所谓的路径，就是HEAD模型，主要是几个部分。第一Home Base，我个人看来无论是哪一个类型的中国跨国公司，无论你的目标是短期、中期还是长期，无论你把眼光放在发展中国家还是发达国家，母国基地的成熟、母国基地的市场份额是你发展的关键。母国基地成熟以后是连接这几个发展阶段的连接点，这个连接点就是出口增长。成熟的跨国公司，包括摩托罗拉今天还是有很多出口，并不是所有的跨国经营都是通过对外直接投资。发展中国家尤其是中国这样的劳动力型产品具有相当竞争优势的企业，出口增长依然是全球化下的成长发展关键。最后的AD，不是把眼光局限在合资企业，而是放在更多的战略联盟，这是全球化下的一个通行战略。最后一个差异化。
　　技术形态上说有很多方式，归纳起来有这几种类型，兼并、收购、联盟和全新投资项目。如果在座的学者有兴趣做技术方式的研究，最关键不是比较这四个方式哪个好，关键是告诉我们在什么条件下其中的哪种方式优于其他的方式，如果用了这种方式如何克服它的缺点响应它的优点。兼并在以下几种方式当中是比较优先的，第一种是市场的能力，第二两个组织之间有兼容性，这个兼容性含义非常广泛，从企业文化到公司治理委员会的权力，所有这些都是属于组织相容性要研究的内涵。第三个资源互补。第四个之前有过满意的合作，是非常好的这种情况下会助推了兼并的形成。最后一个是双方的财务流动性都很薄弱，推动了兼并。
　　第二个是收购，收购是最近中国企业国际化当中非常流行的。第一个绕开技术壁垒很重要，包括政府政策的贸易壁垒和产业政策的贸易壁垒。还有其他几个条件，比方收购需要掌握它目前没有具备的能力、收购需要重新塑造竞争范围。你看美国的思科，它之所以能够那么久长期保持世界上垄断的地位，主要是通过收购方式，把硅谷新兴的欧盟新成立的企业还没发展成熟的时候思科就把它买下来，所以永远没有形成第二、第三强劲的对手，能保持全球的垄断地位。收购的方式有很多优点也有很多难点，这是我们这几年来而且未来几年的挑战。收购的原因大家都清楚了，如果看中国海外企业所面临的和收购有关的困难，第一个是一体化的困难，第二目标市场没有经过充分评估，第三个巨大的财务负担，第四个没有达到协同效应，第五个过度多元化，第六个管理者决策者过度关注收购。
　　战略联盟的技术模式有几个普遍的方式，第一个知识获得，第二企业需要在新的区域站稳脚跟，第三成本分享和风险分享，第四个合作有利于把饼作大。价值链的上游容易形成联盟，价值链的下游容易形成竞争，上游容易合，下游容易竞。
　　无论是兼并、收购、联盟，也一个目标就是合作伙伴的选择，我把合作伙伴的选择归纳成几个C，第一双方目标的一致性，第二双方资源的互补性，第三承诺，包括财务非财务的，还有风险对称性。
　　绿地投资对中国企业来说不是很好的方式，因为它意味着很高的风险，没有办法把中国的廉价劳动力利用起来。在研究中国企业海外战略的时候，我相信你会碰到一个困惑，就是很难用一个标准的答案做文章。主要的原因是中国企业有不同的类型，这是一个归类的方式，按照中国企业的所有权和国际市场的多样化做一个举证分析，我把它分成这四类，横坐标是所有制，纵坐标是国际市场的多元化，分成世界舞台的进取者这是民营的，对国际市场非常积极的。第二利基的创业者，刚进入市场规模还很小的。第三委托专家，国有的。跨国代理，第四，国有的而且国际市场参与市场程度很高。横坐标分为全球复制者、远飞型综合集团、定点复制者、恋家型综合集团。真正意义上的跨国公司更接近于远飞型综合集团，产品多元化市场就多元化。全球复制者是指产品经营不是多元化，但是国际市场的多元化，这种全球复制者需要关注的是全球顾客导向、高价值和价值比、统合的低成本和差异化战略、地理上或专门化的研发系统、全球垂直价值链、母国供应和生产基地、组织内共享。定点复制者是产品不多元，市场也不多元，它的战略应该是做好利基战略，以出口为导向，构建未来的核心优势，着眼于新兴市场，而不是欧美市场。恋家型集团主要是以母国的定位为核心，出口是为了利用母国的生产能力和规模，是母国市场的开拓者，在母国开展新业务的倡导者，在需要国际化的时候可以跳跃式前进。远飞型综合集团是属于高多元化，高产品多元化高地区多元化，这种类型的企业需要注意的第一定位是国际舞台的表演者，是成熟的内部和外部网络构建者，需要复杂的统合的研发构架，本土化经营要求高，需要构建卓越中心，固定成本分担，多重品牌差异化。
　　中国企业国际化过程中需要克服一些瓶颈。第一是管理技能缺陷，我提了几个想法，第一自我学习、第二向他人学习、第三向联盟伙伴学习。自己学习的时候可以学习三星等企业，成立自己的研究中心情报中心。向他人学习、向伙伴学习。另外一个和管理技能有关的是经验问题，派遣优秀的专业经理人员和合资合作方的地区总部学习。在中国搞合资的时候利用讨价还价的能力可以向他提出派关键的人到外方总部进行学习。将管理技能和经验内在化为日常流程、公司文化和激励系统。好的企业不仅是会学习，还要把学习的知识融合到自己现有的企业文化当中，这是关键。改善公司治理的透明度，这里面有几个想法，第一个邀请前沿分支机构的外方总裁或是董事加入到中国公司的董事会或者委员会，这样公司治理的透明度越高。维持双重的全球企业治理机制，组建激励委员会计划和监控企业的关键国际投资决策。邀请过去曾和公司有过良好关系与合作的世界顶级跨国公司总裁和董事长进入中国公司董事会，国外非常有名望的退休的董事长邀请他们作为中方上市公司或是国际化公司的独立董事，也是可供选择的方法之一。构建一个特殊的委员会―全球战略委员会，这不仅仅是中国企业需要做的，现在成熟的跨国公司他们也有全球的战略委员会，对CEO的帮助，尤其是跨国战略的构建方面起到了很好的经验分享作用。努力提高企业当地的合法性，改善企业公民的行为。改善公共关系形象，和刚才的也有联系。第一个考虑是在主要的前沿分支机构建立公共关系互补，第二用优秀的公关公司完成大项目，第三更正企业被误认为是中国政府所有或控制的错误印象，第四减少在商标品牌甚至公司名称中过分有着中文印象的名字。如果有必要分割出一些海外分支机构，联合中国的跨国公司共同为提升组织形象努力，成为一个很好的企业公民。改善专业机能，提高在国际会计、金融、管理、审计、税务和商业法上的技能，分为几点：和专业的海外服务提供商建立培训联盟、派遣职业员工到海外工作并且获得高级证书、和世界顶级商学院或是法学院建立合作伙伴关系量身定制企业的培训项目、通过和顶级商学院、知名专家、顾问的合作，转化企业的培训中心为企业大学、和合资企业中的海外合作方建立共同培训联盟或项目。跨国整合是最难的一点，主要有下面几个子系统，全球生产系统的整合、全球分销和品牌系统整合、全球研发系统整合、全球现金流和资本管理系统整合、全球投资及系统整合、人力资源管理系统整合，整合的关键是从组织形态上构建一个平台，这些子系统去协调。
　　最后归纳起来我觉得如果要问中国企业要不要国际化，答案是肯定的。但是中国的企业国际化一定是个漫长的复杂的艰辛的道路，那些准备好的企业才可以在国际化或是扩张当中成功。这里有几个关键点：设立一个合适的长期步骤计划，制定正确的进入战略利用自身的优势获取战略资产，在一个全球整合网络中开展本地化。最后的最后我相信中国企业的国际化应当是一种手段，是一种在全球化下面企业不断成熟发展的手段，而不是目标。
　　我的报告完了，谢谢大家。
　　提问：我提的四个方式特别是第三个同盟，但是要谈这四个方式必须有一个前提，双方的经济体制如何，价格如何。美国现在不承认中国的经济地位，尽管现在中国现在有一万多亿的外汇储备，很想拿钱出来，但都收购失败了。社会经济发展的程度不够，没有平等的谈判地位。
　　主持人：请陆教授讲讲怎么不受人欺负。
　　陆亚东：最关键是培养自己的核心竞争优势，您刚刚讲的联盟，联盟其实是一种博弈，我如果依赖你当然有很多东西要让位给你，中国企业不想被人欺负只有壮大自己。
　　提问：我的意见有些不同，我到丰田去见到他们的三把手，不和我谈。到日产去他们的领导也见到了，也没谈成。唯一的办法是拉动中国内需市场，原来丰田不理我日产不理我，现在都来找我，就是看好中国的市场了。
　　主持人：谢谢，我相信今天的中国一定不是十五年前二十年前的中国，我们现在往外走他们一定是不敢见我们，是求着见我们。谢谢陆教授。这是复旦管理学基金会给演讲者特制的纪念品，我补充一个信息，我们学院非常容幸聘请到陆亚东教授作为我们聘请的杰出教授，在我们学校开了两个月的专家门诊，我们的教师、博士生从中受益匪浅，以后还会经常来我们这个家。
　　下面很荣幸请到第二位杰出的华裔学者，张春教授。他是美国西北大学Kellogg商学院博士、中欧国际工商学院金融学教授、荷兰银行风险管理教席教授、中国金融研究中心主任，他现在是我们中国经济问题学术研究期刊、中国经济评论的执行主编，研究领域涉及公司财务、兼并收购、银行监管、风险管理、劳动经济学和经济改革与发展。他的研究在很多重要学术期刊上发表，也出版过很多专著，为中国、美国和欧洲的多家银行和企业提供过咨询服务。
　　张春：股利政策，就是所谓企业的分配政策，公司金融里面最重要的政策之一。主要的问题是什么样的企业应该多分配，还有用什么方式分配比较好。我最近的研究比较多，就是中国企业相对国外企业到底分得多还是少，今天主要是讲第二个问题，用什么方式。在国际上面通用的有现金股利、股票回顾，把公司赚的钱还给股东的方式。现金股利里面有正常股利、特殊股利，股票回顾有公开市场回顾和要约回购。我们看一下中国和国际上面企业的分红有什么区别。大家知道沃尔玛的所谓正常现金流，这是它过去20年的正常现金流，每年都增，没有一个是掉下来的，国外大的比较稳定的企业基本上都是这样，公司做得非常好所以是增的。我先讲讲发达资本市场的特征：相对净利润正常现金股利比较稳定，每季度分一次。当净利润由于暂时原因表现不好时，股利往往也不会减少。削减股利一般会引起股票的大跌。这些特征我称为股权回报的债权化，有点像还债。大家知道股权是剩余价值，但是在分配上特别是国外比较稳定的大企业，并不像剩余价值，反而有点像还债。这是通用汽车过去十几年的季度分红，开始也是阶梯性的，那时候做得还可以，九十年代的时候。到九十年代末2000年以后，大家知道GM在美国国内是碰到很多问题，尤其是最近一两年，一直是没有增加。到2006年3月份跌下来，碰到了非常大的财务困境。所以这时候不得不跌下来。当中粉色的是它的正常分红，蓝颜色的是每股盈利，平的是每股分红，每股净利润波动性很大，它的每股分红一直没有变。分红相对于净利润来说是平滑的。福特也有这个，它的分红是平的，然后它的盈利波动性很大。
　　中国的企业，中国A股1996年底上市公司只有481家，十年当中每年都分红的公司只有13家，十年中从未分红的公司也很多，有分红的股票当中十年当中平均分红次数只有4.19次，并不是很规律化，愿意分就分，不愿意分就不分。平均红利降低次数是2.29次。十年当中每年都分红的公司只有这13家。这十年当中所有公司的红利都降低，有时候高有时候低，这真的是剩余价值。举个例子，耀皮的分红，十年当中有高有低。百联，有几年没有分，有几年分很多。我要讲的一个道理是为什么公司要分红，分红的好处坏处。一个基本原理是委托代理，经营者喜欢滥用投资者的钱，你把钱投在公司里太多了他就会把钱花掉。分红是减少所谓待遇问题的一个方法。这个基本理论和我刚刚讲的有什么关系，西方有个观点分红是随意性的，很难解决委托代理问题。解决滥用钱的问题一种方法是硬约束，借债，不用股权融资用债权融资，公司赚钱多了就要还债，借债融资是减少代理问题的一个方法，这在国外是很重要的理论。借债的话分红就没有作用，分红的原因就是因为剩余价值，有钱就分，把钱浪费了不分。所以用股权融资就一定会有这个问题。我现在讲的道理不完全是，股权融资在一定程度上根据你分股利的方式也可以减少代理问题。选择不同的分红方式能不能减少浪费(代理问题)，股利不像借债，是个软约束。既然是软约束就很难减少浪费，我把钱浪费掉了，没有钱不分了，这是国外的主要理论。怎么样能够用股利来约束他们，用股权的债权化，在国外的大公司把股权的债权化或者分红的债权化是减少浪费的一种方法。稳定的现金股利有什么好处，稳定的不能随意减少的现金股利是公司给自己加的约束。约束了公司乱花钱的能力。这个约束是通过公司的信誉担保的，是对股东的一个承诺。有了这个约束股东的回报在一定程度上有了保证。股东看到公司用这种方式来分红，会对这个公司的股票更看好，公司的融资成本会相对降低。这给我们中国企业带来了启示，当然中国公司要减少代理问题可以鼓励他们更多的用债权融资，但债权融资也有很多问题，它是很硬的约束，万一这个公司有问题的话成本更大，虽然可以减少浪费。可以用股权融资，但是在分红方面给自己做一些约束，其实从长远来说是保证了股东的利益，减少了股东的融资成本，股东更愿意投你的股票，股价也会升上去。
　　国外的分红和国内的分红是有差别的，为什么国外分红会有这个规律性，其实这个规律性是公司给自己加的一个约束。这个约束的好处是为了减少公司随便乱花钱，减少了融资成本，股东会更信任。相对于债权融资，股权的债权化更有弹性，不是太硬的约束，避免债权融资带来的负面影响，万一还不了债会破产。
　　提问：以您的研究看中美股市，美国的股市分红稳定性是否对股价有影响？
　　张春：我并没有做这类研究，我现在做了两个论文，还在写一本书，《中国公司金融的理论与实践》马上就要出了，一部分内容在里面。我把中国的公司和中国在H股上市的公司以及中国国内上市公司他们的分红做了比较，和美国也做了比较。你刚刚讲对股价直接的影响，这个东西比较难做。股价的因素太多，中国现在有泡沫。你直接做这个东西是比较难做出来的，但是有一些间接的证据，刚刚说公司把股利减少了股票会大跌，这就是一个证据。直接讲你的东西比较难，股价是另外的问题，资产定价有很多其他的因素。
　　提问：不知道你有没有做一个研究，就是十年当中的上市企业有481家，每年分红的有13家，股市的回报率和他们这些长期分红的企业有没有相关性？
　　张春：股市的东西太多的变化。
　　提问：十年来长期回报率最高的可能是100家公司，和股利最高的100家公司，相关性到底如何？
　　张春：在西方做这种东西要被人家攻击的，西方也有这种研究，但是很难在最好的杂志里面发表。这里面的因素太多了，在股市当中东西不像做物理，一个公司的因素实在太多，很难说这个东西就一定是，有人做过，但是不能发到最好的杂志，因为最好的杂志里面有人会挑你毛病。我完全同意你的观点，要把这个研究仔细做出来非常难。因素太多，一个是企业债的行业，一个是企业债的时间段，还有各种各样的因素。股利增加或减少股票是跌了还是涨，这个研究很多。
　　主持人：由于时间关系以后再和张教授交流，谢谢。第三位报告人是管理学院自己的教授范秀成教授，他是博士生导师，服务营销与服务管理研究中心主任，主要研究领域是服务营销、品牌营销与客户关系管理等等。曾经是南开大学的教授和博士生导师，是我们花的很大力气挖过来引进的一个人才。他曾经在沃顿商学院做高级访问学者，在芬兰、瑞典、法国、台湾等等做客座教授和研究员，在很多权威杂志发表很多篇论文，著作16部，新世纪优秀人才，担任南开管理评论副主编，现在不是了。还有其他的一些期刊编委等等。
　　范秀成：刚才院长的介绍，其实我到现在还是南开管理评论的副主编，并没有免职。今天很高兴和大家分享一些信息，我和前面的两位杰出教授相比较还有一点区别，我介绍的是比较新的领域。这个领域在国际上也算比较新的学科领域，现有的知识、知识体系相对不完整，现在我们知道的东西还不是太多。所以我主要的目的是想把与这个领域相关的大致情况做一些报告，可以探讨的问题我们把它提出来。考虑到今天参加活动的有相当一部分是来自全国兄弟院校、商学院的老师学者，还有我们的同学。
　　昨天郭院士在“中国企业管理十年的经验”演讲中提到服务业是我们国家比较的短腿。一方面服务已经深入到生产生活的各个方面，另外我们对于服务的了解又非常有限。一提到服务很多人会想到餐馆、旅游，这些我们接触最多的行业。一提公交的乘务员，全国都学李素丽的态度。在很多人的心目中，服务业的做法是凭经验，靠感觉，师傅带徒弟的方式。但是在整个社会发展的大背景，特别是在信息技术科学不断进步的情况下，在服务领域也发生了很多变化，如何把服务作为一个科学作为一个学科来研究，是这些年在国内国外人们在推动的事情。服务业在现代社会经济生活当中的地位相当重要，我这有几个数据，发达国家来看二战以后他们陆续进入服务社会，已经是服务主导型经济。OECD30个国家的国民经济总量70%是服务业，全世界都加起来200多个国家和地区2000年的时候服务业占GDP的总数是63%，所以全球来看是以服务为主导的经济。农业社会主要是农业活动，工业社会是大量的制造业活动，到服务社会服务经济越来越普遍。我们有农学，很大的一个学科门类，也有工学，也是很大的学科门类，里面涵盖许多的子学科。但是没有服务科学，这也是人们迫切要研究它的重要因素。从发展中国家来看，服务站比也在不断上升，特别是随着科学技术的发展，新的服务和新的服务形式不断出现，服务在社会生产和人民生活中间扮演着越来越重要的角色。这是IBM在用的一张图，IBM公司最近几年在全世界推广东西，无论是美国也好还是印度也好发展中国家也好，总的趋势第三产业占的比重越来越大。这是为什么政府应该关心服务业的发展，对一些西方发达国家来看，新增就业的80%、90%都来自服务领域。
　　通过服务创造价值，通过服务来建立竞争优势，通过服务来获取收益的企业越来越多。我找了几家公司作为例子，在各个行业都具有代表性。第一家是IBM公司，IBM现在自称它拥有世界上最大的服务业，服务在引导着IBM的发展战略。过去二十年当中它来自于服务的收益在不断增加，2004年的数据，它的总收入是960亿美元，其中420亿美元是来自于服务方面。2002年它收购了普华永道这样著名的咨询服务，组建了专门的咨询服务集团。这是2004年IBM的收入结构，系统、软件、服务，服务占了差不多将近40%到50%之间。
　　第二家公司是苹果公司，苹果公司从今年年初开始也改名了，原来叫苹果计算机公司，现在改成了苹果公司，这意味着公司的战略转型。苹果公司几起几落，最近的东山再起很大程度是凭借着ipod这样一个跨时代的非常经典的产品。据说美国最近几年ipod非常风行，我看到有些报告，治安不好的地方有些年轻人会出来抢你的ipod，在年轻人中间风靡一时。具体分析一下产品本身，设计上确实是独树一帜，成为了这个行业的标准，刚刚陆教授讲核心竞争力，设计应该是苹果公司的核心竞争力。除此之外在功能上没有什么太大的特点，仿制品已经很多了，我一开始看到的时候真的有点惊讶，包括索尼、三星，仿制品的样子和真品没有什么区别。几乎所有的组件和组装都是外购的，模仿不是太困难。ipod公司的东山再起更多是依赖于下面的这个，也就是ipod+iTunes，硬件和软件的结合，结合的背后是很大的服务平台。ITunes现在已经有五百多万首歌曲，你买了ipod下载音乐只能用它的iTunes，当然中国不在内，因为我们国内的盗版比较严重，没有这个服务，一首歌是99美分。号正式推出这个服务，到今年1月份累计下载了20亿首曲目，占同期合法网络下载音乐的80%。这个东西要复制相当困难，与世界上最大的五家唱片公司签约，组成了战略联盟。
　　第三个是美国很有名的机构，叫梅约，是世界上最大的私人医疗体系，创立于20世纪初，有8家医疗机构与5所医学院。这家公司近些年通过使用先进的计算机技术和信息系统，建立了一个可以分析各种来源和格式的变换数据的数据库，这样医护人员看到相似的病历可以在最短的时间内找出关联性，作出更加准确的诊断。而且这种技术可以找出病人是否有对药物有过敏情况，更高度的个性化。很多人觉得梅约的方式意味着医疗体系这个行当中间新的商业模式正在形成。第四家公司应该是中国人很引以自豪的，海尔集团。海尔集团靠优质产品起家，但是这些年来它的发展更多是依赖它在国内建得最早、最有效、最成功的守候务体系。前几年我到青岛比较多，每年大概要去几次，有上EMBA班的一些课，与青岛企业界的领导们接触得也比较多。上课过程中我提到一个例子，我说海尔做得好，海尔有几个战略，要做全国第一，全国不能第一就品类第一，如果哪个都达不到这个业务不做了。我讲完以后他们说您听过另外一个版本的三个一吗？我说我愿意洗耳恭听，第一个一是一用就坏，第二个一是一叫就到，第三个一是一修就好。这是前年，海尔原来发家靠的质量体系有问题了。另外一方面也验证了它的服务系统没有问题，非常有效。所以现在海尔的美誉度客户满意度在很大程度上是靠它的优质服务来驱动。这是海尔的服务理念，叫企业生存的土壤是用户，然后下面是模式。多年来它的服务体系在不断创新升级，这是不同年份它的服务措施。这是2004年全国用户满意度调查，涉及电视机、洗衣机、空调、微波炉等几大类产品中间，海尔所有的家用产品用户满意度都排在第一位。仔细分析一下，产品可靠性的评价是靠后，性价比也不是最好，但是顾客满意度最高，这个满意度从何而来呢，其他方面比较低服务是领先的。
　　最后一个企业的例子是携程网，它做的业务是原来旅行社做的事情，订宾馆、机票。它做的行当是很老的行当，但是他们采取了全新的做法，有一批年轻人原来是搞IT的，在国外有经验又有一些想法，对这样一个传统行业进行了改造。短短的几年时间，到今年差不多七年多的时间，成为这个行业的龙头老大。听他们介绍携程去年的公司利润超过这个行业所有其他公司利润的综合，有将近六千名员工，拥有据说是亚洲最大最好的呼叫中心，我很多年前就接触过携程，在机场塞那个东西，我拿了以后就扔了，它的服务我也没有用过。我最近问了身边的人，所有用过的人都说做得真不错，将来再亲自体验体验。这家公司最近提出来叫Web2.0服务2.0，他们的成功就在于原来是靠人工服务，把质量很难控制也很难管理的业务借助英特网标准化科学化了。我和这家公司接触的过程中发现他们确实有很多可圈可点之处，他们的优势第一个是规模化经营，通过战略联盟整合资源，搭建了一个很大的平台，截止到去年年底它的会员1500万、与它合作的酒店超过28000多家。第二技术先进，采用了现代化的服务系统，包括客户管理系统、呼叫排队系统等等。另外它有一套无误体系，现在中国制造的产品之所以可以行销全世界，虽然我们价上不去，主渠道进不了，但是能被人广泛接受，特别是相当多的企业能给外资品牌做OEM，是因为我们的产品质量靠得住。但是服务方面的规范管理体系还不完善，很多概念服务行业都没有。我们8月份会在全国做一个将近四千家企业的中国制造业服务业企业质量管理现状的调查，问卷出来以后想一套就完了，找了一些企业试试，结果服务业的企业来了以后看不懂，不知道你说什么。携程不仅有体系，还采用了6C的方法，很超前。
　　在整个生产实践中间已经有很多企业走在了前列，学术界有关服务方面的相关学科领域从管理领域来看主要有这么几个方面。有服务营销，营销学是最早研究服务的，在西方始于六十年代，七十年代搞运营管理的也开始做服务研究，八十年代搞人力资源的也开始关注这方面的问题。这三个学科是管理学中间对于服务仅有的研究领域，其他领域相对比较少。虽然我们很早就注意到这些区别，但是进展很慢。我们现在的会计系统还是基于制造业，成本核算、物料消耗多少，加起来就是你的成本。服务业的概念显然不完全适用，现在有一些提法但是没有相关的成果。八十年代中后期以后方方面面的东西需要整合一下，提出了服务管理的说法。
　　我在国内接触这方面比较早，跟企业在接触的时候他们不知道服务营销这个词，但服务营销这个概念还是了解的。服务营销不仅仅是营销，是远远超越营销的。西方六十年代开始，在八十年代进入一个快速成长的阶段，这是推动学科研究的外在驱动因素。放松管制、竞争激烈，企业觉得这方面有需求。另外重要性不断提高，从企业来看我们刚才也提到了。在七十年代很多人的困惑是传统管理理论和方法基本上是基于制造业，那些东西运用到服务业的时候感觉有局限性，有些人开始专门针对服务方面提出一些理论展开一些概念，开发出体系工具，做了大量尝试。这个阶段有位非常重要的女士，她为这方面的研究比较起到了非常关键的作用。她是六十年代哈佛的MBA，七十年代担任花旗银行下面一个投资业务部负责市场的副总。她发现银行的营销和原来在商学院学的营销部一样，在商学院学的营销都是快速消费品，4P之类的。她就开始自己做一些研究，探讨新的理论新的方法新的工具。这个是做服务营销研究最基本的东西，搞营销的人对于服务可以这样理解，这是一个界限，服务过程中间顾客A和B相互之间有影响，他要购买当然是购买你给他提供的visible，直接接触到人和环境，但是也有看不到，所以服务业有前台后台的概念。这个图非常简单，把服务最主要的东西体现出来了，意味着服务是一个开放性的，是有顾客参与的，有设备、管理系统、程序、看得见的看不见的系统。图很简单，但是反映了很多服务方面的基本特点，这个模型是Servuction Mobel，是法国人提出来的。这是服务营销研究的基础，除了服务客户之外内部营销和交互营销，企业的承诺能不能做到很大程度上取决于一线员工的表现，他的言谈举止，顾客是不是满意再不再来也取决于一线员工。这些员工不仅仅是业务人员，同时也承担很重要的营销职责。这些人又不是属于营销部门，你怎么样影响和管理他，要有内部营销，给他灌输理念，传递信息，创造条件。从服务方面来看营销的边界就扩展了。这是传统营销所没有的内容。这是有关服务和有形产品的区别，学者们研究了很多年觉得主要区别在这几个方面。看不见摸不着的东西比较多。第二你服务的水平、质量因人因事而异，变化性大。如果要完全一致确实不容易做到，质量稳定性对于服务企业特别是大型服务企业来说绝对是一个挑战。生产和消费同时进行。意识性，服务企业没办法通过库存来调节关系。最核心的东西归结为一点是顾客要参与到你的生产系统，价值是在顾客参与的条件下通过与服务企业的人、系统、流程互动，这个价值才能够创造。这样一个特点给服务管理带来了很多挑战。
　　这是营销方面对于服务的研究，最重要的一个领域就是顾客感知的服务质量。这是到目前为止有关服务方面研究最成熟，实践方面运用最普遍最广泛的研究成果。这是有关服务营销发展的几个阶段，不同阶段有不同的问题。1980年到1985年发展非常快，与大的政策背景有关系。1986年以后越来越走向成熟，主要特点是多学科、国际化。不仅涉及营销学科也涉及人力资源，还有运营管理等等。从六十年代开始一直到九十年代服务营销已经越来越成熟了，这方面的研究对于服务管理和一般管理产生了一些影响，比方像顾客满意、长期经营的理念最早是来自于服务行业，现在已经成为了非常普遍的经营理念。还有个很重要的贡献，一本权威的杂志2004年第一期第一篇文章谈到一个主题，名称是“以服务为中心和以商品为中心的逻辑”，新的营销主导逻辑就是服务主导逻辑，作者建议应该通过服务的角度来对整个营销甚至管理做新的考察。如果真的从这个方面考察会有很多方面的区别，企业增长的方式，企业与顾客之间的关系等都会有新的看法。同时他提出了八个很重要的命题，当然有一些是比较极端的，比如所有的经济都是服务经济。有一些是抓住重点的。人力资源、运营管理方面也有一些研究，服务科学的概念是2004年IBM一位工作人员提出的，他们组建了一个机构正在推进这件事情。这个人后来在哈佛商业评论上也发表了文章。服务科学是一门新兴的复合交叉性学科，试图将计算机科学、运筹学、工业工程、企业战略、管理科学、社会认知甚至法学的东西综合在一起，发展现代服务业需要的相应技能。这是对服务科学的基本理解。
　　为什么要提服务科学主要是几个考虑，第一技术进步，特别是信息技术的发展，从根本上改变了服务的方式，但是从人力进步、科学技术的影响来看，IBM公司做的调查表现科学技术的突破对制造业贡献很大，但是对服务行业的贡献很小，潜力很大。另外是和政策相关的，美国商业周刊说现在是最需要把服务和科技结合的时候，偏偏这一块又不大好。IBM公司从多年的经验当中发现，软件开发、系统开发很擅长，一到和客户接触，心理、行为这些方面还不足。所以IBM这几年已经开始大量招收有心理学、营销学、社会学背景的人进研发团队。服务系统缺乏体系化的知识，这些是最根本的原因。现在知识存在于人们的头脑中间，把它组织化标准化程序化，一般都是师傅带徒弟，这种方法是做不大的。IBM公司预计未来会聘用五万名左右的复合性的服务科学人才，现在已经和斯坦福、南加州大学等都在开这方面的课程。2006年12月份IBM中国公司和教育部签署了合作备忘录，想在中国大学里面推广这方面的学科，教学、研究以及和企业的合作。我们现在也在参与做这个事情，8月6号他们要在威海召开第二次会议。这是美国亚利桑那州大学，他们是商学院搞服务研究的，这对于国内的管理学院、商学院要开展这方面的研究他们的经验更值得借鉴。这是全球在服务研究方面的基本情况，这是一些主要的单位。这是对大学里面开设的课程从上个世纪初到现在做了一个大致总结，发现最近几年和服务行业相关的越来越多。后面的是说如果要开展服务方面的研究，这些可能是我们可以考虑的出发点，把服务作为一个开放性的系统，而且是一个高度复杂的社会经济技术系统，需要多学科的交叉和融合，工程、社会科学、管理、经济方面的都需要。对服务系统的研究，怎么构建怎么演变，都是非常重要的问题。这个主题更重要，合作创造价值，这是服务领域最突出的，越是专业化的服务这个问题越突出。新技术和服务创新，我这也列了一些，供大家参考。谢谢大家。
　　提问：谢谢范老师，技术含量不是很高的制造业行业是不是不应该过度强调服务营销？
　　范秀成：你这个问题提得很大，我想分这么几个方面。企业是不是把主要的注意力放在服务上是取决于它的战略，海尔是一个老品牌，它不做服务不行，格兰仕就是底价，它的成本控制是在生产上，也同样成功。如果从大的社会趋势看，国外有一个提法是叫制造业的软化，一些制造业企业在转型，想摇身一变转化成服务型的公司。这个是和他们所处的环境有关系的，像IBM发现在它所从事的领域中间，按价值链分析附加价值大的东西已经不再是硬件，可能是软件，所以它要进入附加价值更高的领域。对中国企业来说是怎么样把计算机做得更好更便宜，更经久耐用。所以和企业总的发展是相关的。另外一方面把这个话说大一些，我们国家现在经济增长方式是高耗能，大量消耗资源的增长方式，有相当多的企业如果能转化成服务型的公司，可能在一定程度上会缓解这些资源短缺、环境污染等问题。在国家有一家做洗衣机的，以前它的目标就是让家家户户都用我的洗衣机，但由此带来的社会结果是每家一台洗衣机，每家的洗衣机90%时间是闲置，这是不是社会资源的浪费？后来他们改变做法，开洗衣店，一个公寓楼十台洗衣机，90%的时间在运转。当然还有些是经营理念方面的问题，理念上正确，操作不一定对。
　　主持人：非常感谢范教授。
　　主持人：下面很荣幸地请石勇教授个我们做演讲，他是中国科学院虚拟经济与数据技术研究中心常务副主任，中国科学院研究生院院长助理、中国科学院研究生院管理学院副院长。出版了十部专著，在30多种国际顶级期刊和其他杂志上发表100多篇学术文章。是我们国家杰出青年海外基金奖获得者，2004年中科院国外杰出人才计划奖获得者。在这方面有很深的造诣，欢迎石教授。
　　石勇：谢谢郁老师的介绍，各位同学、各位老师非常高兴有机会和大家见面，我看今天的演讲安排非常有意思，不知道同学注意到没有，今天演讲的题目从营销到金融，从供应链到战略管理，都有个特点，什么特点？就是离不开数据。我到美国商学院读书的时候当年读管理的不超过20人，现在人才辈出。我过去是学数学的，再学管理，万变不离其中，主要是做数据。我得了很多奖，我们现在是首批用数据挖掘做石油开发，我们的研究院名称很有意思，中国科学院虚拟经济与数据技术研究中心，有非常不错的研究团队。
　　现代西方科技发展最快的也两个明显特征，一个是数据挖掘手段，一个是以网络为基础的知识管理。信用卡就是典型的数据挖掘，信用贷款是有风险的，我们怎么管理风险，就是挖掘。第二个美国的反恐计划，通过各种渠道去搜集信息，包括网上的信息，用数据挖掘的手段去观察恐怖分子的活动。中国科学和技术发展中长期计划“大规模的信息处理和知识挖掘的理论和方法，被确认为支持基础科学研究和国家战略的关键技术之一”。中国从20世纪90年代以后就开始研究数据挖掘，刚开始做数据挖掘的时候并不知道怎么做，现在已经形成了，因为有很大的要求，各个数据库已经建立，市场也预测得很多，例子也比较多。随便举一个，我们现在在做的人民银行信用局信用数据库的尽力，每一个人的信用评分都是由我们做出来的。管理的问题是一个挑战，如何发展能迅速处理海量数据的数据挖掘方法、如何发展能测试基于数据的知识管理系统、如何发展数据挖掘与知识管理这一交叉领域基础理论、如何用数据挖掘与知识管理的交叉理论支持管理决策。我们的研究中心主要工作是研究数据挖掘与智能知识管理系统框架，当然还做实证研究。
　　人类处理数据已经有几百年的历史了，真正用数学的手段处理数据可以追溯到统计，这是1783年一个非常有名的统计学家Richard发表的文章，就是用数据预测英国这个国家将来的负担能力，这是原版。人类用数据手段解决问题有几种不同的方法。什么是数据仓库的概念可以举两个例子，大的饭店，每天进肉进菜的过程就是数据库，原材料进来，切菜之类的就是数据仓库，最后作菜是数据挖掘。所以概念不一样。本身是一个数据仓库，整理得非常好。如果老师让你做个作业，作业的结果就是数据挖掘。张三和李四，他们的信用用两个来表现。如果你的工资是六，那代表他的工资可能是一年五万块人民币，年龄是8。这是数据仓库的数字，已经通过规划处理了。李四的每个指标是8和12，你要做的事是找到一个切线，找到维度的位置，用0.4×6，0.6×8，平均分分别是7.2，10.4。建立数据模型就是要把重叠的拉开，这个模型的好处是分多种问题，可以用数学的方法建立很多方程。用数学工具去测试数据的时候不可能100%正确，一定有一个标准。比如非线性的东西怎么样，我们也可以做，做过很多这样的工作。我在美国数据化方面已经培养了17个博士，有6个博士是正教授。这是我的学生做的一些工作。今年在美国召开的数据挖掘会议是由我做大会主席，到时候世界各国都会去。大家知道SVM，这是特殊的情况，我就不讲了。
　　数据库就是这样，随着你信息量的上升，数据结构开始缩小，我专门写过这方面的文章。我们做e-Business很清楚了，用不同的方法做，四个例子，信用卡、Intrusion&detection、九七三计划、网易。这是我们在第一数据做的工作，大家看信用卡会发现每个月报告有几个大指标，一个是你负债的情况，一个是你取钱的情况，一个是你买东西的情况。这是我们的测试标准，随便给大家举个例子，德克萨斯一个小银行的数据，上面是蓝色的线，下面是绿，六千个人，他们都是搞IT的，破产了有破产记录，小银行每次做分析是三万五千美金，20分钟时间。对银行来讲是很合算的。Five-group，没有技术做不到。这是中国的数据，这是美国的信用积分，平均分数678分，假设人之初性本善，刚进市场的是好人，以后犯罪了要扣分。中国的平分，线不太好看，674、657、674、681。美国的分布和中国的分布，中国的消费结构几乎和美国一样，为什么？我们现在买房子买车，人民银行看了非常高兴，很有信心。我们也做了，它在中国市场占领1/3的份额。
　　美国的反恐计划，这个项目我们已经开始在中国做了，具体的不讲了。黑客的攻击网站就像信用卡一样，你攻击网站总想攻，但每次都有蛛丝马迹。网站攻击的人大约有四种，第一种是DOS，你攻击一次不让你进去就算了。第二种是尽管没授权还要想办法进去。第三种是没有授权但一定要想办法攻击它。第四种是绝对的坏人。两种错误，一种是把好人看成坏人，一种是把坏人看成好人。我在美国是第一批用数据挖掘做艾滋病的，已经发表了不少文章。在中国小到感冒大到癌症都可以通过数据挖掘做。网易的项目，市场来源有三个，第一是广告，第二是游戏，第三是VIP客户。这是我们做的分析。美国第三大保险公司，主要是(巴菲特)做的，我的学校在美国就是他建的，本来我想建议他来中国的奥运会，但是医生建议他不能多做活动。金融和保险都是和数据有关系的，大家知道这个行业是最热门的，不管学MBA还是学什么都可以和这个行业挂钩。中国的计划，中国国家审计处二期审计的工程是我们做的，中国人民银行上海外汇交易中心的规则是我们做的等。昨天大家听了报告，早上岚清同志接见我们，对郭院士的看法很赞同。我们要赶上美国非常难，要说数据挖掘我们是第一的。
　　提问：很高兴有机会听到石勇教授的报告，我们是老乡，也是同行，现在在上海财大经济学院。听到你的报告我觉得对我的启发很大，在财大有一个数据中心，我对它的那个不感兴趣，你从数据挖掘的角度做的报告对我是很大的启发，也是今后的方向。我们通过数据分析，目标和远景是什么确立的？
　　石勇：这是非常著名的优化专家Mangasarian，他做的这个实验很简单，第一，线性规划，加起来求误差是0和1，没有目标函数，可以看成是一个简单的没有目标的规划。第二个非线性规划，预见的那种重叠到最小。我的观点是为什么不把两个弄在一起，找它的权重，空间找出来。我把这个东西发展出来，把数据之间差别的东西用函数方法做出来。
　　提问：我刚才看到你做入侵检测的数据，很巧合我也做过这方面的研究。但是在产业界更多是使用模式匹配，尤其是互动问题牵扯到博弈，就和菲利普斯曲线一样，当大家知道你这样做研究曲线就不是这样走的，互动问题你是怎么考虑？因为我觉得做信用卡这些非互动的东西一点问题没有，但是一到互动就和测不准原理似的，对做股票什么的我是有很大疑问的。
　　石勇：根据我们的经验，他们有他们的规律，我们有我们的模型，我们的做法 通常是两种途径，先按照我们的模型做一套规律出来，可以检验它的指标，通过互动的原因把模型进行修正。为什么说一定要做模型，模型最关键的不是在它的本身，而是在它的预见力，这是人没办法预测的。第二种方式在它原来的主体上面抽出一个因素来根据数据的结构建立它的离散中心，还它原来的情况。和用数学原理建模再修正参数的老方法不一样，是两种方式。
　　主持人：谢谢石勇教授，时间关系不再给大家提问的时间了。非常前沿非常有用，很有吸引力的一个领域。希望以后和石勇教授有更多的合作，因为我分管师资和引进人才。非常感谢，我们有一个奖励基金会定制的纪念品。下面有请最后一位演讲者胡建强教授，他是哈佛大学博士、后来在波士顿大学工作，是我的校友，毕业于复旦大学数学系。担任过数家国内外企业的顾问，现在是九州通管理集团总顾问。他研究的领域包括供应链管理、生产流程设计、劳务人员分配、金融产品等，在各种国际顶级期刊上发表70多篇专业论文。而且胡教授现在也是我们的杰出特聘教授，在不久的将来也会加入复旦，是我们引进的另一位杰出的人才。
　　胡建强：我想分两部分，供应链的基本概念和案例，时间的关系我把前面的部分跳过去，因为大家很熟悉供应链的基本概念，无非是从原材料到成品的过程，整合在一起来建设。供应链当中的目的有两个，一个是降低总供应链的成本，还有一个是满足客户的需要。刚才的话题也谈起过，什么叫要满足客户的需要，在供应链中的质量、服务，都是一个整体。
　　我没有把名字写下来，但我想大家都知道这是一个什么企业。这是一个医药商业企业，以医药批发、医药物流和销售连锁为核心的民营企业。现在大概有9个分公司，100多个配送点，800多加连锁药店，它经营的产品大概一万多种。去年销售额将近130个亿，增长比较快速。目前在全国上万家医药商业企业当中名列第三，最大的是国药，第二家是，这是第三家在民营企业当中最大的。主要以批发和物流为主，仓库有三部分，后面这部分是立体仓库，当中这部分是放散货的平面仓库，前面是配送的部分。这是一些仓库的平面图，说起来是一年前的事，他们要搞供应链，我今天在这里做报告一个是说怎么解决实际问题，但更重要的作为一个研究人员怎么来寻找有意义的问题。所以第一个宗旨是要用我的知识解决实际问题，同样重要的是从研究的角度怎么寻找一些有意义的问题。
　　接下来给大家介绍一下药物流通行业。中国有13亿人口，占世界人口总数的22%，但我们用药水平很低，是美国人均用药量的2.3%。在后面几年当中的增长率将是比较快的，但数字相对还是比较小的。随着生活水平的提高和老龄化社会的到来，你可以想象这个行业发展会越来越快。还有一个特点，十几年前电器行业有很多企业，药物分销行业也是这个阶段。批发企业数量有七千多家，数量相当多，美国只有70多家。市场相当不一样。这个企业有9个分公司，运作相当独立，麻雀虽小五脏俱全，有自己的采购、财务、营销，全部都是自己做，除了小量的调度其他的系统相对独立。如果和外国同类的企业相比，Cardinal或是东邦比，国外企业很多是集中采购集中处理，定单送到一个地方下到所有的配货中心。配货中心职责很单一，就是收定单再发货，不做别的事情。这个企业当中每个分公司都是有采购、营销，什么事都做，反正9个分公司就是并行的。我刚刚开始做这个事的时候帮他们想这是什么原因，最近报纸上有报道说关于医药行业有许多问题，到底是什么原因。当然地方主义是一个原因，有限制，比方在上海要药店有很多限制，除了上海医药以外。我仔细想想有一个很大的原因，这是我个人的观点，信息系统和ERP系统做不了集中采购和定单处理。在美国各个州的税不一样，每个州对药品有一定地方性的限制。这不是一个根本问题，可能在别的行业也碰到类似问题。归根结底还是在信息上和ERP系统上的问题。他们想做供应链的整合规划，9个分公司主要是物流配送中心，现在有的已经在建设。我想说的是ERP的升级换代，目的有三个，集中采购、财务集中、搞比较好的库存管理。因为它还搞很多连锁店，要增加的建设，一个就是连接上游供应商、物流中心、配送点和终端客户，完全符合供应链的观点，要搞整体优化。
　　我谈谈在做这个事过程当中我的体会，为什么急迫地要搞这个事，刚刚说这个行业竞争很激烈，将近上万家的医药商业企业，毛利很低，3%到4%。外国的企业也开始进来，上药和广东广药都有外资参与。我个人认为在这样的一个环境下，搞科学的管理和先进的信息化系统会决定谁是最后的赢家。如果要成功一定有两点，一个企业自身队伍的建设，不能靠我解决所有的问题。我记得有一次我和国内比较大的一家做服装的公司谈，我说你有什么问题，他说不是很清楚，就想把供应链搞一下，我想请一个国外的比较好的公司，给我们看看能不能建个好的系统。我说首先你不知道自己想搞什么东西，经常听到有些企业花了几百万几千万做个系统谁也不用，即使有了系统没有人才，上线以后也没法操作。企业自身队伍的建设很重要。还有高层的参与和支持。有一次也是一家做服装的企业，他很感兴趣搞这个，接待我的是财务的人员，肯定不行，如果没有高层的参与和支持这件事肯定搞不好。说到专业人才重要主要是三个，一个是前期研发，你要搞清楚到底要做什么事。第二在系统开发中帮助开发和实施系统。最终是系统的操作。相对来说这个民营企业我还是很满意它的队伍，有一个物流部，总部大概50人左右，专门搞物流仓储。有企划部，专门负责公司业务流程的，30个人左右。信息部专门负责信息和系统的开发，结合第三方软件公司的合作。在高层的参与和支持当中，特别是我说的ERP后面有专职的副总，而且是直接和董事长汇报。基本上具备了这两个条件，人力也有，而且高层非常重视。
　　最后说一下在搞供应链当中遇到的问题。ERP不仅是一个系统，管理理念到底要做什么事，又时间比较长，三、四年的时间。怎么适合公司三到五年的规划，采购集中、财务集中，采取什么样的营销模式，这么大一个公司，基本上每一笔业务都要谈价格，什么模式，最后还和激励模式有关。关系到公司今后三到五年的规划，所以要调节好各个部门之间的关系。还有一块我们做OA的人很感兴趣，库存的管理，它是做物流的库存管理很重要。你给它提了方法以后就是如何改变采购的流程、激励的方法。最后一点是人才的培养，搞了很多先进的库存方法，要有人理解是做什么的，当有事情发生的时候怎么处理问题。这个例子是搞第三方物流，它自己有运输公司，我问他们董事长，你搞运输公司的目的是什么，成本很高。国内企业有一个倾向是供应链越搞越差，做衣服的人恨不得买块草地，从羊毛开始做，真有这个趋势。搞药的真搞一个很大的物流公司，自己用不了到得想办法到外面接生意。所以供应链越搞越差。和上下游供应商的协调，在美国这个已经是很普遍的事了。在这边有商业机密，有信任问题，还有不规范操作。这些问题怎么做。最后还是提到软件的开发，如何和软件公司合作。在这个过程当中我看到很多的问题，和国外的供应链有相似之处，但是在我们中国这个市场上有很多特性，我们怎么考虑。从两个方面，一个是怎么帮助它解决问题，还有一些理论上的问题怎么搞研究，就像我刚才提到的问题。
　　提问：我是复旦大学学院的校友，非常容幸能听胡教授的演讲，有一篇比较极端的文章，ERP的成功率等于零，列举了非常多的例子，它说目前实施ERP的这么多企业，在咨询公司承诺的时间、费用内，至今没有一家公司完成好过，你对这个问题怎么看？
　　胡建强：我很同意这个事，刚刚最后一点说和软件公司打交道，你应该做什么我应该做什么。国内的很多软件公司竟然说边上线边检测，这是从来没有听到过的事情，质量很差。要是用国际大公司的成本很高，没有几千万也下不来。并不是ERP这个系统没用，而是说在实施当中怎么做这个事。有很多事是要做，怎么做，又要省钱又要做好，在实施当中是很困惑的问题，看如何来和这些软件公司打交道。
　　提问：我是做软件的，我觉得国内的软件企业的确有很多地方是有待提高的，我们在做软件的过程当中为什么无法完成用户的需求，在实施过程中需求是来自于用户的更改。去年我们做了一个尝试性的项目，需求讨论了一个月开始做了，做到三个月发现这个需求比一开始的需求快了三倍，用户方是每个部门都参加，每个部门的领导都提意见。目前双方配合上也是一个问题。
　　胡建强：刚刚的项目有一个权力很大的副总在搞这个事，也是一个问题，靠一个项目经理人员调不到，事情肯定很难做。
　　提问：我的意思是现在ERP有很多模式是西方搬过来的，企业还要学习西方的管理知识。
　　胡建强：而且小公司也用不起。
　　提问：怎么解决这个困惑，到底是企业先学管理再上系统？还是边上系统边学管理？
　　胡建强：我个人感觉企业一定要有相应的人才做这个事，如果企业一点不懂的话没法做。
　　提问：客户希望通过上系统的同时来规范它的管理。
　　胡建强：有的失话我感觉双方都有责任，软件公司的责任和公司本身的责任。
　　主持人：非常感谢胡建强教授给我们做的演讲。上午五位报告人的精采演讲也让我坚定了做学术做科研的基本信念，实践需要理论指导，做学术做理论非常需要实践作为背景，而且要和实践紧密结合。特别是要从实践中间去提炼理论问题，特别是提炼有中国特色的理论问题，中国的经济发展大背景给我们提出了非常多的问题，发达国家的理论未必解决问题。我们在中国做管理学商务方面的研究有着非常广阔的前景，我们也有非常重大的责任，可以做很多将来可以在世界顶级期刊上发表的论文。同时为企业提供非常好的解决方案，帮助企业走向国际，提高竞争力。这是我个人最强烈的感受。上午的报告会五位演讲人都做了非常精采的演讲，非常感谢这五位报告人，也感谢各位的积极参与，包括兄弟院校的同行。今天下午还有分组学术讨论会，从301到304分四个小组，欢迎大家继续参与，今天上午的报告会到此结束。谢谢。
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